卫生保健组织的策略决策(ppt 42页).ppt

2020/6/5,HealthCareManagement,1,Chapter14衛生保健組織的策略決策StrategyMakinginHealthcareOrganization,2020/6/5,HealthCareManagement,2,本章概述,策略性的管理策略市場結構,2020/6/5,HealthCareManagement,3,學習目標,通過學習本章，讀者應該能夠：策略性管理、策略、競爭的好處和市場結構。理解策略性管理的主要學派觀點及它們是怎樣陳述策略性管理的主要組成成分。掌握環境的紛繁變動對策略的影響。理解競爭的好處的主要根源，包括有一些主要的有根源可循的策略類型。理解醫療保健的複雜系統中策略和資訊的關係。理解市場的主要結構特徵及與決策的關係、對決策的影響，並將之用於策略分析。確定在波特框架中主要的威脅來源，並能在執行決策分析中運用。獲得一個角度去觀察，決策和策略分析是怎樣運用到真實的醫療保健事業的市場和機構中。,2020/6/5,HealthCareManagement,4,關鍵術語,AbsolutePowerAcquisitionBuyerThreatsCompetitionAdvantageConcentrationCountervailingPowerDecliningMarketEmergingMarketEntrantThreats,極權購入買方威脅競爭優勢集中合併反抗能力衰退中的市場形成中的市場新來者的威脅,2020/6/5,HealthCareManagement,5,關鍵術語,EntryBarrierFragmentedMarketFour-FirmRatioGrowth/shareMatrixHerfindahl-HirschmanIndex(HHI)HorizontalExpansionHorizontalIntegrationHybridOrganizationIndustrialOrganizationMarketShare,進入的障礙破碎的市場四公司率成長共用基質HHI指數水平擴張水平聯合混合組織産業組織市場佔有率,2020/6/5,HealthCareManagement,6,關鍵術語,MarketStructureMatureMarketMergerMonopolisticNicheStrategyOligopolisticMarketPaceStrategyPerformanceStrategyPorterModelPorfolioStrategyPositionStrategy,市場結構成熟市場合併者獨佔市場特殊領域策略寡頭市場步調策略績效策略波特模型資産策略定位策略,2020/6/5,HealthCareManagement,7,關鍵術語,PotentialStrategyPowerStrategyRelativePowerRivalThreatsSellerThreatsStrategicAllianceStrategicManagementStrategySubstitutionThreatsSynergiesVerticalIntegration,潛力性的策略權力的策略相對權力敵對的威脅賣方的威脅策略聯盟策略性管理策略替代品的威脅協同縱向聯合,2020/6/5,HealthCareManagement,8,本章目標,由於本土化的內在優勢，九十年代的醫療保健事業把本土醫療系統策略當作爲主要典範。在該行業中達到了一個新的共識，一系列有力的新規則將指導衛生保健組織怎樣組織、經營和安排傳送。普遍認同的是，競爭勝出者很大程度上是依賴於醫療服務供應者將自己融入遍佈各地理節點的當地傳送網的能力。在一定的最終和理想階段，也依賴於加入其中的醫院和醫生資源力量，也縱向地與消費者因素相結合。,2020/6/5,HealthCareManagement,9,14.1策略的管理,策略的管理包括了策略的表述、執行和監督，還包括了如內外部的管理職能。首先，它的定位是非常內化的。高效的策略管理要求有企業領導的積極廣泛的參與。