2020年总经理年终总结及下一年的工作计划

总经理年终总结及下一年度工作计划尊敬的陈董事长和各位同事：大家下午好！今天，我们所有的盛丰人都聚集在这里。在这温馨祥和的时刻，我很高兴回顾过去，展望未来。新年伊始，一切都是新的。我们告别了忙碌而又硕果累累的xx年，迎来了期待已久的xx年。首先，请允许我代表公司祝大家新年快乐。龙年是吉祥、健康、工作顺利、家庭幸福的一年。回顾公司在xx成立时，公司只有3-5个人。人力短缺、条件恶劣、环境恶劣、渠道不通、生意难做、竞争激烈是当时残酷的现实。他们真的回答了“万事开头难”这句俗语。然而，正是有了明确的目标、坚定的信念、相互信任和相互吸引，我们才坚持下来。如果没有足够的人力，将只有一个人来支持这两个人。如果条件不好，创造条件。如果环境不好，他们会以受苦为乐。如果通道被封锁，突击防御阵地将会扩大。如果生意难做，就打破铁鞋。竞争是激烈的，我们有勇气去竞争，因为没有竞争的职业是没有未来的职业！融合了团队的智慧，公司一步一步成长起来，至今已培养了一百多人和一批骨干力量。在此我郑重承诺：公司永远不会忘记你和你对公司做出的重要贡献，你会得到更多的成果来分享！的确，公司需要你为榜样，带动更多的新力量，紧密融入公司团队，为公司的发展壮大做出新的贡献，创造新的业绩！我们取得的成就值得肯定。然而，我们需要重新审视当前的行业环境。国家已经开始了新一轮的房地产宏观调控。随时可能出台各种紧缩政策。整个行业都有不可预测的巨大风险。由此产生的市场压力将会增加，竞争将会变得更加激烈。市场。然而，我们也需要看到中国房地产业的巨大潜力和深层市场：国家推动的进一步城市化转型和城市化进程中的个人住房需求决定了对商业广场、写字楼和商品房等房地产产品的刚性需求。此外，惠州市政道路桥梁的建设和改造方兴未艾。这是一个长期项目，需要在未来几十年中不断推广。因此，我们不仅要在市场的寒冬中感受到危机的存在，还要看透行业发展的前景。我们也应该抓住机遇，促进公司的进一步发展。在过去的xx年里，由于公司全体员工的共同努力，我们取得了可喜的成绩。我们已经完成了电器城、百丘田村、宁山宁石项目、雅浦角一期合作项目，81%的手续已经完成，207道路改造项目已经完成80%的进度。同时，我们成功开展了208、209道路改造项目、天河家园项目、亚坡角项目二期征地工作和空壳山中通龙源项目前期开发工作。黄婷假日酒店的装修接近完成。一年来，公司规章制度进一步建立和完善，企业文化进一步形成，员工的工作理念进一步提升。在过去的一年里，公司也涌现了许多努力工作的优秀员工。通过共同努力，公司赢得了各界的认可。我为有你这样的同事感到自豪，也为能为盛丰这样一家强大、充满活力和竞争力的公司服务而感到自豪。总而言之，在过去的一年里，我们不仅取得了新的成就，也赢得了新的荣誉，这将为我们赢得新的发展打下坚实的基础。然而，这些成就只属于过去。如果一家公司想要成长，它的管理急需改进。同时需要加强人员的综合素质和专业技能。个人应主动改进标准要求，以符合长期的d接下来，我将谈谈公司在管理方面的主要不足。作为回应，我总结了六个关键词，即“盲目、困惑、忙碌、混乱、受阻和贫穷”。接下来，我将逐一分析：目前，公司的组织结构已不能满足公司经营发展的要求，主要表现在：组织结构不完善，制度分工不明确，部门间分工不合理，协调监督不到位，横向沟通不畅。这体现在：1.部门设置不完善，缺乏部分管理部门，导致管理不到位或专业化不足，工作标准和质量不能满足要求。2.各管理系统的划分没有遵循相似性、相关性和有效性的原则，导致系统设置重叠，系统功能不清晰，系统管理存在实际盲点。3.部门之间的职能分工没有真正遵循有效管理范围和统一管理的原则，也导致了部门职能的重叠，或者管理范围过大导致管理不到位。4.部门间横向联系不足，有效沟通不畅，部门间联系需要加强，有效整合和效率无法提高，无法形成“团结与力量、分离与细化”的理想局面。