房地产公司项目运营流程及产品线管理.ppt

公司项目运营流程及产品线管理探讨,2009年6月,目录,一、序言二、谈现象三、理流程四、看标杆五、找症结六、想对策,从产品线谈起,一、序言,什么是房地产的产品线？在房地产行业中，产品指户型、装修、公共部位、小区环境等多个内部模块以及周边环境、交通和配套多个外部模块的组合，而由若干个这样的产品形成的集合就是房地产的产品线。,产品的发展：双向的研究模式示意图,客户导向,我们的成果产品线规划（常州客群细分、土地系列化分级等）部品部件应用做法表外装饰标准化图集围墙标准化图集住宅内饰公共区域标准化墙体保温标准化做法防渗漏标准化做法标准化标示系统,我们的期望（产品线可以帮助我们解决什么问题？）产品研发前置产品设计复制决策时间缩短客户导向体现：客户体验客户期望客户满意客户忠诚周转速度提高像生产汽车一样造房子,最终提高运营效率达到有质量的规模增长,产品线给公司项目运营流程带来变革（客户导向的业务流程）改变决策思维（客户导向、专业配合）改变决策程序（专业前置）改变决策习惯（客户导向、事实依据）能力要求提高（分析能力、整合能力、配合能力、决策能力）建立一种语言（基于客户细分）产品线在应用过程中会遇到怎样的障碍？如何理顺我们的运营流程以适应这种变革？,产品线带来的变革,二、谈现象,（一）项目定位之“怪”现状（二）案例分析,现象1：方案变化比市场变化快灯芯绒厂项目：同样的客户细分，却对应不同的产品方案大高层（2008.4）大高层+花园洋房（2008.10）大高层（2009.5）除了外部环境因素外，我们的定位是否也存在问题？（如果说外部因素是不确定的，那么我们是否具备应对不确定性的专业能力？）现象2：不断重复评审只要有充足的时间，不断的评审、评审再评审。（灯芯绒厂项目：三次评审、10几次方案调整）,（一）项目定位之“怪”现状,现象3：容积率面前没有“上帝”最大限度的满足容积率成为大部分项目方案设计的出发点与归宿，“客户导向”成为标语。那么是否容积率最大就是利润最大化？没有成本测算，谁也不知道。现象4：“万能客群分析公式”，所有客群一网打尽区域客群、中等收入、35-45岁、公务员、私营业主、教师.现象5：定位报告各模块之间缺乏逻辑性市场是市场，客户是客户，产品是产品，营销是营销,现象6：都没有原则，都没有责任营销产品设计不好，卖不出去；设计成本控制太狠，哪有好产品；成本施工图都出来了，只能这样了；工程设计、成本控制死了，只能有这样的产品；财务交付后才知道没有赚多少钱现象7：脱离客户分析谈产品线对产品线不了解，不知道在那个环节用现象8：为考核而采用标准化,我们的客户是谁？戚墅堰区35-45岁中年人当地拆迁居民、附近工作人员自住我们与竞品的客户差异在那里？10%的比例差异；5岁的年龄差异、相同的职业分布、相同的置业目的,（二）案例分析（1）*开发评审报告,客户需要什么样的产品？我们知道吗？,做足容积率客户会认可吗？分摊土地成本后，售价怎么变？利润会不会受影响？成本、财务没有说话,做足容积率是经验还是标准？,商铺对折卖的教训尚未结束？,刚性需求、改善型需求？前面没有阐述是否仅刚性需求就能确定是启航系列产品线？,产品与客户对应准则是什么？产品线可以和客群不匹配？,没有客群比例如何确定户型配比？,容积率2到2.5的方案调整,从户型建议到方案设计的偏差。设计说了算还是客户说了算？,户型配比建议户型配比方案（实际设计）,为标准化考核还是为客户？,（二）案例分析（2）*开发评审报告,不同的客户语言，如何进行产品匹配？,案例中的客户分类产品线客户分类,模糊的匹配依据：需求量多大？没有客户需求比例，如何确定产品配比？,没有成本指导：根据客户需求提高的装修标准带来多少成本增加？售价会增加多少？