卓越班组长日常管理技能提升-教案-2014.ppt

1,卓越班组长日常管理技能提升,共同语言,集合-听音乐，准时到场,问好-“上午好”回答：“非常好”,新鲜的空气-请不要在教室内吸烟,封闭的环境-排除一切外部干扰,一定要遵守喔！,积极参与-给予并获取信息,2,角色转换篇,3,为什么需要班组长？,专业能力强,管理能力强,设备学历工艺经验物料工龄,制度激励流程指导标准沟通,产品,员工,我好担心现场！,案例分析：郁闷的吴昆虎,5,班组长吴昆虎性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做事积累了丰富的工作经验。但是最近吴昆虎遇到了烦心事，下属们对于额外的工作总是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋洋无所谓的样子，偶尔还会听到他们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为领导的吴昆虎自己也知道大家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮不了大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。可是就这样还不行，昨天，上级领导发火了，问吴昆虎这个领导是怎么当的，说他最近工作做得一塌糊涂。吴昆虎郁闷得不行。请问：1、您认为吴昆虎目前在管理上存在哪些问题？2、如果您是吴昆虎，应该该如何改善目前的处境？,问题诊断,1、不清；2、自我不足；3、缺乏工作的思路；4、分解不够；5、缺乏能力；6、技能不足；7、和下属的不够。,角色定位,激励,梳理,任务,团队领导,激励,信任,改善措施,1、状态的调整；2、自身的工作职责、工作目标及差距；3、差距原因；4、对影响因素作风险及性分析；5、和做坦诚且深入的沟通；6、确定并实施措施；7、将不可控的因素请求的支持。,自我,梳理,分析,可控性,下属,改善,上级,管理的真谛,7,管人,理事,管理,自我管理,管理就是通过他人实现工作目标！,成长中的困惑：,班组长成长中的障碍,9,做小事、育人才，育人才、做大事。,我的成长路径：,技术型风格,管理型风格,领导型风格,班组长的管理职责,8,人员管理,现场管理,化：激励、指导、沟通化：命令、监督、考核,导向：质量、成本、产量导向：材料、设备、工艺,结果,过程,人性,制度,如何衡量管理的有效性？,9,Productivity：人员效率/产量/产能利用率Quality：报废率/一次合格率/客户投诉率Cost：水电煤气等费用的降低/现场浪费的消除Delivery：交期/计划达成率Safety：安全/安全隐患/员工安全意识Morale：人员流动率/员工缺勤率/员工满意度,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,初始状态,管理失效,管理有效,员工积极性/团队凝聚力,12,11,人员管理的核心原则,人创造环境，环境造就人。,少数多数,1。班组长是；2。班组长是；3。班组长是。1。班组长不是；2。班组长不是；3。班组长不是。,指挥,教练,舵手,消防队长,警察,保姆,协管员,导演,护士,医生,上帝,管道工,班组长的角色定位,1。班组长是教练：亲和力；2。班组长是舵手：控制力；3。班组长是指挥：影响力。1。班组长不是警察；2。班组长不是保姆;3。班组长不是消防队长.,刚柔并济,班组长的角色定位,16,案例：刚柔并济应用,王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！如果您是他的领导，您该怎么办？,发展战略,组织设计,岗位职责,工作任务,任务内容,需要时间,责任人员,工作计划表,执行点检表,企业管理与目标分解,17,基于绩效的管理流程,18,19,工作改善,P,D,C,A,岗位职责,19,班组长的素质要求（配对题）,意识,不恰当的班组长类型,弱项素质特征,中兼,中艰,中煎,中奸,能力,激情,责任,中坚：中坚力量、中流砥柱！,碌碌无为型,心有余而力不足型,不温不火型,欺上瞒下型,表现特征（别称）,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,案例：没有责任感的年轻人,21,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,我的职业成长,1)提升职业智慧。2)处理好团队和人际关系。3)培养积极的心态。4)消除自我限制。5)清晰的职业目标。,企业发展,职业发展,员工成长,制造产品培育人才,职业循环圈,23,格局决定结局！,“我曾经想改变周围的人，但我发现周围的人都很难改变！我曾经想改变周围的世界，但我发现这世界更难改变！后来我不得不改变我自己，我惊喜地发现：当我改变了我自己，我就可以改变周围的人，甚至还可以改变周围的世界！”,共勉,24,我的岗位成熟度,管理型成熟度：_技术型成熟度：_综合成熟度：_,知人者智，自知者明。