精神奖励在激励中的作用分析汇总

精神奖励在激励中的作用分析以企业为例摘要：近年来，随着精神激励法进入大众视野，越来越多的现代企业也在企业管理中应用精神激励法。 精神激励法是相对于物质激励法，以满足企业在管理中运营的员工的精神需求为出发点的内在激励方法。 文本文从现代企业精神激励法的表现出来，探讨运用效果和存在的问题，从问题中提出一些解决方法和应注意的问题，希望能为企业管理者提供实质性的帮助。关键词：精神激励、激励、作用与企业Abstract:In recent years， allonwiththespiritualincentivemethodintothepublicview themodenterprisemonentermodeandmorearisodefinessinbusinentheuseofthespirity . spiritual ince tingsisrelectivetothematerialincentivemethod isreferrstotheenterpropentioninthemanagementofadindofspirittomeetstate natincentivemethodofthe.textfromthem dernenterprisenterprisewithspiritualincentivemethodofperformance，应用和扩展性能putsfortheenterpationsformemersandtheprobessshoutheprobessshouthepatidatedatentofingthepopekeywords : spiritual incentives，incentives，function，enterprise一、正文(一)研究的意义和目的；从理论探索的角度来看，企业精神激励机制研究在西方发达国家已经是一个老问题，产生了巨大影响的研究成果。 但是，管理具有很强的环境依赖性，我国与西方发达国家不同，经济、社会、文化背景给我国研究课题带来了新的意义。本文以市l企业为背景，结合组织行为学与人力资源管理理论，提出了该行业企业精神激励人力资源问题、应对问题的建议。在世界经济信息化、全球化高度发展的知识经济转型时代，企业经历了前所未有的竞争和挑战。 为什么企业能够正常有序地发展，在很多因素中人才是企业发展的根本是不争的事实。 掌握有价值知识资本的员工成为企业提高自身竞争力的有利资源，成为当前企业获得有利竞争地位的重要保障，成为企业发展的动力。然而，目前企业存在的问题之一是缺乏重要人才。 人才外流，特别是优秀人才、核心人才的流失问题日益突出。 这种情况显然表明，企业不适应越来越激烈的竞争环境，在物质激励的作用下，精神激励越来越重要。(二)精神激励概述；神激励是着眼于满足人的精神需求的内在激励方法，人们对精神激励的兴趣从1924年到1932年开始于梅奥等人的“霍桑实验”，之后不断修正和完善，最终将比较有代表性的“内容型”精神激励理论、“过程型”精神激励理论和“综合激励模型”精神激励理论不同形式的精神激励理论的提出与完善是精神激励激励实践提供了强有力的理论依据，大力发展了精神激励，形成了荣誉激励、参与激励、关怀激励、文化激励、赞同激励、晋升激励、训练激励、达成激励、目标激励、情感激励、信任激励、尊重激励等多种激励形式的不一致精神激励机制，成为现代企业激励体系的重要组成部分。对于物质激励，精神激励的影响更长，一是可以满足员工的深层次需求。 根据马斯洛需求理论、ERG理论、希望理论等，在满足基本的生理、安全需求后，员工更加重视尊重、自我实现的需求、成就的精神需求，精神激励能够满足这些需求。 二是精神激励带来的满足感、成就感和荣誉感，使员工产生深刻的共鸣，与企业形成自己苦闷与命运共处的共同体，集中人心，形成力量。 第三，有效的精神激励在员工中形成具有企业特色的组织道德和组织风气，形成积极的企业文化氛围，潜在地推动各员工良好的自我约束、自我激励行为。