互联网公司研发体系构建

，如何构建高效的研发系统，2008年7月，高效的企业研发系统如何运行？衡量指标(例如)，衡量方面，执行摘要，第一，产品研发面临的典型问题，第二，产品研发需要系统的解决方案，第三，如何建立一个高效的基于IPD的研发管理体系，产品战略与规划，企业决策评审，研发组织平台，产品研发流程体系，研发人力资源管理体系，中国企业产品研发管理中的典型问题，1。缺乏系统和正确的研发理念。缺乏前瞻性和有效的产品规划A)缺乏产品平台规划，无法以系统和系统的方式开发产品B)缺乏产品线规划，对市场和竞争反应消极。未考虑资源平衡3、开发过程中缺乏业务决策评审4、组织结构具有明显的功能特征阻碍跨部门协作5、不规范、不一致、接力/系列产品开发过程6、项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等)。)7、技术开发和产品开发是不可分割的。缺乏技术规划和运行机制8，缺乏CBB(通用模块)和经验教训积累与共享机制9，缺乏有效的培训机制，缺乏R&D人才专业素质10，缺乏有效的R&D评价和激励机制，非正式管理，一级，优秀职能，二级，优秀项目，三级，四级，五级，基于个人经验/不规范实践，职能清晰完整，但跨职能操作困难。该项目实现了从概念到市场的有效跨职能运作，实现了产品平台的杠杆化利用、卓越的组合管理、项目选择和执行，在核心技术和相关产品领域形成领先地位，研发效率大幅提升，产品组合卓越，研发能力达到世界一流水平，产品研发管理体系演进路线图、各层次主要特点、思考和讨论，贵公司产品研发管理处于何种水平，在以下方面存在哪些问题？执行摘要，1。产品研发面临的典型问题2。产品研发需要系统的解决方案。如何建立一个高效的基于IPD的研发管理体系、产品战略与规划、业务决策评审、研发组织平台、产品研发流程体系、研发人力资源管理体系。企业组织和管理需要系统的解决方案。企业管理系统中的所有要素都是相互关联、相互影响的。依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能有效地解决问题，应该采取系统的解决方法。拉尔夫基尔曼在他的摆脱救急观念一书中指出：由人类创造的组织系统产生的复杂问题不能用简单的应急方法来解决。唯一的办法是制定一套真正全面的措施和一套管理现代组织的总体计划。总体规划应包括五个部分：(1)文化；(2)管理技能；(3)团队建设；(4)战略结构；(5)补偿制度。如果这些措施中只有一项或几项得到实施，任何提高绩效和提振士气的努力都将是无效的，任何短期利益都将很快消失。只有在不断努力的基础上实施所有五项措施，我们才能取得持久的成功。韩杰咨询系统研发管理解决方案、人力资源、流程/系统、结构、研发流程/系统：主要流程、阶段流程、子流程和模板、相关系统/程序/方法和信息系统、研发战略：研发目标、产品战略和技术战略、产品路线图规划、研发组织结构：部门、角色、岗位的分工、定位、职责和运作规则、R&D人力资源：R&D人员及其动机、态度、知识、技能等。概念和R&D概念：R&D使命和愿景、价值观和基本原则。根据韩杰咨询公司的方法，R&D“IPD是关键！我们必须以更加标准化的方式开发产品。从一开始就考虑市场情报和客户需求；在初始阶段确定所需的资源；根据里程碑管理；仅在里程碑处更改需求和项目方向，因此我们不会继续修补项目。整个IPD的重组至关重要。如果你不知道那是什么，你真的需要回去学习。我是说，公司里的每个人.需要熟悉IPD。我们将按照这一流程运营公司。”郭士纳：IPD是关键！IBM董事长洛克斯特纳在会上发言。1996年7月12日，IBMRaleighNC1996说，“IPD应该接受培训、训练和再训练，以解雇那些考试不及格的人。”IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织和部门要充分认识到它的重要性。“任、事关华为未来的生存和发展！华为公司总裁任是的核心理念。产品开发是投资行为、基于市场的创新、基于平台的异步开发模式和重用策略。技术开发和产品开发是相互分离的。跨部门协作和结构化并行开发过程。产品线和能力线并重的专业人才梯队建设。IPD的整体框架整合了许多最佳产品开发实践方法。IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD元素，可以给公司带来典型的好处：产品上市时间减少40% 60%；产品开发浪费减少50% 80%；产品开发生产率提高了25% 30%；新产品收入(占总收入的百分比)增长了100%(来自国际知名PRTM咨询公司的统计数据)。.研发课程材料FLASH第一款游戏-市场驱动。exe，内容提要，第一，产品研发面临的典型问题，第二，产品研发需要系统的解决方案，第三，如何建立基于IPD的高效研发管理系统，产品战略与规划，业务决策评审，研发组织平台，产品研发流程系统，研发人力资源管理系统，产品战略框架，以及产品战略路线图，从而指导产品的发展方向。新产品开发、产品线战略和规划、产品平台战略、支持产品整体开发的基本框架和共同核心技术要素。产品线策略是一个有条件的计划，有时间周期和产品线策略的具体实施。明确的方向和竞争定位。核心战略愿景(例如)。华为：华为的追求是实现客户在电子信息领域的梦想，依靠一点一滴和执着的努力追求，使我们成为世界级的领先企业。