管理招聘甄选技巧PPT课件

Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码:523850HTTP：/E-MAIL：bz01TELAX东莞德信诚相关培训课程：M01优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02优秀班组长现场管理实务培训班M03优秀班组长品质管理实务培训班M04优秀班组长生产安全管理实务培训班M06提升团队执行力训练课程(执行力培训)M07如何做一名优秀的现场主管培训班M08中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训)M09有效沟通技巧培训班(团队沟通企业内外部沟通)M10企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12高效能时间管理培训班,3,管理招聘甄选技巧,4,目录,招聘控制与招聘礼仪明确招人的标准结构化面试的流程及前期准备如何有效识别和筛选简历面试经典问题类别及实施技巧人事测评技术简介面试过程控制及常见误区招聘成本的控制与效果评估,5,、招聘控制与招聘礼仪,6,根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。,7,高度重视招聘工作,重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升有关招聘的两个重要观念：a.求职&求才b.宁精勿滥,8,一定要树立“错置成本”的概念直线经理人承担招聘的第一责任优选企业的招聘者：成功率淘汰制程序化的优胜过个体的优：按程序招聘结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性,9,注意招聘者的职业形象,应聘者往往通过考官的言行举止来判定一个企业的形象，因此考官对塑造企业形象至关重要良好的职业形象能给人带来满意和自信树立一个值得每位应聘者尊敬的形象是保持企业人才竞争力的关键之一,10,职业形象要素,视觉信号衣服、形体、面部表情（55%）声音信号怎样运用声音（38%）语言信号谴词造句（7%）,11,职业外表形象涵义,注意修饰衣着得体举止恰到好处,美好的第一印象永远不会有第二次,12,、明确招人的标准,13,米格-25效应内部提拔还是空降兵：门罗金矿招聘广告的宽口与窄口策略,14,应届毕业生的几个关键素质,沟通能力问题解决能力学习能力责任感职业适应性,15,Google的用人之道,16,任职者的冰山模型,行为表现,知识（K）,专业技能（S）,综合能力（A）,职业素质（C）,17,18,世界500强最看重的能力素质,分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力,领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力,开拓能力诚信正直职业化的行为,高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情,19,确定招聘的维度,所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。,20,中华小姐的标准是什么？,21,如何来确定面试维度,22,职位说明书样本,以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。,23,能力模型样本：团队合作能力,24,分组演练：制定招聘广告,为公司即将招聘的职位拟定招聘广告,25,如何确定一个岗位的面试考核维度,将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在实际面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。,26,演练：制定某技术岗位的面试维度表,27,互动演练：为应聘毕业生设计面试问题,28,、结构化面试的流程及前期准备,29,结构化面试的结构性,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化；具体操作步骤结构化；,30,行为逻辑面试流程,31,行为逻辑面试的核心,行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。,32,面试官的培训与认证,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。,33,面试场地选择,选择的基本原则独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写,34,面试团的组成,一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不宜超过7人。在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。,35,制作标准化的面试手册,严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：前言：本手册的用途及如何使用本手册招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程各招聘岗位的职位说明书招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表简历筛选记录表、面试评估表等表单特别事项：对专门事项的说明。,36,现场演练：,制定一个面试手册,37,Intel公司的结构化面试,38,、如何有效识别和筛选简历,对求职简历的规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表,39,快速、准确筛选大量简历,尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理可能的话要求求职者提供电子申请表设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件,40,行业及专业工作时间的连贯性,在各阶段工作时间：太长与太短,审读简历的关键,审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：职业发展情况,职业发展情况,职务、承担职责的变化情况,41,业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。疑惑点：不清楚或有意回避的信息。,42,演练：审阅简历,确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。,43,面试官审阅简历时应作关键记录,反映应聘人职业发展要点体现应聘人经验的关键点体现应聘人业绩的关键点感到应聘人有意回避的要点对简历有所疑惑的要点,44,、面试经典提问实施技巧,45,面试问答的逻辑思路,46,1、引导式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。举例：,47,2、行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。