老子,25,现场管理实务篇,26,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员材料设备信息能源,质量服务价格品牌技术,27,迅发公司班组长李部庆工作非常敬业，喜欢亲自完成重要的事情，但最近因生产繁忙经常觉得力不从心，计划问题、设备问题、质量问题、安全问题、产量问题、人员流动问题叠加在一起压得李部庆踹不过气来，更让他烦恼的是，除了现场任务繁重之外，公司项目会议最近也越来越多了，李班长四处赶场，难免有时会忘了会议计划及项目任务，导致他的领导王涛最近收到跨部门投诉数量成递增的趋势。请问：面对如此尴尬的处境，假设您是李部庆，您会怎么办？,案例分析：理不清的李部庆,28,团队合作,设备,质量,成本,5S及目视化,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,现场管理之屋,29,3、班组长的价值不是体现在自己做了多少事情，而是让团队创造了更多的价值。,1、向上找意义、向下找方法；,2、领导管两头，员工中间走；,现场管理之屋的内涵,30,3N：过程控制不接受、不生产、不传递不良品4M：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理5S：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养6W：解决问题Why?Who?What?How?Where?When?7M：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品,班组长的现场管理系统,维持,改善,不重要,紧急,不紧急,重要,I：缩减,II：扩大,III：限制,IV：消除,提升效率计划改善,事先规划准备资源,量力而行委托授权,事先计划自我控制,时间管理策略矩阵,32,班组长高效的一天,33,34,如何做好现场计划管理？如何做好现场物料管理？如何做好现场设备管理？如何做好现场质量管理？如何做好现场安全管理？如何做好现场5S管理？如何做好现场效率管理？如何分析与解决现场各类问题？如何调动员工参与现场改善？讨论：如何提升管理的质量和效率？,班组长现场管理困惑,35,头脑风暴法的规则,确定题目范围；所有的想法都记录在FLIPCHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论不突出个人表现有意注重数量而不是质量。,头脑风暴：有问题不是坏事,36,问题的定义,当现状偏离达到需要纠正的程度就叫做问题。,37,问题的定义,当现状偏离目标或标准达到需要纠正的程度就叫做问题。,38,现场问题的类型,从时机来分：己发生问题问题、潜在的问题,从目标来分：、,从原因来分：4,问题的通用表现形式：七大浪费,39,差距型问题,预防型问题,改善型问题,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,问题意识,40,解决问题的素质要求,（经验判断）+（专业知识）+（思维技能）,第一招:查检表收数据第二招:柏拉图抓重点第三招:鱼骨图找要因第四招:直方图显分布第五招:管制图防变异第六招:散布图看相关第七招:层别法找差异,QC七大手法简介,42,为什么要做该作业？(Why)作业的内容是什么？(What)作业用到哪些方法？(How)作业由谁来完成？(Who)作业在哪儿进行？(Where)作业在什么时候开始和完成?(When),HowMuch,5W1H法,43,解决办法：,五个为什么？,44,PDCA循环圈,Plan计划Do实施Check检查Action改善,45,(),+(),+(),解决问题的素质要求,46,PDCA解决问题的流程,47,48,员工及团队管理实务篇,49,罗地亚科技有限公司为知名外资企业，于1998年正式投产，鉴于产品技术含量较高、工艺复杂，且公司产品处于市场垄断地位，员工收入福利水平曾长期处于市场领先地位，企业在人才市场拥有极强的号召力。张鸣为公司的老员工，由于其专业技能过硬、且企业忠诚度高，于2006年有幸被提拔成红旗班的班组长，在他的领导下红旗班的员工士气高昂、屡创佳绩，他的团队多次被评为优秀团队。然而好景不长，在企业利润下滑、公司薪资福利的市场号召力下降、企业招工难、新员工以90后居多的大背景下，红旗班辉煌渐失，甚至出现人心不稳，老员工消极怠工，新员工流动率加大等尴尬现象。张班长为此非常苦恼，经常思考自己到底该何去何从？如何才能重塑红旗班的辉煌呢？请问：假如您是张班长，您该怎么办？,案例分析：没落的红旗班,50,领导是人们并施加为达到一定而作出努力的过程。影响力是指改变人们行为和态度的能力。,什么是领导？,51,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。影响力是指改变人们行为和态度的能力。,什么是领导？,班组文化建设,53,好环境是一种生产力！,领导影响力,权力性影响力,威信,感情因素,知识因素,才能因素,品格因素,资历因素,职位因素,传统因素,非权力性影响力,亲切感,信赖感,敬佩感,敬爱感,敬重感,敬畏感,服从感,强制性影响力,自然性影响力,提升影响力的途径,54,1.独裁型2.民主型3.放任自流型,三种基本领导风格,三种领导风格的应用技巧,22,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格,重要,不重要,不紧迫,紧迫,独裁,独裁？,民主,放任自流,放任自流？