为了让华为成为世界级的设备供应商，我们永远不会进入信息服务业。通过独立的市场压力传递，内部机制将始终被激活。优点：使命：为世界提供性价比最佳的医疗设备和服务，为人类健康做出突出贡献。愿景：成长为世界级的优秀医疗设备供应商，使创优成为人类生命链中不可或缺的一环，为客户、员工、股东和社会创造价值。，Apple(1996): Apple willbaeleaderinprovisioning简单、功能强大、高质量的信息产品服务，面向大众，沟通和学习。产品平台的概念。产品1c、产品1、产品3、产品1b、产品1a、产品2、市场细分2、市场细分1、市场细分3、时间线、产品平台是整个系列产品采用的公共元素的集合，包括公共系统架构、子系统、模块/组件、关键技术、产品平台、技术平台、产品平台、产品线、平台产品(主要版本版本)、产品(子版本)、产品线3、技术元素1、技术元素2、技术元素3、技术元素4、技术元素5、 技术要素6、技术要素7、技术要素n、特殊技术*、公共技术、特殊技术、产品平台1、产品平台2、产品线1、产品线2、产品平台在产品树中的位置、产品平台规划、2003、2004、2005、2006、2007、时间、产品平台1、产品平台2、产品平台a、产品平台b、产品平台c、高端系统、中端系统、新领域、产品平台a、产品平台b、产品平台c、2007 产品线规划，市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前产品组合公司战略(技术)，综合组合管理团队(ipmt)，IPD，技术路线图，市场细分，组合分析，业务战略和计划制定，业务计划优化，业务计划管理，绩效评估，产品线规划，项目分配？是，不是，产品线业务规划产品线项目组合产品线标签：包括技术、平台、产品，产品线规划是市场管理过程的主要输出，什么是市场管理？市场管理市场管理是一种系统的方法，用于缩小各种各样的机会，并制定以市场为中心的战略和计划，以带来最佳的商业结果。管理是一种系统的方法。MM流程的六个步骤是制定业务战略和计划、市场和客户需求、整合和优化各种产品线的业务计划、管理业务计划和评估绩效以及了解市场。进行市场细分和组合分析，步骤6:管理业务计划和评估绩效以确保业务计划的实施，当业务和流程的绩效需要评估时修改业务计划，步骤5:整合和优化产品线内各产品线的业务计划，整合和优化跨产品线的业务计划，优化业务计划以制定整个公司和产品线的产品包装路标。第一步：了解市场设定愿景、使命和目标驱动的市场分析，以确定潜在的机会和目标。第三步：进行投资组合分析、直接竞争分析、审查战略定位、审查财务分析、选择投资机会、排名和审查差距分析，以确定业务设计。第二步：进行市场细分，确定市场细分结构，确定初始目标细分市场。第四步：制定业务战略和计划，确定市场细分目标和战略，确定对客户和我方的价值，推动多个职能部门提供输入信息，制定业务战略和计划，PMT负责实施市场管理流程，计划数据收集，计划数据收集，计划访谈，开始访谈，团队报告总结，持续数据收集，持续访谈，团队报告总结，与高级管理层沟通，持续数据收集，持续访谈，准备市场评估报告，完成市场评估报告。 准备向IPMT提交的报告材料，向IPMT提交中期交付成果，进行市场细分，进行组合分析，与高级管理层沟通，继续组合分析，就战略措施和计划进行头脑风暴，准备产品线业务计划，与高级管理层沟通，准备产品线组合工作表，准备产品线组合工作表，继续准备产品线业务计划，实施PDC，完成产品线业务计划报告，准备向IPMT提交报告，向IPMT提交最终交付成果，第1周、第2周、第3周、第4周、第5周、第6周、图标：红色：团队活动，蓝色：关键里程碑，粗体：与沟通每个项目管理团队可以根据范围和持续时间定制时间表。这只是时间表的一个示例，它激励团队规划每一个项目，开始收集数据并安排访谈，团队报告和总结，产品开发中的业务决策审查(DCP)，集成投资组合管理，委员会(IPMT)，结构化决策审查流程(投资决策的继续/终止)，跨部门项目团队(PDT)，跨项目管理流程，职能组织，评估和其他支持系统，规划，发布，和，和，和，和、以及、这是我第一次能够这样做。 概念DCP、计划DCP、可用性DCP、最终DCP、谁将审核IPMT和PDT、R&D组织的通用表格(1)、职能组织结构、R&D总监、硬件部门、结构室、工程部、测试、质量、软件部门、工程师1、工程师2、工程师3、工程师1、工程师2、工程师3、工程师1、工程师2、工程师3、工程师1、工程师1、工程师2、工程师3、工程师1、工程师2、工程师1、工程师2、工程师3、工程师3、工程师3、工程师1、工程师2、工程师1、工程师2、工程师3、工程师3、R&D组织的通用表格(2 基于项目的组织结构、温和矩阵组织结构、R&D组织的共同形式(3)、R&D组织的共同形式(4)、R&D管理委员会、项目管理部、产品开发部、市场营销部、制造部、财务部、其他职能部门、试点测试实验室、硬件实验室、测试实验室、结构实验室、软件实验室、PDT1、PDT2、PDT3、重矩阵组织结构、职能结构和“轻矩阵”团队结构、开发、SVC、mkt、开发、SVC、mkt、fm、fm、fm、FM 项目经理的影响，团队成员(M)，M，M，l，M，主管，主管，“重型矩阵”团队结构，开发，支持，管理，管理，M，M，M，职能部门经理处理其部门的所有决策，当项目或组织变大或需要广泛的跨部门运作时，这些决策很难协调。 项目经理是协调员，