生产计划与排产管理课件

课程讲师:王辉Kim,敏捷生产计划与排程管理,1、生产管理系统分析敏捷生产对策-计划策略分析2.敏捷生产的计划系统年度策略生产计划的组织-需求预测月度主生产计划产能负荷计划物料需求计划3、排程与生产控制订单流管理周/日排程计划急单/插单大订单处理小订单处理现场调度与跟踪-库存控制系统工具4、绩效管理与改善,培训内容,1生产管理系统分析,销售,紧急订单多批量小市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外成本,1.1市场压力和柔性生产难点分析,生产计划与排程管理,标准化不够停工待料积压库存设备故障生产变更次数多质量问题沟通障碍员工技能.,强势供应商MOQ采购约束交货延迟采购周期长,生产计划管理的日常工作构架,资源组织,目标管理,交货期,质量,成本,生产计划,出货计划,质量计划,成本计划,人员,设备,物料,人员计划,负荷计划,设备计划,技术方法,物料计划,库存计划,外包计划,新产品开发计划,现生产工艺标准,绩效分析改善,过程跟踪与控制,应对多品种小批量/内外部干扰的的柔性生产对策分析,企业战略规划,生产运作,营销,财务,生产规模与技术决策,厂址选择,产品决策,产品试制,工艺设计,产品设计,生产计划与控制,车间生产,出货-配送,基建,工艺-设备配置,厂区布置,生产线布局,采购,生产管理模式和机制,广义工厂管理,狭义工厂管理,生产系统运行,生产系统设置,.,生产支持,工厂设计,成本控制,质量控制,人力资源,制造型企业的生产要素分析,为什么需要生产计划管理?,销售部门的偏好:最好备有足够存货，可以随时因应订单需求由于“客户是上帝”，生产部门最好“无条件”配合随时应付客户的紧急插单与订单变更生产/采购部门的偏好:以经济批量以上的批量投产尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料准备尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化高层管理的要求:-尽可能增加产销业绩，降低生产成本尽可能控制库存，避免经营风险,平衡与协调,承上而启下,生产计划不当的直接后果:,1.可能一方面库存积压，一方面不能及时满足出货需求2.生产准备不充分，供应商供货不及时3.生产负荷不均衡，暴起暴落，综合生产效率低落，成本高，质量不稳定4.交期延误，造成销售机会损失5.产供销失衡，各部门各行其是，推诿塞责。.,生产计划管理的基本目标,1.使营销活动更顺畅缩短交货周期，提高准时交货率统筹制造资源，更好应对市场与订单变化2.使生产与供应适当稳定更早的准备，更周全的制造资源规划（人、机、物、等）更高的生产率，优化成本3.平衡风险，使经营更稳健减少不必要库存减少产、供、销相关部门的接口障碍，平顺流程接口,柔性生产计划分析对策表,产品与工艺的分析（生产导向）市场与客户需求的分析（营销导向）瓶颈分析（例外管理）,1.2生产类型与计划策略分析,柔性生产计划策略之隆中对,低产量低标准化一样一件,多品种较低产量,大批量高标准化大宗产品,少数主要产品较高的产量,工艺混杂的流动(单件生产),间断的顺序流动(成批生产),连接的顺序流动(流动装配线),连续工艺流动,大型机器设备,机械电子,化工材料,产品结构、产品寿命周期,不可行区,不可行区,产品-工艺矩阵(Product-processmatrix,PPM),工艺流程结构寿命周期阶段,1.2.1基于产品与工艺的生产分析,狭义的BOM狭义上的BOM(BillofMaterials)通常称为“物料清单”，就是产品结构（ProductStructure)。仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划分和描述。,BOM定义的理解,广义的BOM广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割。离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学的通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才能准确描述和体现产品的结构。,广义的BOM=产品结构+生产工艺流程+工业工程(IE)优化,首先确定产品的工艺流程，然后描述每个工序（工艺流程的组成部分）上所使用的物料；由于生产组织方式的不同，各子物料有相应的生产子工艺流程，同样每个工序上存在物料的使用，这样就根据生产组织方式决定了BOM的层次。,优化生产流程，提升效率的IE步骤：,定义关键工艺路径确定需求节拍时间绘制流程关系图对所有流程单元完成观察表识别所有无附加值的浪费累加并确认操作时间绘制生产周期/节拍时间图,降低准备时间在采取改善行动之后，对所有流程操作重新完成观察表创建标准作业（StandardWork）完成生产产能分析完成标准作业表完成标准作业组合表多技能培训计划矩阵表创建新的生产周期/节拍时间状图完成作业单元设计,关键路径确定一个流程从开始到结束的实际时间，它是在所有可能要经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合。,定义关键工艺路径,产品在工序间的移动方式,缩短生产周期，首先要缩短产品在工序间的传输时间。产品在工序间的移动有三种方式，不同的移动方式有着不同的生产时间。,顺序移动方式平行移动方式平行顺序移动方式,顺序移动方式,一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量不大、单件作业时间较短的情况。