上述问题给我们的工作带来了一些“盲目性”。战略不明确，目标不明确，结果肯定不理想。公司的管理包括许多业务管理过程，每一个过程包括许多环节，每一个环节都应建立相应的工作标准，每一个标准都应有监督和考核来纠正偏差和提高执行力，以取得成效。目前，公司的流程管理相当薄弱。例如，项目开发管理过程、项目施工招标过程、合同管理过程、项目材料采购过程、财务预算控制管理过程、人员招聘管理过程、培训开发管理过程等等，要么没有，要么没有实施。这个过程就像水一样，“如果道路不平坦，水流就不会顺畅。”不健全的业务管理流程导致了许多不清楚谁负责这项工作以及他们各自的职责和权限。公司的原则和政策无法实施，甚至无法启动。我不知道从哪里开始。简而言之，管理是“混乱的”，执行是忙乱的，导致一片混乱。不明确的过程导致执行过程不顺畅，从而导致执行人不知所措。过程建设管理的缺失导致了系统建设的不足。因为这个过程是不合理的，它在很大程度上决定了系统不能被保证并且实现没有结果。没有制度，就没有基础，在这种情况下，即使有制度，也不能实施，这就等于没有“没有规则，没有方圆”，没有制度支持，就会导致“没有标准，没有过程控制，没有结果评估”，没有有效的控制。目前，该公司正在同时实施几个项目。我知道项目部的工作人员又忙又累，项目进展不够顺利，造成了很多麻烦。当然，这种情况是由内部和外部因素造成的。那么，在外部环境无法改变的情况下，我们只能通过加强内部管理和增加人力来提高晋升。我认为每个项目部的负责人对项目管理中的问题最清楚。工程技术标准不够明确，技术交底不够明确，文件传递不到位。质量标准不够规范，质量要求不够严格，质量管理细节不够细化。施工计划不科学，分工安排不合理，计划不落实，进度控制不到位，计划工期没有保证；又如，项目合同管理不够规范，项目预算不够准确，财务管理不够统一，安全管理不够严格，甲乙双方沟通不够顺畅，现场管理混乱等诸多问题亟待加强。更重要的是，项目部与公司总部之间的信息沟通相对缺乏或不及时，项目部提出的项目绩效进度报告、关键问题计划的审批、存在的问题及解决方案没有及时上报公司决策层，导致总部对项目情况的信息理解不清晰或滞后，过程控制不力，不利于项目的整体运作，甚至影响公司的业务计划。因此，项目总体管理计划的策划性、科学性、合理性和可操作性非常重要。否则，“忙”也是瞎忙，白忙，收效甚微。在此期间，公司还根据管理需要发布了一些基本管理制度，如考勤管理制度、奖惩管理制度、员工行为规范和会议管理制度等。但总体来说，实施不到位，监管不严格，奖惩不落实。如果我们有一个制度没有落实或不到位，没有监督，没有监督，没有考核，没有奖惩，那么落实的结果只能是“差”！例如，公司前一段时间颁布并实施了考勤管理系统，将早上的工作时间设置为8: 30。据了解，经过一段时间的实施，发现大多数人员都能严格遵守。然而，也有一些人迟到了。有些人在九点后打卡上班，他们迟到了半个多小时。希望今后各部门加强对员工的考勤管理，行政部门加强监督。财务管理是公司管理的核心内容之一。目前，公司的财务预算管理、财务风险管理、财务成本控制、财务审批流程、财务报销制度、公司财务和项目财务统一管理还不完善。管理问题最终是沟通问题。目前，我们的内部和外部沟通需要加强。例如，甲、乙双方存在许多分歧，许多问题经协调后无法有效解决。为什么主管部门不能发现一些内部问题，不能及时反映和处理发现的问题？为什么没有关于执行过程的报告，也没有关于执行结果的总结报告？这一系列的问题之一是制度不完善，更重要的是没有有效的沟通机制，信息渠道建设不完善，导致信息传播“堵塞”。存在管理问题，合作伙伴有意见，员工有建议，没有良好有效的反映和投诉渠道，无法与主管部门或公司领导建立联系，无法有效传递信息，无法报告计划提案，导致问题始终存在或重复出现。