,对工作的关心,对下属的关心,987654321,123456789,1.1型：无为型,9.1型：任务型,9.9型：集体战斗型,5.5型：中庸型/折中型,1.9型：乡村俱乐部型,基层管理的风格策略,57,团队现状诊断,规范,目标,领导,智慧,沟通,尊重,58,员工绩效能力X意愿X环境,领导绩效领导因素X员工因素X环境,影响绩效的因素,59,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,下属的成熟过程,60,下属的成熟度分析,31,意愿,低,高,能力,弱,人“才”,人“裁”,人“材”,人“财”,用才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,强,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,案例：下属成熟度鉴定,62,领导风格策略选择,33,指导：让人会做事支持：让人去做事,D1D2D3D4,策略选择,做/看说/听问/答,认可与赞赏参与决策授权,64,领导似水,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,指挥式,教练式,授权式,65,案例：惶恐不安的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。请问：如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,35,能力低、意愿高、D1、材、育、S1（示范、表扬）,员工老张是一个非常敬业的老员工，每个月的产量排名都名列前茅，也是很多新员工的师傅，他的主管也很器重他，他自律性也很高，从不迟到，早退，和员工们的关系也很融洽，一直以来都是其他员工的榜样。但老张唯独经常和技术员发生矛盾，有时候说技术员维修机器用时过长！有时候说技术员不及时过来！为此，还到主管那里投诉技术员，甚至差点和技术员起了冲突！技术员对他也是颇有微词，也到主管那里投诉说他不尊重技术员，不懂维修技术却在那里瞎插嘴！真是公说公有理，婆说婆有理。请问：如果您是老张的主管，您会如何处理这件事情？,案例：敬业的老张,36,能力低、意愿高、D1、材、育、S1（示范、表扬）,案例：困惑的邓主管,员工丁小娥来公司已经半年有余了，也系统接受过公司的入职培训及上岗培训，但在实际生产过程中，丁小娥不断品质意识不强、不能很好遵守作业指导书操作，也未依规定展开自主检查，同时也存在有隐患不及时汇报的现象。针对此现象，她的主管邓小平采取如下措施：1、进行耐心教导，说明品质的重要性；2、对错误的作业方式加大惩处力度；3、身边的同事进行监督；4、主管及QA部门进行巡检但跟踪两周下来效果还是不明显，在独立操作时品质异常明显高于其它员工。请问：如果您是邓小平，您该怎么办？,38,能力低、意愿低、D2、裁、选、S2（确认、表扬）,小山是一位聪明且性格开朗的老员工，能说会道且善于笼络员工，上班一有时间就和其它部门的同事一起聊天，对班组管理及班组成员评头论足，反倒是对工作没花多少心思去钻研，能偷懒则偷懒。小山的这种行为一直在挑战着他的领导老毕的忍耐极限，终于有一天老毕忍无可忍，决定找小山谈话。在谈话中，老毕给小山谈期望，但小山根本不感兴趣，爱理不理，于是警告小山，他的行为已经违反公司规定、影响团队氛围了，但小山不认为自己的行为有什么不妥，最终两人的面谈不欢而散。请问：老毕的沟通方式是否恰当？如果您是老毕，您该怎么办？,案例：小山与老毕,39,能力高、意愿低、D3、才、用、S3（确认、参与决策）,70,判断力乃领导力之母,案例：郁闷的杨嘉奇,班组长杨嘉奇来自于贫困家庭，他对也是来自贫困家庭的90后临时工贾心远格外关心。为了让贾有更多的发展机会，并且能更快得到转正，杨就严格要求他做好各项工作。但贾认为，来公司就是为了赚钱，对于没有好处的事情没必要太重视。因此，贾对杨的格外关照并不理解，并认为杨在安排工作任务时不公正，所以向生产主管告状，杨嘉奇觉得很委屈。请问：1、你认为杨嘉奇的好心为什么没有得到好报？2、你认为杨嘉奇应该如何得到贾心远的真正理解？,71,激励的内涵,激励激发鼓励,激励是指激发人的动机，使人产生动力朝着期望的目标行动的心理活动过程。,激励内部激励外部激励,72,激励具体方法,1)目标激励11)价值激励2)民主激励12)物质激励3)压力激励13)精神激励4)表率激励14)赏识激励5)榜样激励15)关怀激励6)竞赛激励16)感情激励7)竞争激励17)渲泄激励8)用人激励18)惩罚激励9)授权激励19)尊重激励10)信任激励20)信息激励,73,激励力是一种储蓄资产！,一言一行及时行动！,以身作则，给员工营造一个积极、愉快的氛围；给员工发表自己观点的机会；对员工做出的成绩给予及时的肯定；及时处理员工反馈的问题；改善现场工作环境，比如5S等；当员工生活中遇到问题时，给予员工力所能及的帮助；坚持每天口头表扬员工优秀的行为；肯定员工的能力、认可员工工作的积极性；开展团队活动，比如吃饭、唱歌、旅游等；定期培训员工,提升员工技能，给员工创造提升自己的空间；,激励菜谱,75,定期跟员工交流沟通，包括工作和生活等方面；倾听员工的声音，了解员工内心真实的想法；认可员工能力,赞美其优点，包括内在和外在优点；尊重员工想法，鼓励不同的声音；新老员工一视同仁，公平对待所有员工；换位思考，尤其是当员工犯错时，共同找解决方法而不仅只是批评、打压；经常自信、微笑面对员工；开班前会时互相问候；