没有分析，也不能确定提高装修标准是否会有更高的溢价收益。,产品装修建议与产品线脱离,（二）案例分析（3）*项目开发建议,客户定位能说明什么问题？与产品线脱节,三、理流程,公司目前基于增值链的业务流程,（一）公司目前基于增值链的业务流程（二）公司目前土地获取阶段运作程序（三）公司目前项目定位阶段运作程序（四）公司项目决策程序归纳,土地获取决策评审会,设计管理阶段,工程管理阶段,销售管理阶段,交付管理阶段,工程,营销,技术,成本,说明及图例：,：代表公司评审节点,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。、,成品房,采购,材料采购、供应,交付配合,产品策划及设计配合,产品策划及设计配合,售楼处、样板房设计,公共部位及室内装饰方案设计,公共部位及室内装饰施工图设计,景观、智能化及配套施工图设计；室外装饰方案及施工图设计,预算、标底、合同价,定位及概念方案阶段,土地获取阶段,（一）公司目前基于增值链的业务流程,公司目前基于增值链的业务流程主要问题评审节点设置不合理项目开发评审阶段属于综合评审只能解决方向性问题，实施方案评审决策缺失项目开发评审报告达不到设计、成本、工程、采购等各专业的成果标准,(仅满足定位要求，产品建议深度不够)；项目实施后,市场定位、方案深化与开发评审时往往发生很大的变化，降低开发评审决策的严肃性。未有效地实现工作前置成本、工程、采购等专业职能评审实际缺位（虽然均参与评审，但没有参与要求，因此效果不佳）。,（二）公司目前土地获取阶段运作程序,主导部门/人,市场营销部,董事长,技术管理部、市场营销部、分（子）公司,技术管理部、市场营销部,董事长、分（子）公司、市场营销部,公司目前目前土地获取阶段运作程序主要问题时间比较紧（从获知挂牌信息到摘牌7-20天），研究成果深度不够只能作为土地获取的参考，不能作为重要依据，也不能有效的做到专业前置（定位、设计），因此后续定位需要重新考虑。土地获取阶段尚未按照公司产品线要求及思路进行分析，在土地获取阶段的产品、价格分析均基于周边市场及竞品，项目定位也不能有效延续。规划研究尚主要停留在控规指标内的可行性问题，尚没有纳入产品进行规划研究。,（三）公司目前项目定位阶段运作程序,注：图示为几个重要工作程序非全部,公司目前目前项目定位阶段运作程序主要问题定位阶段项目定位与概念方案同步进行，虽然可以缩短时间，但由于定位与设计之间缺少明确的交接产品建议书，容易出现扯皮以及决策效率低现象。目前项目开发指导书内容虽然明确，但与开发评审各个成果标准不匹配，诸如部品部件指导意见在后续实施中往往变动较大。在定位中，产品线提出缺乏必要的依据，并且最终只有一个产品线可以供讨论，未作多方案比较，评审往往是就方案论方案，缺乏可比方案做参照。,1大工具：头脑风暴（评审）2大成果：地块投资价值分析/项目开发评审报告2大阶段：土地获取阶段项目定位阶段1个判断标准：决策层认可,（四）公司项目决策程序归纳,四、看标杆,（一）从万科战略谈起（二）从战略到策略（三）从策略到工具、方法四大工具（四）四大工具综合运用（五）万科项目运作（决策）程序启示,他山之石万科的项目运作（决策）程序,（一）从万科战略谈起,2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权,战略突破口均好中加速，有质量增长1.产品研发前置2.产品生产复制战略实施策略1.客户细分创造客户价值，实现终生锁定2.城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市3.