第二阶段实施报告

山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第二阶段实施报告一、 八个月以来山谷蓝/泰科曼公司所进行的组织变革今年四月以来，山谷蓝/泰科曼公司一直在探索一种全新的经营模式和管理办法，其实质是组织变革。这一变革在最初并没有十分明确的“图纸”，但随着改革的一步步深入，加上北大纵横管理咨询公司的协助，公司逐步解决了改革中遇到的问题。尽管目前有些改革尚未结束，但与八个月以前相比，公司已经发生了可喜的变化。在二00二年即将结束之际，总结公司在二00二年实施的变革具有重要的意义。1、 公司由以直销为主转为以分销为主，实现了三个战略意图。（1）、有效规避了法律风险。随着公司规模的扩大，公司应走向规范化经营，直销转为分销之后，公司有效的规避了法律风险。（2）、有效规避了资金风险。直销转为分销之后，公司应收帐款从四千万减至八百万，极大的提高了公司的营运质量。（3）、借助经销商的力量，实现对市场的渗透。在公司无力控制销售队伍、无法依靠销售队伍的壮大来扩大销售额时，借助经销商的人员和关系网络，能够很快渗透到目标市场。泰科曼产品已初见成效，山谷蓝产品尚无明显改观。2、 采取两种措施克服直销转分销的弊端。相对于直销，分销一般会失去对最终市场的掌控，尤其是对于山谷蓝/泰科曼这样的代理商来讲，这种弊端是不能容忍的。为克服这种弊端，公司采取了两种措施：（1）、增设山谷蓝大客户部和VIP大客户部，跨过经销商直接对最终客户进行关怀，将大客户资源控制在公司。（2）、正确定位经销商在销售过程中的作用。对于中心城市的医院，只让经销商承担商务职能，销售职能仍由地区办事处承担。这一做法是大多数国外公司进入国内时普遍采取的措施。3、 内部职能拆分，减少公司对任何个人的依赖，把资源集中到公司而不是个人。（1）、拆分原营销总监职能，增设市场总监，对销售进行支持和制衡；商务划归财务总监管理，解决货物管理的难题。（2）、原地区经理属于“一方诸侯”，通过山谷蓝大客户部、VIP大客户部的设立，降低公司对地区经理的依赖，打通地区经理的信息瓶颈。（3）、拆分原合同管理员的职能。前两项分别是在总监层次上和地区经理层次上的职能横向拆分，而对原合同管理员所承担的职能进行拆分是将其所承担的采购、物流、销售合同审核等纵向职能进行拆分。目前，这一改革尚未实现。4、 大力加强内部控制，向管理要效益。（1）、加强公司销售、市场费用控制，建立主要业务活动先申请后花费的制度，建立出差申请制。（2）、收回地区仓库。此前，地区仓库货物丢失严重，医院数、地区仓库数与总部数经常无法一致，公司缺乏对地区仓库的检查与控制，形成公司的黑洞。收回地区仓库后可彻底解决这个问题。（3）、收回地区备用金。转分销后，地区办事处所需地区市场费大幅度减少，加上主要业务活动均为先申请后花费，地区所需备用金大幅减少。收回地区办事处的备用金转而以个人备用金代替，降低了备用金总额，明确了备用金管理的责任。（4）、严格控制样品、坏品，加强对样机的管理。5、 实施新的考评体系。公司原来对销售、维修、市场人员的考评过于简单，后勤人员无考评。新出台的考评政策将对所有的员工进行全面的考核，并使考核与工资、奖金结合起来，旨在控制公司人力资源成本的前提下，完善激励体系，使公司管理规范化。以现在的角度来审视公司的改革，尽管有些改革尚未完成，但公司已经出现了可喜的变化：公司规避了法律风险，成功地转到规范化经营的道路上；应收帐款大幅度减少，营运质量提高；公司内部职能拆分工作已完成大部分，公司将更加稳定；撤消地区仓库和备用金，公司对货物控制力提高；清理销售人员借款，建立严格的费用控制制度，公司对销售队伍控制力提高；公司高层管理人员配备齐全，正驾驭着整个公司，按既定的方针前行！