哈佛大学心理学家威廉詹姆斯在对员工的激励研究中发现，没有激励的员工只能发挥实际工作能力的2030%，充分激励的员工发现潜力可以发挥到8090%。 但是，我国对员工激励的关注较慢，多集中于报酬等物质激励，对员工的精神激励措施较少，对员工积极性和创造性的发挥也有很大影响。 如何进行精神激励，如何更新精神激励方法等问题仍然是企业需要解决的问题。 本文以l企业精神激励建设为例，探讨现代企业精神激励体系的构建与路径选择，为企业精神激励建设提供参考。(3)精神激励的特点精神激励是抽象的。 用于物质激励的金钱、物品等具体明确，容易感知，但用于精神激励的思想感情是抽象的，很难把握精神激励的过程。 从激励的效果来看，物质激励的效果快，去也快，精神激励也有迅速的反应，但一般来说，精神激励具有迟效性，作用潜伏期长，诱发的心理反应更强，持续时间更长。 物质激励比较直接，精神激励需要内在环节，外部精神结构内在化，成为自己精神结构的组成部分。 之后，被外化为某种情绪反应和行为方式。 也就是说，从知识状态转变为观念状态后，从观念形态转变为行为。 如果对象不能被激励载体接受或者不相容，就不能启动精神激励的运行机制。 激励对象，对精神内容有一定的自觉、理解、同意，只有在内化于自己的精神需求的情况下才能产生精神动力。 精神激励中的激励载体具有抽象性，但其目标是客观、可感知、可衡量，例如提高有效行为的出现频率、增加产值等。 精神激励具有内在的动力性，是精神变质的过程。 作为诱发人的行动动机的手段，其激励载体在物质上和精神上都是具体的，调动人的积极性是精神上的，表现出包括物质激励在内的所有激励结果。精神激励是社会性的。 精神激励的出发点是满足对象的精神需求，这种精神需求不仅仅是个人的颜色，也是具有社会性的，即某个社会集团或党派组织等提出的，或者希望社会成员告诉：的意思，社会成员在精神选择上没有绝对的自由，精神选择上也没有绝对的自由限制越多。 精神激励受主流文化的影响很大，整体落实了社会意识形态的一些功能。 精神激励的资源非常丰富，物质激励不受金钱、财富等数量的限制，但精神激励不是零成本，其资源价值来自人类的智力劳动。 并非所有的精神因素都有激励作用，而是要加一定的筛子选择.精神世界有糟粕，这些精神垃圾只会引起负面的激励，如资产阶级自由化、拜金主义、纵欲主义、极端的少数、主义等。精神激励是复杂的。 精神激励是针对物质激励而发展的，现实中不存在纯物质激励和精神激励，每种激励方式都是两者的复合形态。 物质和精神是事物存在对立统一的两个方面，精神激励总是以一定的物质形态为背景，参考物质激励。 物质激励体现了一定的精神意义。 任何激励方式，其中必然蕴藏着精神成分。 只不过是少数的珍贵仪式。 精神激励更重视人的思想、感情、信念和荣誉观念的作用，物质激励只偏重金钱实物。 精神激励通过满足人的精神追求来激发人的积极性，但内容和激励过程都表现出一定的复杂性，而且精神激励的主要对象区分是相对的，精神激励系统中不存在纯对象，即不经过激励对象的主观内在化，精神激励过程就不能完成，精神激励的后期是对象主体化的过程自尊、自我增强、自我学习、自慰、自慰等是精神激励的特殊形式。 精神激励比物质激励难度高，在有一定物质保障的前提下，用一定的激励技术实施物质激励并不难，但精神激励不同，可能涉及更多因素，遇到更多障碍，如培养企业文化通常比制定工资分配方案困难得多。精神上的激励是无限的。 关于物质激励，金钱等物质刺激的边际效应在减少。 人们的物质满意达到一定水平后，物质刺激没有什么激励作用。 “驴子被胡萝卜放在满满的栅栏里，在外面被胡萝卜诱惑，它会出来吗？”要给与和维持同等程度的刺激积极性要付出越来越多的钱，但人的精神需求，如成就感、荣誉感、人的和谐、自我实现等需求是无限的，精神需求总是呈增长趋势，即越是高层次的精神需求，其激励体验就越强烈。 当然，精神激励受物质环境所左右，受个人的抗激励性(例如反抗情绪)和非激励性(例如信息不对称性)条件所左右，生存受到威胁时，人类倾向于类似于动物的本能活动，在一般意义上很难产生精神激励。(四)精神激励的方式；1 .荣誉激励具体做法有奖状、证明书、功绩、通令表彰、表彰等。 