高層管理的重要作用體現在使策略概念化，將策略和企業的目標使命和展望相關連，還表現在執行和評價策略上。,2020/6/5,HealthCareManagement,10,14.1策略的管理cont.,策略的管理，包括那些最終會使企業成長和再生的企業運作過程有六個步驟：1）目標的形成2）環境分析3）策略的形成4）策略的評估5）策略的執行6）策略的控制。,2020/6/5,HealthCareManagement,11,14.1.1思想流派,學派說明性的學派設計計劃定位描述性的學派認知的學習的政治的文化的環境的構造的企業的,策略闡述如定義步驟形式化步驟分析步驟精神化步驟緊急步驟權力步驟意識形態的步驟消極的步驟偶發步驟視覺化步驟,Mintzburg（1990）歸納出10種思想流派,2020/6/5,HealthCareManagement,12,產業組織典範：策略分析的架構,環境,結構,行動,策略,績效,2020/6/5,HealthCareManagement,13,說明性的思想流派在策略形成中隨時間的演進,196519701975198019851990,定位學派,計劃學派,設計學派,2020/6/5,HealthCareManagement,14,14.1.1.1策略與環境動蕩,隨著醫療保健市場當前正經歷著的重大變化，要精准地預測市場重組完成後會有哪幾種組織遺留下來變得十分困難。組織仍必須尋找競爭的辦法。外部環境可分爲兩種類型（Ansoff,1998;Drucker,1980）。相對可預測的充滿動蕩的,2020/6/5,HealthCareManagement,15,14.2策略,Porter（1980,p.47）關於策略的定義爲下述流行觀點提供了很好的範例：“將生意定位到使它從其競爭者中脫穎而出的程度最大化的地方。”這一定義將注意力引向策略的兩個重要成分：一個組織的獨到優勢和此優勢相對於其競爭者們各自擁有的優勢的強勁程度。,2020/6/5,HealthCareManagement,16,2.1策略整合組織的願景/使命,策略，如果闡述得體，應當提供中心號召力，以便讓組織的成員們團結在其周圍來保證它存活下去並曆久彌盛。任何策略需當與象徵組織自身的價值與抱負的使命與願景相一致（Quigley,1993）。組織的使命與願景劃定了策略，可能也包括策略貫徹所必要的資源配置的可選項框架。,2020/6/5,HealthCareManagement,17,14.2.2競爭優勢,所有的競爭優勢來源都爲提升市場支配力服務，後者直接轉變爲競爭者抵禦來自買方或賣方的威脅或者不懼威脅地採取市場行爲的能力。那些成功地讓它們的産品脫穎而出的公司削減了對手的影響，並因此提升了它們自身在市場上的支配力。,2020/6/5,HealthCareManagement,18,14.2.2.1關於策略的五個“P”,定位(Position)通過在消費者腦中成就與衆不同的價值而獲得優勢權力(Power)通過積累和有效的大規模合併而獲得優勢步調(Pace)通過時間與策略性舉措的強度的安排而獲得優勢潛力(Potential)源自關鍵資源和能力的積累的優勢表現(Performance)通過操作的有效開展和策略的有效實施而獲得優勢,2020/6/5,HealthCareManagement,19,Mintzberg關於策略形成中的學習類型,意向中的策略,熟慮中的策略,實現了的策略,未實現的策略,新興策略,來源：摘自MintzbergH.策略形成中的類型,2020/6/5,HealthCareManagement,20,14.2.2.1.1定位,那些通過在市場上的成就與衆不同的價值來獲取優勢的策略被標識爲定位策略。根據Porter，與衆不同的價值可以通過追求以下三種定位中的一項或多項來獲得Porter（1980）的“泛型”策略。低成本高度分化特殊領域,2020/6/5,HealthCareManagement,21,14.2.2.1.2權力,權力策略主要從下一或二個來源中獲得優勢：（1）規模經濟，（2）不同行業聯合帶來的增長的協同效應。