,顺序移动方式,设产品的批量为n,在顺序移动方式下的生产加工时间为TS,m道工序加工时间之和为Tm,则：mTm=ntii=1ti第i道工序的作业时间m工序的总数;n产品的批量,假设产品的批量为4件，工序数为4个，各工序的作业时间如前图所示，假设该批零部件在各工艺工序之间无停放、等待时间，工序间的运输时间忽略;则产品总加工时间为：TS=Tm=4（10+5+20+15）=450=200min,2.平行移动方式,每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加工，产品在各道工序上平行作业;此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象。,平行移动方式,平行移动方式的加工时间Tb为：mTb=ti+(n-1)tci=1tc产品加工工序中最长的工序时间,假设tcmin产品,批量为4件，工序数为4个，各工序的作业时间如前图所示，则产品总加工时间为：Tb=（10+5+20+15）+（4-1）20=110min,3.平行顺序移动方式,此方式既考虑加工的连续性，又考虑加工的平行性。为使每种设备能连续加工该产品，作业安排时要确定每道工序开始加工的时间。,顺序移动方式,在运用此移动方式时,设备在加工一批产品时无停歇时间,立即送下一道工序,但总加工时间大于平行移动的加工时间,而比顺序移动的时间少mTbs=nti-(n-1)twi=1tw为每相邻两工序间较短的工序时间,如前图中：一、二道工序中，较短的工序时间为t2=5min,二、三道工序之间也为t2，以此类推，因此本例中bs为：bs（10+5+20+15）（）（）min,选择移动方式应考虑的因素,产量单件小批量生产宜采用顺序移动方式；大量大批生产，特别是组织流水生产线时，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。,上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动式最长。但在选择移动式时，不能只考虑加工时间，还应综合考虑以下因素：,2.订单的缓急情况对于一些紧急任务，如限期完成的订单，应尽量采用平行移动式或平行顺序移动方式，以便争取时间，满足需要。,3.工序劳动量的大小和产品的重量工序劳动量不大，重量较轻的在制品，采用顺序移动方式，有利于减少搬运次数。如果工序的作业时间长，重量大的产品，为减少资金占用和节省生产面积，可采用平行移动方式或平行顺序移动方式。,设备调整与切换时间,车间的布局情况,节拍时间（TAKTTime）-第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍时间建立起了生产线的运行节奏。需求决定节拍时间它是生产至关重要的测量基准生产流程必须围绕节拍时间建立,节拍时间=可利用的生产时间客户需求,确定需求节拍时间,在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次,平衡生产节拍,TAKTTime=(2班/天)(7.5小时/班)(5天/周)(60分钟/小时)150台/周=30分钟/台,可利用生产时间,班/天,2,小时/班,7.5,天/周,5,分钟/小时,60,客户需求,台/周,150,例子：,公司A采用每天2班，每班8小时工作制。每班有2次15分钟休息，,每周的生产需求量为150台。,绘制流程关系图,Work-Out前,Work-Out后,OldLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距离(行走距离人)=17,017feet生产周期=19hours,ActionWorkoutResults,B1B飞机维修(润滑&维修)流程群策群力行动之前,润滑剂工具库,如何实现的:*缩减准备时间*重组工作场所(重新将工具等部署于方便易取的地方)*流程标准化(重新排序来优化流程),NewLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距离(行走距离人)=1,381feet生产周期=3.85hours,ActionWorkoutResults,改善之后,轻便工具和设备,轻便小车,润滑油小车,92%提高80%提高,工具间,TAKT=30mins.,生产线节拍平衡板,群策群力前,测量,分钟.,流程操作单元,标准作业,分析,确定标准作业的步骤：1.产能分析用来确定当前及将来的产能情况2.标准作业组合表用来确定满足节拍时间的手动和自动操作的正确组合3.标准作业表用来确定标准工作所涉及的工位的布局图,标准作业-一个员工可以在一个节拍时间内完成的一组操作,使所有的问题显现出来并提供工具实施改善,工作时间定额,单件时间,准备与结束时间,作业时间,作业宽放时间,个人宽放时间,休息宽放时间,单件时间,准备与结束时间,单件时间,准备与结束时间,时间研究人工成本,标准时间的设定方法,多技能培训与调度矩阵表,IE优化举例,物料号,1234M56G78,计划生产周期,10,描述,HOUSINGASSEMBLY,计划每批次数量,30,每周需求量,150,计划WIP数量,300,班次/每天2,每班次有效工作时间,7.5,Layout,孔加工中心车削加工中心磨削加工中心,办公区,装配检验去毛刺办公区,清洗中心原材料/成品库存区包装区,2,3,4,6,5,7,8,9,10,11,1,操作流程.#,设备#,操作名称,工时/件,(分钟),M101,M103,D201,D300,W94,B100,B205,I101,B405,表面车削,钻孔,磨削加工,清洗,去毛刺,装配,检验,包装,总计,3,3,7,12,5,6,12,6,4,58,表面处理,大规模生产举例,通过这个例子我们可以观察到的浪费?,返工,运输和传递,库存,不必要的流程,等待,过度生产,不必要的动作,为了消除这些浪费，我们需要做什么？