产品创新标准化、产品库、工厂化,所有的业务策略最终必须聚焦于客户导向和运营效率,（二）从战略到策略,客户细分城市地图七对眼睛产品目录,业务策略必须有具体的工具和方法落实到工作流程中去实现,（三）从策略到工具、方法四大工具,从客户细分出发，从客户价值需求出发做简单而不做复杂统一了客户语言和延伸基础为项目获取及市场定位提供基本依据奠定了产品标准化及产品复制的基础,客户细分,客户描述清单土地属性清单,土地获取产品定位,客户细分的作用,逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦客户导向重视竞争对手寻找A地块解决城市布局和项目获取盲目性建立较完整的市场研究体系客户和产品研究及定位工作前置,城市地图的作用,客户是谁？目标客户需要什么产品？,七对眼睛,解决什么问题？,精确的产品定位,七对眼睛的实施过程(1),3721,个支持工具,个阶段成果文件,二大阶段,个判别标准,【城市地图】【城市客户细分报告】【产品目录】,【营销】土地属性分析清单【营销】市场竞争分析报告【营销】初步目标客户定位说明【成本】单一成本测算表格【设计】宗地分析报告【营销】客户产品需求清单【营销、设计】产品检测报告,找到客户、找到产品,七个专业认同和客户认同,七对眼睛的实施过程(2),产品目录,产品策略：培育成熟产品线，通过快速复制达到规模化，从而实现有质量增长，均好中加速。创新产品：保持行业领导地位成熟产品：创新产品的基础标准化产品的源头标准化产品：规模扩张的核心工厂化产品：工厂化技术应用,产品分类,相互关系,市场检验,工厂化产品,标准化产品目录,成熟产品目录,检验成熟,淘汰,同行产品,策略,生产方式升级,提炼完善,产品目录,从产品目录到产品库,产品库：可规模复制的产品集合产品库核心原则：A.以客户价值为导向B.做简单（精确客户以简化产品种类）C.入库产品为完整成套的解决方案,标准化产品库内容,聚焦1个客户清晰2个流程善用4个工具,从客户到土地,客户是谁,土地属性清单,项目定位,找到典型客户,产品需求排序,需求价值排序,产品建议书,选择A+土地,产品开发,从客户到产品,（四）四大工具综合运用（1）,流程前置,土地立项,产品策略规划,标准化产品,创新产品,成熟产品库,标准化产品库,成熟产品,规划方案,项目定位七对眼睛,产品目录,土地获取,本地化及项目化,施工图设计,概念设计,规划深化,投资分析阶段,设计阶段,四大工具综合运用（2）,（五）万科项目运作（决策）程序启示,定位前置：土地获取阶段明确项目定位，缩短开发周期；专业前置：成本、财务前置，指导设计；明晰的定位流程：从土地到客户，从客户到产品；清晰的专业接口：7个阶段成果；管理工具：城市地图、客户细分、产品目录、七对眼睛；统一的语言：基于客户细分的语言；明确的判断准则：七个专业认同以及客户认同,五、找症结,（一）项目运作程序比较新城VS万科（二）项目运作模式比较新城VS万科（三）问题症结,万科项目运作程序,新城项目运作程序,万科项目运作程序,（一）项目运作程序新城VS万科,万科的成功模式,以了解客户为市场工作的起点客户贯穿营销始终强大有效的“系统”工具箱,1,客户细分,七对眼睛,七对眼睛,产品目录,城市地图,强大的工具箱,（二）项目运作模式新城VS万科,新城的模式,营销在哪里发挥作用？不经过客户，我们也能成功？土地决策依赖“高人”,获得成功的基础产品设计模仿案例：金色新城”,2,“高人”,“模仿”,（三）问题症结,缺乏与产品线相匹配的决策机制评审节点设置不合理，成果要求不明确；“黑箱”式的决策过程（决策没有程序化）；依赖经验的决策标准（决策质量得不到保障）；没有建立固定的各专业配合机制。专业（成本、工程、装饰等）没有有效前置土地获取阶段没有按照产品线思路进行分析，后期延续性差；成本策划环节缺失，定位、设计缺少成本指导；装饰方案在施工中确定，变更比较大，与定位偏差大；规划确定缺少工程审核，对后续营销与工程进度匹配、标段划分等造成影响，不利于施工组织。