下列四種策略在此意義重大：橫向擴張在現有商業行爲的規模中的擴張（比如，兩個醫院的合併）橫向聯合對並非縱向相關的不同種類醫院的協同效應的追求（比如，連帶地管理療養院和醫院這兩個行業）縱向聯合對共用輸入輸出關係的不同種類醫院的協同效應的追求（比如，整合醫療和受控照料這兩個行業）資産策略對不同種類醫院的財政上的協同效應的追求（比如，出於財政目的合併任何行業）,2020/6/5,HealthCareManagement,22,14.2.2.1.3步調(Pace),優勢的另一重要來源是基於對時間與策略性舉措的強度的安排的行動策略。成功的先行者獲得了諸多方面的優勢：沿著學習曲線工作、抓住新生需求、獲得顧客信賴、在市場中建立可保證登上的地位。在時間控制和面對風險的不同取向被Miles和Snow（1978）在他們關於策略的類型學中捕捉到。它們標定出了四種策略類型：勘探者那些頻繁地尋求新生市場機遇以及定期參與實驗和創新的組織分析者那些在一些領域中保持穩定操作但也尋求新機遇（通常跟隨勘探者類型的組織而動）的組織防守者那些尋求生長所需的額外機遇，但對現有的運行良好的策略極少調整的公司反應者那些能夠意識到機遇和動蕩但無力作出持續且有效的適應的組織,2020/6/5,HealthCareManagement,23,轉換步調策略導向時的策略性舒適區,勘探者,分析者,防守者,回應者,來源：摘自ShorellSM,MorrisonEM,FriedmanB.美國醫療的策略選擇,2020/6/5,HealthCareManagement,24,14.2.2.1.4潛力,潛力策略和那些可以在組織們設計和實現他們的策略時給以優勢的與衆不同的資源和能力有關。所有的特殊能力，都能被轉變成一種長期的競爭優勢。Collis和Montgomery（1995）認定了下列資源或能力要在策略上變得重要所必須具備的本質特徵：可轉移性它可以被轉變成讓消費者們覺得有價值的資源或服務（這因此與定位相似）競爭優越性它確實比競爭對手的資源或能力優秀不可模仿性它無法被競爭者們照搬可替代性它不能被競爭者們的置換所取代耐久性它的價值不至於迅速貶值,2020/6/5,HealthCareManagement,25,14.2.2.1.5表現,競爭優勢的內部來源的潛力緊密相關的是執行決策和管理組織的有效性。爲了執行的有效性，Porter引入了價值鏈的概念。價值鏈是對組織在提供産品和服務並具體實現他們的策略中所採取的行動圖示性分解。他指出，通過對價值鏈的仔細評估，組織們能分辨出那些一旦實現上有所提高就能使總體策略的執行更爲成功的區域。,2020/6/5,HealthCareManagement,26,14.3市場結構,公司的表現取決於：（1）市場的“經濟上重要特點”的有效組織市場結構以及（2）“行動、操作和政策”公司們如追求利益那般追求公司行爲。公司的行爲或決策反過來對市場結構也造成影響。醫院、醫師和管理醫療組織的合併、購入與從屬等活動或許最好地解釋了這種反向關係。,2020/6/5,HealthCareManagement,27,14.3.1市場結構的類型學,在爲數不少的市場的結構性特徵中，有三個最爲重要：市場集中市場被少數的競爭者控制的程度進入障礙潛在新生競爭者在考慮進入市場時所遇到的障礙産品區分競爭者在被消費者認爲有價值的方面可以彼此區分的程度,2020/6/5,HealthCareManagement,28,14.3.1市場結構的類型學cont.,Bain和Qualls(1987)使用上述三個特徵，建立了關於市場結構的一個有益類型學。作爲第一步，他們將第一個也許是最重要的維度賣方集中度分成三個子類：原子的衆多小的賣方（彼此之間的相互影響小）寡頭的少量大的賣方（彼此之間的相互影響大）壟斷的單個賣方然後，他們將二個維度市場中的産品區分度又分成三類：同質産品幾乎一樣的産品差別産品由設計、品質標記等區分開來的産品第三個維度進入市場的容易度被分成如下三類：容易進入沒有進入障礙難度適中的進入障礙可以感知地高，但沒有高到足以讓賣方向壟斷者那樣行動的地步封鎖進入障礙高到允許壟斷性定價而同時並不吸引額外的進入,2020/6/5,HealthCareManagement,29,14.3.2波特的五力架構,在波特(1980)自己關於市場結構和它對策略的影響的表述中，它直接將聚焦於五個關鍵的“競爭壓力來源”。