在管理学上，追求好名声是经营者业绩发展的需要，或者是马斯洛的尊重和自我实现的需要。 如果承认马斯洛的自我实现需求是人类最高水平的需求，评价就是最终的激励手段。 经济学家从追求利益最大化的合理假设来看，认为经营者追求好名声是为了得到长期利益。美国的IBM公司有一个“百分之百的俱乐部”，公司的员工完成了他的年度任务后，他被认可为该俱乐部的会员，他和家人被邀请参加盛大的集会。 其结果是，公司员工以“100%俱乐部”的会员资格为首要目标，获得其荣誉。不要对员工说太多的头衔和头衔。 头衔和头衔可以取代员工的认可感，激发员工的干劲。 日本的电气公司在一部分管理层实施“自由职衔制”。 也就是说，可以自由追加职位，取消“代理部长、代理”、“准”等一般管理人员的辅助职位，取而代之的是“项目专用”。部长和产品经理等业务内容相关的可以自由授予的头衔。最重要的表现形式是合理的晋升。 正如江铃汽车集团近年实施的“项目”“经理制”是一个很好的激励机制模式。 集团根据市场发展趋势选择项目和项目经理后，给予项目经理一个项目的所有指挥权，按人权、财务权和报酬分配支配权。 该机制大大激发了集团的科技创新能力，创造了自1998年以来“每季度推出新产品”产销量、企业利润持续快速增长的生动局面。2 .成果激励最重要的表现形式是合理的晋升。 例如江铃汽车集团近年实施的“项目经理制”是一个很好的激励机制模式。 集团根据市场发展趋势选择项目和项目经理后，给予项目经理一个项目的所有指挥权，按人权、财务权和报酬分配支配权。 该机制大大激发了集团的科技创新能力，创造了自1998年以来“每季度推出新产品”产销量、企业利润持续快速增长的生动局面。3 .竞争激励松下每季度召开一次各部门经理参加的讨论会，了解彼此的经营成果。 会议前，根据执行所有部门任务的情况，从高到低分为a、b、c、d四级。 在会议上，a类先报告，然后按b类、c类、d类的顺序报告。 这种做法充分利用了人们获胜的心理由是谁都不想在最后一名。美国西南航空公司的内部杂志经常在“我们的排行榜怎么样”栏目中告诉西南航空公司的员工他们的成绩。 在这里，员工可以按时查看运输站对行李处理、旅客投诉方案等3项工作的月例报告和统计。 比较当月和上月的评价结果，制定了西南航空公司全体在亚界出现的排行榜。 列举行业的平均值，员工一边掌握趋势，一边比较公司和平均水平的差距。 西南航空公司的员工对这些数据有充分的信心。 因为我知道公司的成果与他们的工作表现有关。 如果一家同行连续几个月高于西南航空公司，公司将在短短几天内推广这条新闻。 最后，员工加倍努力，期望赶上人。 西南航空公司一线员工的信息流是众多同行不能比较的。关于干部竞争的方式，可以采取让人才评价中心、管理顾问公司全面负责等外包的方法。 这些外部人才专家既不知道企业干部，也没有关系。 操作程序在完全公开的状态下进行，根据评价实绩和评价数据进行谈话，确保公正、公平。 最近，北京同仁堂集团总部200多名干部竞选，委托北京一家咨询公司负责。4 .交流激励机制从某种意义上说，管理是各部门、各层次的相互沟通，管理者应该不断寻找下属的需求，理解员工对企业的意见，通知下属正在进行哪些活动，让他们参加管理决策活动。 越是高级管理人员，与员工沟通的时间越多。企业建议利用自己的内部网来理解员工的心理。 万科是这样的。 安利公司也是这样。 安利在2001年被评为中国最优秀的顾问，未能充分沟通。 在安利的内联网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司由专业人员处理网站员工的意见，迅速应对员工。 安利在全国有60个区域中心，2000名员工，每月在各区域中心和安利本部召开员工大会，所有高层经理都趁此机会与员工见面，听取员工的意见。 很多问题，大家坐下来交流，很快就能解决。 人事部长出现在各地区的会场，经常把握员工的动向，向每个员工传达安利的使命。五.参与激励其主人是知识工人，随时可以带走。 这个特征也适用于科学家、理疗师、计算机专家、律师助理等高级知识工作者。 知识工人提供资本等于企业主提供钱财。 两者互相依赖，知识