,T/T,3,3,7,12,5,6,12,6,4,生产线节拍平衡板,MassProductionExample,被建议的布局图,需要多少员工？,他们作什么(工位分配)？,010,020,030,040,050,060,070,080,090,节拍是多少？,最快出产时间是多少？,MassProductionExample,建议的员工数量计划,如果需求量增加了怎么办？,A,B,30,40,50,60,10,20,70,80,90,30,T/T,70,备货生产方式（MTS,Maketostock）在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度较低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式（MTO,Maketoorder）收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,1.2.2基于市场需求分析的生产类型,还可将订货生产方式分细分为订货组装、订货制造和订货工程三种方式,订货组装方式ATO预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求代表着产品设计和制造综合改进的方向,订货工程方式ETO按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平,订货制造方式MTO按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期如果预测不准，造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按订单,按预测组织在产品生产,按订单组织最后工序,按订单组织加工与最后工序,按预测采购部分原材料,按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程,OLT,备货生产型,订货组装/包装型,订货制造型,订货工程型,生产管理类型与订单交付期（OLT，OrderLeadTime),交货日期,OLT,OLT,OLT,订单处理,制定生产计划,采购、外委、运输、进货检验、仓储,生产准备,生产、加工、装配、搬运、存储、检验,终检仓储出货,产出提前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime,关键,B,A,C,A,B,C,占用资金,销售额/出货量,ABC（2-8法则）分析产品与客户的分类,关键,关键,1.2.3瓶颈与约束分析（TOC-OPT）,1）产能的限制产能小于市场的需求工程能力，过程能力不足生产的质量未能达到市场预期的水准2）市场的限制市场的需求小于产能3）物料供应的限制供货商无法如期供应所需的原料4）新产品研发的限制缺乏新的产品新产品未能迅速上市5）管理政策的限制传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴6）思维的限制传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？,瓶颈管理（TOC，TheoryofConstraint）认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步,生产瓶颈能力分析案例,机台1,机台2,机台3,原材料,半成品,工位4,工位5,成品,125,286,158,125,158,125,1.2.4计划策略分析矩阵,材料通用性+BOM分析,材料专用用性-BOM分析,+流量ABC分析-,提前期宽裕量+,提前期宽裕量-,MTSPTS,MT0PTO,MT0PTO,MTSPTS,?,1）B/C类客户：交期延长or价格杠杆2）A类客户：内部成本/绩效补偿改善生产系统，缩短生产周期改善供应链，缩短采购/供应周期,产品规格通用化替代：1）内部技术规范与协调2）外部客户技术协调,MTO：按单生产MTS：按库存生产PTO：按单采购PTS：按库存采购,（OLT-PLT）,Product,Process,计划策略脱困路径之一：DesignforManufacture/Cost,标准化、通用化、系列化变量消减工程（VRP,VarietyReductionProgram）消减零件、材料的变化量，从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等工程师：PDM（产品/工艺设计数据库）采购员：采购目录数据库跨职能/项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产供应商早期介入,低产量低标准化一样一件,多品种较低产量,大批量高标准化大宗产品,少数主要产品较高的产量,工艺混杂的流动(单件生产),间断的顺序流动(成批生产),连接的顺序流动(流动装配线),连续工艺流动,中大型设备,时装,机械电子,化工材料,产品结构、产品寿命周期,不可行区,不可行区,工艺流程结构寿命周期阶段,主要的应用领域：,计划策略脱困路径之二：流程与时间的改善,短期策略：订单评审手段（市场细分+客户定位+利润导向）产品加工移动方式的调整成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+内部杠杆）计划方法与工具的有效应用（MRP+JIT+APS+）,中长期策略瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输）工业工程、精益生产改善供应链改善,2、敏捷生产的计划系统,经营规划,生产预算,主生产计划,详细的工作排程,产品决策