這些包括來自對手的威脅潛在的進入者賣方替代品買方。如圖14.5所示，,2020/6/5,HealthCareManagement,30,波特關於五種影響市場中的競爭級別的作用力的架構,資料來源：競爭策略：分析産業與競爭者的技術,潛在進入者,進入威脅,競爭者對手,替代威脅,替代品,議價能力,買方,議價能力,供應者,2020/6/5,HealthCareManagement,31,14.3.2.1對手,市場集中。市場的集中程度指的是市場權力被領頭的公司持有的比例。市場越是集中，個體的競爭者就能支配越多可以對抗對手威脅、潛在的進入者、買方威脅、替代威脅和買方威脅的權力。更進一步說，如前面描述的那樣，市場越是集中，就有更多的對手互相作用，因此花在買方或其他策略利害關係上的注意力或許會少些。,2020/6/5,HealthCareManagement,32,其他衡量指數,有一些指數可以衡量市場的集中程度（Sherer和Ross，1990）。最流行的兩種是四公司率和HHI指數（Herfindahl-Hirschman指數）。四公司率即爲四場上的最大的四個公司所控制的市場份額的簡單和；HHI由下述公式度量：，其中是一個市場中所有競爭者的份額的平方和。,2020/6/5,HealthCareManagement,33,14.3.2.2買方,許多醫療保健組織所面臨的最大策略性威脅來自於買者一方。波特認定了一些改變買方對賣方的影響的緩和因素。我們下面總結出對醫療保健市場有其相關的兩種。賣方依賴。從個體賣方中購入了很高比率的商品和服務的買方對那些賣方施加了相當程度的杠杆作用，這將導致高度的賣方依賴。買方控制的市場信息。在健康保險公司和醫療保健提供商之間的關係以及與此類似的醫院與醫師的關係中是很重要的考慮。隨著管理醫療系統、資訊系統和正式合同的日益複雜化和持續的擴張，保險公司愈來愈有能力獲知關於他們的賣方的需求結構、價格和生産能力的不尋常量的資訊。這對醫院獲知關於醫師的資訊的能力來說也是同樣的。,2020/6/5,HealthCareManagement,34,14.3.2.3進入者,當地市場的新進入者可能會迅速改變現有市場中的市場份額以及居之已久的地位的結構。當進入障礙尚低時，不難想見市場中的現存者和潛在進入者會參與到各種戰術花招中比如關於策略性轉移的假信號、奇襲的使用、掠奪性定價以及其他第一行爲所有這些都是爲了改變進入的可能性而設。如波特所指出，進入障礙的最常見來源包括規模經濟、産品區分、資本需求、轉換成本、銷售渠道的獲取手段以及其他獨立于規模的成本優勢。,2020/6/5,HealthCareManagement,35,14.3.2.4替代,替代産品或服務是那些儘管在一些方面顯著不同但在業內起著與現有的服務或産品相同作用的東西。在這個瞬息萬變的醫療保健環境中，替代的威脅始終維持在很高的高度。比如說，替代品已逐漸侵蝕了醫院的傳統急診業務。朝向分類計價的醫院服務的轉移（包括像流動外科和高科技診斷程式這樣的重大業務的出現）是替代效應的範例。,2020/6/5,HealthCareManagement,36,14.3.2.5賣方,來自賣方的威脅與發自買方的互逆，許多在買方的討論中涉及到的問題對這裏的賣方同樣適用。對多數的醫療保健提供商來說，來自提供商的向前聯合的威脅十分遙遠。至於提供商（作爲賣方）和管理醫療公司（作爲買方），似乎相當勢均力敵。,2020/6/5,HealthCareManagement,37,14.3.3市場增長的階段,一個市場的增長或衰退也能夠顯著地改變競爭優勢。市場就它們增長的速率來說，總是在擴張、衰退或保持水平運行。有些時候這要歸咎於短期或周期的類型，而在另一些時候則是由長期因素所致。在一個流行的分類中，市場進化經由三個主要階段：新生，成熟和衰退（波特，1980）,2020/6/5,HealthCareManagement,38,新生市場,新生市場的代表特徵是經歷高增長率並伴隨高度的不確定性。這種不確定性來源於多種因素，包括新的買方和賣方的出現，高