我们有理由相信，这些改革措施必将在山谷蓝/泰科曼公司的发展上留下重重的一笔。二、 第二阶段实施的主要工作总结以上是对公司整个改革的简单回顾，但在具体的改革阶段，我们都有非常具体的工作要做。在项目实施的第二阶段，我们主要做了以下工作。1、 进一步明确各种业务流程。（1）、进一步划分市场与销售职能，经多次讨论，将原来的“地区市场费”拆分为真正的“地区市场费”与实质上属于销售费用的“地区公关费”，并分别明确了各自的申请、审批流程。（2）、进一步梳理订单处理流程，全面审视原来流程的合理性，并在讨论过程中，吸取采购管理员、销售总监等的意见，完善部分环节，明确了总部、地区办事处、经销商各自在订单处理流程中所必须承担的工作职能。（3）、讨论确定个人费用、地区销售费（交际应酬使用）、公用费用等各种费用的使用流程，针对公司借款问题，专门设计财务人员定期打印对帐单的流程，改善公司财务制度。（4）、讨论确定公司有关商务制度，制定样品样机管理流程。2、 公司各项规章制度的培训。（1）、地区经理会，对公司各种业务流程进行培训，对公司的考评制度进行培训，对公司的销售制度进行培训，对公司的财务制度进行培训。地区经理的培训是公司改革的关键所在。（2）、对公司内部人员的培训。单独或协助王总，或王总单独对公司市场、人事、财务人员进行培训。培训内容主要是公司改革的方向和意义、费用的划分办法、新的财务制度、人事行政制度、考评制度等。经过对公司员工的培训，公司新的政策已经正式启动，这些都为公司能够按照我们所设想的来运作奠定了基础。3、 对维修公司进行调整。（1）、讨论确定维修公司的运营机制：按一定的内部价格核算维修公司的内部收入，并依靠严格的费用控制来进行管理，使维修公司界于利润中心和费用中心两者之间的一种适合于山谷蓝公司的一种模式。（2）、确定了维修运作过程中的几个问题，明确了是否与经销商合作、保修期与保修期计算方法、维修合同等问题，明确了维修公司的运作模式。（3）、明确维修公司维修工程师管理办法。在目前情况下，维修尚不能完全独立建立自己的网络，兼职工程师维修部独立管理，专职工程师有地区来管理，这种模式适合于公司现状。（4）、确定维修部考核办法。对维修公司的两部分收入分别进行考核。三、 下阶段工作重点对于整个改革来讲，公司已经完成了大部分，但仍有一些尚未完全按照我们的设想进行，或者未能完全按照我们的设想发挥作用。所以下阶段工作重点是：1、 第一季度考评工作。（1）、考评前对相关人员就如何评分进行培训；（2）、密切关注考评过程中暴露的关于考评方法的问题，协助进行解决，必要时适当修改考评办法；（3）、密切关注被考评人对于考评结果的反应，对于因目标过高而导致极少人才能拿到奖金、或因评分过高过多的人拿到奖金两种极端情况进行控制，必要时对考评结果强制分布；（4）、通过第一季度考评，完善考评制度，形成一套完全适合山谷蓝/泰科曼公司的考核办法。2、 定单处理流程实施。按照方案实施定单处理流程，在公司内部形成分工明确、职能分布合理的状况，同时也为信息系统实施做前期准备。对地区销售秘书进行培训，使其切实承担定单输入、初审以及山谷蓝合同的制定。3、 维修公司业务制度化。经过上一阶段的工作，关于维修公司的大的问题基本全部讨论清楚，将讨论确定的思想制度化，形成山谷蓝公司维修管理办法。并协助销售总监，做分销合同中涉及维修部分内容的修改。4、 加强经销商管理。经销商网络初步建成，加强对经销商管理，规范经销商与山谷蓝公司的游戏规则，出台经销商管理办法。5、 与市场总监探讨规范一些具体工作，如销售代表产品知识培训的管理、经销商产品知识培训的管