因此，由于小问题处理不当，小事情的积累和大事情的积累变得越来越难解决。xx年后，我们可能会有2-3个新项目正式启动。项目任务的加重和公司内部对改善经营管理的需求，都促使我们下定决心，迅速做出相应的改变，落实、纠正和解决上述问题。我们应该逐步建立一个系统组织改革迫在眉睫，势在必行。根据机构设置中的战略领导原则，我们的机构改革必须以公司的现状为出发点，以未来发展为出发点，以科学有效为关键点，根据当前公司的经营管理需要，着眼公司的战略规划和未来发展，建立以发展为导向的组织结构。目前，组织架构已初具规模，但仍需进一步研究、探讨和验证。必要时，各部门负责人也应参与并充分听取您的意见和建议，以便各职能部门能够清晰地界定公司的战略规划和发展目标，同时进行战略目标的分解，从而促使各部门更好地规划和实施本部门的工作任务，从而更好地理解、支持、适应和促进公司整体管理的提升。公司的业务流程建设应由业务主管部门牵头，行政部门组织，相关业务部门协助，通过联合研究、讨论和合作完成。最后，将整合关键业务流程，并编制公司的业务流程手册。所有未来的工作将根据流程和程序进行推广。对于公司的基本管理体系，行政部门是主要领导部门，其他相关部门积极配合完成。即由行政部门提出建议，相关部门给出建议，共同讨论并最终确定。对于业务模块要建立的系统，原则上由各部门提供方案，由行政部审核，董事长和总经理批准后实施。行政部应与各部门沟通，明确拟建立的体系计划，列出体系计划，制定体系建立计划，并逐步制定和实施。同时，通过建立系统的工作指导书，明确各部门的职能和每个岗位的职责，明确每个岗位的岗位资格、工作标准和绩效考核要求。它们必须在部门内实施，特别是在岗位上。工程部主要负责市政道路改造项目的管理，房地产项目部主要负责房地产项目的管理，总工程师办公室主要负责工程项目的前期开发管理、项目技术标准的制定、技术支持以及工程项目的预决算，各项目的财务管理由公司财务部门整体管理，项目部财务人员受公司财务部门的直接领导。今后，在投资和开发每个项目之前，总工程师办公室和开发办公室必须对项目进行全面的调查和论证。在对项目的区位信息、市场调研、现场调查、项目定位、产品设计、经济分析等方面进行综合分析和验证后，应编制并生成项目开发报告、项目管理计划等可行性分析报告，并提交公司做出正确决策。当然，在原有项目的建设过程中，由于综合原因，我们还有很多具体而紧迫的工作要解决和实施：比如，207、208、209项目的征地拆迁，我们需要拓宽思路，改变方法和形式，才能得出一个更具可操作性的解决方案。有效的沟通渠道通常包括公司例会、部门例会、座谈会、公司邮箱等。从现在开始，公司的例会要求每月至少召开两次，由总经理主持。部门会议每周至少召开一次，由部门负责人主持。根据管理需要，业务领导部人员负责组织相关部门人员召开座谈会，及时解决问题。项目部收执行力是检验组织工作的唯一标准，执行结果是检验执行力的唯一标准。目前，我们已经有了更好的工作条件和环境。该公司可以提供足够的资金、人力和物力支持。该流程和系统将在未来进一步改进。然而，光有这些还远远不够。目前，我们的许多工作并非没有要求和规定，但正是因为实施不到位，我们才没有实现预期目标。所以没有执行，一切都等于零，注定不会得到好结果！如果有实施，就必须有监督。今后，我们将实行部门责任制。各项任务的实施应综合管理，部门负责人为主要责任人，项目执行人为第一责任人，总经理室和行政部为主要监督责任人。应实时监控工作计划和实际进度，以确保实施到位并实现目标。如果工作任务的目标没有按照要求按时完成，必须追究相关责任人的责任。要提高执行力，首先需要组织和管理体系的支持；其次，它有赖于监督机制的监督和检查，但也需要各部门和员工的自觉，以高标准、严要求来规范和自律，实现自我完善！随着公司的发展，我们一定会让我们的员工分享胜