,权责没有明确，部门之间的成果交接没有界定项目决策定位阶段，各个部门之间的权责没有界定，成果交接不明确，决策效率低；各个部门参与决策阶段方式没有固化（没有成果要求），参与积极性没有调动。业务策略没有转化工具并落实到业务流程中首先是整个产品线推广流程缺失；其次是各专业没有将产品线细化，产品线研究成果缺少相应的转化工具，从成果到实施缺少中间桥梁。,没有建立统一的客户语言将客户需求转化成设计语言不同的输入标准，同样的输出，口径不统一（例如客户分类、需求分析等）客户需求到设计缺少转化，设计人员看不懂客户需求，无法落实到方案中。缺乏对产品线概念及应用培训对产品线认识不足，不知道什么是产品线，不知道如何应用；对产品线认识局限，认为项目同一期只能有一个产品线，因此产品线应用中还处于模糊匹配阶段；,节点计划控制不了定位决策一二级节点计划中的开盘、开工、交付三大节点由总部确定，其他节点由项目公司倒排计编制，一二级节点计划时，都基本上项目评审阶段，项目开发评审前的各个环节缺少相对固化的时间要求，往往是前期时间得不到有效利用，后期设计、施工紧张，出图时间得不到保障，图纸深度难以保证，引起的变更也比较多。,六、想对策,（一）主要思路（二）实施方案建议,理顺项目运作程序、优化评审节点节点计划编制前置（纳入公司开发计划后编制）成本、财务前置决策程序化，程序固化明确部门权责以及成果交接质量及时间要求统一客户语言明确产品线推广程序并纳入到项目运作程序中制定产品线管理办法（明确推广、应用相关部门职责、流程及标准）制定产品线转化工具与公司项目运营流程有效衔接,（一）主要思路,针对中层管理人员、二级经理以及骨干员工开展产品线培训不同人员培训侧重点有所区分，公司中层侧重于产品线研发相关内容、研究成果、强化协作意识，理顺专业接口。公司二级经理、骨干员工培训侧重于专业配合与协调要求，产品线如何应用层面。强化定位及设计阶段的部门沟通与协作（打乒乓球过程）建立协同考核机制（建议对于项目开发定位阶段相关责任部门设定一定考核权重同步绑定考核）,土地获取决策评审会,定位及概念方案阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,销售管理阶段,交付管理阶段,工程,营销,技术,财务成本,实施方案决策评审会,说明及图例：,：代表公司评审节点,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展的输入条件。,：配合专业的任务。、,成品房,采购,材料采购、供应,交付配合,产品策划配合,产品策划及设计配合,成本测算,优化公司基于增值链的业务流程,土地获取阶段,（二）实施方案建议,评审节点优化增加一个评审节点实施方案决策评审会。拆分一个评审节点原项目开发评审部分内容后置，纳入实施方案评审，本节点改为“定位及方案决策评审会”。专业前置产品线研究前置在土地获取阶段按照产品线规划相关规定，对土地系列化、客户、产品初步分析，并依据土地属性及产品线进行规划研究，排布方案。成本管理前置概念方案阶段，对不同产品线选择及产品配置进行多方案成本测算；规划深化、单体设计、部品设计后进行成本概算。工程管理前置概念方案阶段，工程审核施工便捷性等。,产品线落实到项目运营流程（1）,备注：各个阶段成果要求及参与部门见后续表格,产品线落实到项目运营流程（2）,产品线推广各个阶段启动时间、部门职责、成果要求产品线推广应用要求应用标准反馈机制考核机制产品线的日常维护维护流程产品线的优化升级升级周期相关部门配合要求,尚需深化的几个问题,附录,（一）万科七对眼睛详解（二）万科“6+