举例：,48,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,49,有效的问题表达：STAR,Situation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何,50,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,51,52,细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息你刚才谈到.你在处理这件事情当中行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。,53,讨论：面试人的问题有效吗？,54,3、应变（智力）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素举例：,55,CASE：判断应聘者的分析能力,56,4、动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。举例：,57,5、虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性举例：,58,案例分享：Intel公司对应届毕业生的提问,59,6、压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：,60,面试要给应聘者多大的压力？,61,第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。,案例分析：宝洁公司的经典八问,62,第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。,63,分组现场演练,招聘两个职位的人员,64,专题：校园招聘的实施重点,提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）确定公司宣传演讲的时间、场点确定公司宣传主讲人员及宣讲主题预设学生可能问及的主要问题及答案准备必要的通讯设备组建校园招聘团队准备充足的招聘材料有效组织和控制校园招聘各环节,65,人事测量（Personnelassessment）是心理测量技术在人事管理领域的应用，它以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的如招聘、安置、考核、晋升、培训等对人的素质进行多方面系统评价，从而为人事管理、开发提升依据。人事测量的功能：在人才甄选中识别个性特质与行为风格，进而预测其在将来工作中的工作行为和绩效表现。人的行为风格具有相对稳定性，但个体绩效还受到外部因素的影响，因此测量结果对绩效预测能力有效。,、人事测评技术简介,66,人才选聘决策中的人事测评,智力（能力）测验：人格测验：16PF、MBTI、DISC、BIG5、CPI职业兴趣测验：霍兰德职业倾向性测验（社交型、艺术型、研究型、技能型、事务型、经营型）动机测验：评价中心技术、情境测试（无领导小组讨论、公文筐处理、角色扮演）综合性测试：PDP,67,不同岗位的测评要素,68,诸葛亮识人七法,问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信；,69,人格与能力测量工具的类别,单一性格或能力测验：内向与外向、情商分类型性格测验：MBTI（荣格）、16PF、DISC、九型人格综合型性格与工作状态测验：PDP,70,如何考察应聘者的情商,EQ指的是一个人管理自我情绪以他人情绪的能力EQ往往比IQ更加重要EQ体现的是人的右脑能力用情境案例来分析应聘者的EQ,71,能清楚辨识自己的情绪能处理自己的负面情绪能自我激励以达成目标能圆融的善用人际关系能清楚察觉他人的情绪,EQ的五大特征,72,CASE：判断业务人员的人际敏感度,73,MBTI人格测验,其设计思想来自于荣格心理学并将三维发展到四维度：,74,16PF人格测试,此类测试所体现的人格维度包括16个方面：1、乐群性2、敏锐性3、稳定性4、影响性5、活泼性6、规范性7、交际性8、情感性9、怀疑性10、想象性11、隐秘性12、自虑性13、变革性14、独立性15、自律性16、紧张性,75,DISC人格测试,主要从支配性、影响性、稳定性与服从性四人维度来进行分类。由24组描述个性特质的形容词组成。,76,BIG5人格测试,BIG5测试为人格与工作绩效的相关性提供了较为有力的证据特德，1991BIG5所研究的人格维度包括五个方面：情绪稳定性外向性经验开放性随和性责任性,77,有关BIG5的一些最近研究结论,高责任性的员工往往得到上司的高评价高责任性的员工被裁员的少在商业环境中，外向性胜过内向性随和性在需要大量群体合作时有优势,78,职业倾向性测评,霍兰德职业倾向性测试是一种最典型的哈佛大学专门针对MBA毕业生设计了相应的职业兴趣测试问卷BCII,79,评价中心技术,评价中心技术/情境测试：公文筐处理无领导小组讨论小组问题解决角色扮演法,80,PDP：精准招聘选才的优秀工具,81,PDPJobscan的功能及方法,根本改变企业招聘的方式建立定量、准确的岗位素质模组甄选合适的人选，降低人员流动率准确使用招募广告词以吸引合适的人快速排列应聘者的岗位吻合度制作应聘者专属面试手册，让面试过程更省时、更精确、更客观,82,五种典型的性格特质,83,PDP+BBSI的操作流程,84,85,岗位职责讨论表,填写者资料：姓名：职务：征才基本资料：年龄要求：性别要求：学历及专业要求：工作经验要求：其它要求：岗位职责：（描述该岗位的工作内容）所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质,86,现场演练,召开一个岗位的任职标准建置会议,87,工作动态分析表,88,89,如何广告征才,管理者对未来录用者的管理启示,90,91,个人专属面试手册及分数评量,92,管理者对录用者的协助与激励,93,案例：一个真实样本,94,、面试过程控制及常见误区,95,如何做好面试记录,按照面试维度及所提问题记录要点简要记录应聘者的案例与回答要点让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容不要因为记录而影响应聘者的回答,96,如何使用面试评估表,面试人应使用统一的面试评估表不同招聘岗位应有不同的评估表评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查,97,有关评分的平均分与标准差,98,面试人有效倾听的技巧,注意听应聘者表达的细节是否清楚：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断,99,面试过程不同阶段的控制重点,面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协商是否安排好,100,面试过程：掌握主动,不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行,101,如何让应聘者多说,从熟悉的话题入手话题与应聘者个人有关由浅入深、由粗到细地挖掘要求提供细节信息：“能否说细一点”向前、向内延伸：“为什么”向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看刺激性问题,102,如何识破应聘者的谎言,应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书具体细节多用“我们”而非”我”肢体语言透露说谎,103,肢体语言观察技巧,分辨习惯性动作