汽车行业如何建立有计划的客户拜访(ppt 34页).ppt

企业如何育人,孙健敏教授中国人民大学劳动人事学院,培训专题,专题1：基于提升胜任力的培训与开发专题2：培训与开发的技术方法,1,2,基于提升胜任力的培训与开发,第一单元,为什么要育人？,人需要引导从社会人到组织人提高对组织的认同改进技能与改变态度职业生涯发展,2.1什么是胜任力？,胜任力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等描述出来。是业绩优秀者的行为表现。“胜任力模型”（competencymodel）是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的。,事实与数据：,没效果,4%,目前还不知道,23%,消极作用,4%,积极作用,69%,资料来源:AmericanCompensationAssociation,N=26,重视人才开发有助于组织获取竞争优势,人力资源培训给组织中的新成员或在职者传授完成本职工作所必需的基本技能或态度的过程。,人力资源培训与开发的定义,人力资源开发是指由组织设计的一系列系统性和规划性的活动，旨在为组织中的成员提供学习必要技能的机会，从而满足当前或将来工作的需求。,培训与开发的作用,1、提升员工的胜任能力，进而提高工作绩效2、提高员工的工作满意度和安全水平3、建立优秀的组织形象，吸纳和维系人才,希望达到的业绩水平,天数培训活动,B,1,2,3,现有的业绩水平,A,没有支持性的环境,ROIforTraining培训的投资回报率,ROIforTraining培训的投资回报率,创建鼓励持续性发展的环境,123天数培训活动,B,1,2,3,A,希望达到的业绩水平,现有的业绩水平,培训与开发的职责,1、高层领导1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；2）提供行政上的监控;3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；4）提倡和建立适合培训的组织文化；5）对培训与开发的理解和支持等。,2、人力资源部门1）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括：A）提供培训资源上的保证；B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；3）培训制度、程序的制定与监控；4）培训成本与费用管理。,3、各部门领导1）确保培训与开发工作的顺利进行；2）鼓励下属自我开发；3）安排时间和机会让下属去实践自我发展4）实施现场培训（OJT）；5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划；6）对培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。,企业管理人员的胜任力,战略性思考能力理解和领悟能力资源整合能力学习和应变能力人际关系能力实施执行能力,人力资源管理的增值角色,行政专家(operationexpert)人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务平衡桥梁(Balance/Bridge)员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生涯规划变革的代理人(Changeagent)组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与开发业务合作伙伴(Businesspartner)人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理,人力资源开发专业人员的角色要求,人力资源开发专业人员可从事多种工作如指导性培训项目设计，培训行政管理人员或培训需求分析专家。每种工作都有特定的角色或职责。例如，需求分析专家扮演的角色之一就是通过面试、观测或调查来汇总收集到的数据，了解某一特定工作或工作簇（一组工作）是否有进行培训的必要。需求分析专家必须懂得统计学和研究方法才能知道收集什么样的数据，怎样汇总这些数据来判断培训的必要性。,专业培训人员的角色与能力素质要求（ASTD研究成果）,角色能力,分析/评估角色了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。研究者需求分析专家评估者开发角色了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力。项目设计者培训教材开发者评价者,角色能力,战略角色精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。管理者市场营销人员变革顾问职业咨询师指导教师/辅助者了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、角色反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本和收益分析；项目管理；档案管理的能力。,第二单元,培训与开发的技术方法？,请问对成人进行培训有哪些特点？,3.1成人学习理论,成人需要知道他们为什么要学习成人有进行自我指导的需求成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人是带着一定的问题去参与学习的成人受内部和外部的激励而学习,依据成人的特点培训项目设计应考虑的因素,入职培训项目设计案例,3.2有效培训体系（ETS）的建立,需求分析,绩效,评价,战略,设计,实施,开发,培训开发系统运作流程图,培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）,培训准备培训谁（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）,根据培训标准衡量和比较培训效果,确定培训目标制定培训计划,确定评估标准,培训实施（HOW）,过程控制,结果反馈,培训需求分析与培训计划制定,培训组织实施与过程监控,培训效果评估与反馈,3.3培训需求分析,组织分析工作任务分析人员分析,组织分析,组织的战略导向领导者和同事对培训活动的支持培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专业知识,培训的外包(Outsourcing),你们在设计和实施培训方面有哪些经验？你组织的人员任职资格要求是什么？你能够举一个你曾经开发过的培训项目吗？你能否提供一些你所服务过的客户的参考资料？你有哪些证据可以证明你提供的培训项目是卓有成效的？,任务分析的步骤,1选择待分析的工作岗位2罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单3确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨论有关工作任务的各种问题执行该任务的频率完成各项任务需多少时间该任务对取得良好的业绩有多重要学习各项任务的难度有多大？该任务对新员工的标准要求是什么？4明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力,工作任务分析记录表,工作任务分析记录表第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。第二栏：说明执行任务和子任务的频率。第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能和知识。第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。,人员分析,人员培训需求=理想化的(规范化的)工作绩效-实际的工作绩效差距(GAP)分析,不同级别的领导关注的重点,培训需求评估技术的优缺点,3.4培训与开发的方法,个别指导案例研究行为示范工作轮换有计划的教学仿真模拟培训,管理游戏开会研讨角色扮演职务实习OJT培训计算机辅助培训,培训课程项目设计系统方法,培训师资甄选标准,1.TrainingExperience培训经验2.SubjectMatterKnowledge专业知识3.WorkingExperience实际工作经验4.CommitmenttoTrainingCourses对培训任务的承诺5.AvailabilityandLongTermCooperationPossibility长期任教的可能性,兼职教师资格认证系统,3.5培训成果转化,培训成果转化要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中,这被称作培训转化。（Transferoftraining),培训成果转化过程模型,受训者特点动机能力,培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略,工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持,学习保存,推广维持,维持与推广,维持指长时间持续应用新获得的能力的过程。推广指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能）等应用于工作上的能力。,培训转化理论,理论,强调重点,适用条件,同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境的特点不可预测且变化剧烈工作环境例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强各种类型的培训内容和环境培训内容的存储和回忆,营造有利于培训成果转化的环境,直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式。工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计。反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不公开责难。外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到物质等方面的奖励。内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。,3.6培训效果评估,柯克帕特里克的四层次评估模型,标准,重点,1反应受训者满意程度2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获3行为工作中行为的改进4结果受训者获得的经营业绩,层次,培训效果评估,第一层次：学员的意见反馈（笑脸式评估）第二层次：培训之后的考试第三层次：学员的行为改变第四层次：投资回报率（ROI）,培训质量与评估,培训质量指标组织文化认同与变革期待完整的实施计划与措施领导层的全力支持员工的积极参与知识与技能的实际应用持续可靠的质量保证,案例：GE培训体系,对合适的人在合适的时间给予合适的培训RightKnowledgeRightNow,有效解决影响绩效的培训问题,培训质量评估系统,通过培训实现领导力的提升,4E+1E的领导力标准高层领导需要具备的领导能力眼力（Envision）魅力（Energize）魄力（Edge）能力（Execute）约束力（Ethics）,眼力（Envision）,作为一个领导者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。,所谓眼光，实际上就是能够敏锐地发现有利于组织绩效提升的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。,魅力（Energize）,所谓有魅力，就是要有热情，要能够激励大家对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。,魄力（Edge）,魄力，就是果断力。所谓魄力和果断力就是一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以实事求是的方式表示善意的不满。当业绩或个人表现不佳时，给予警告。,能力（Execute）,所谓有能力，就是要有执行能力。目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。领导者必须能够采用可行、有效的管理实践，实现所