,需求预测和订单,内部生产能力人-机,外购物料,库存控制,外部生产能力(转包),研究和开发,市场研究,需求,1月2月3月4月,2.1工厂运营计划的基本流程与构架,年度销售预测计划,年度物料需求计划,年度设备需求计划,年度人员需求计划,月度主生产计划,相关变化应对方案,周-日生产计划,生产线（车间）,投放顺序/派工/进度跟踪/调整,对协配厂/供应商的具体供货指令,年度计划,月度计划,周排程,现场调度,月订单预告能力平衡库存策略,真实订单确认生产任务单交期安排,生产预算,预告供应商/外协厂,生产计划体系层次,月度采购供应计划,销售部,计划部,物流部,财务资源准备,制造资源准备,使用制造资源,使用制造资源,企业中常见的计划体系问题,一些生产企业有：年度级计划、周/日级排程计划、以及和现场调度；却没有或忽视月度级计划给出的理由：生产周期长（大于1个月，如中大型设备制造）生产周期短（小于1周，如快速消费品）后果：只有刘备和张飞，没有诸葛亮具体分析：,2.2（年度）综合生产计划(Annual)AggregatePlan生产预算(ProductionBudget),综合生产计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等转化为生产预算,（年度）综合生产经营计划的目标,成本最小/利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备、设施的充分利用成本管理,3种基本策略：跟随、均衡、混合,如何决策呢？,（产品系列）年度生产计划的三种基本策略,123456789101112,月份,约当产量,案例,销售和生产计划SOP,主生产计划(MPS),33223种主计划对象（成品级、组件级、材料级）3级平衡次序（市场需求确认、物料采购能力平衡、生产能力平衡）2个重要计划（能力需求计划、物料需求计划）2次会议（SOP产销计划会、MPS主生产计划确认会）,2.3（月度）生产计划体系与流程,1）产销计划会SOP（Sales&OperationPlanning),1.会议目的公司级（一级）的产销沟通协调需求计划MDS（订单+预测+周转+新品投放）的确认，细化到产品规格主要问题与瓶颈的分析生产经营预算的具体执行2.主导部门：总经理/副总经理，CEO/COO3.主要参加部门销售总监、大客户经理生产厂长/经理计划、采购、物流经理项目总监/经理、财务总监/经理,产销计划SOP的难点与重点需求预测的确认与调整，减少偏差,1、获得数据真实来源（例如：大客户出货信息）减少“牛鞭”失真效应2、定义产品生命周期引入增长成熟衰退3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法引入增长（成熟衰退）风险指数（时序、因果）4、总结规律周期季节趋势保底,预测中的需求变异加速放大“牛鞭效应”,时间,顾客消费量,时间,零售商订货量,时间,分销商订货量,时间,供应商生产计划,产品周期的影响,销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。,1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条,周而复始。,2、产品生命周期：任何成功的产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。,复苏,高潮,衰退,萧条,复苏,导入期,成长期,成熟期,衰退期,风险应对规划产品导入期,*回避（回避风险指改变项目计划）*转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）*减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）*接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）,发生的频率,高,低,可能数量,少,多,悲观,最可能的,加权平均=（乐观数(O)+4x最可能数(ML)+悲观数(P)）6,贝塔分析,乐观,采购与投料(流动资产投入)风险,决策树,新建或改造生产线,新建生产线,改造生产线,决策选择$49,弱,强,弱,强,期望值41。5,期望值49,投入$-120,投入$-50,65%,200,35%,90,65%,120,35%,60,35%,10,65%,70,35%,-30,65%,80,设施-设备-工装(固定资产投入)风险,指数平滑预测法快速成长期一种复杂的加权移动平均法，只需要很少的历史数据Ft=Ft-1+(At-1-Ft-1),新的预测=上期预测+(上期实际需求-上期预测值),很抽象，还是再看看范例吧！,范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份凯美瑞轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑法，=0.20，来预测3月份需求。,新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份对凯美瑞轿车的需求约为144辆。,如何取值？,1：4：1,时间序列预测成熟期&衰退期,朴素法最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点移动平均法用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的需求相当稳定趋势外推法找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来,数据的季节波动,时间序列预测方法主要找出时间序列数据的趋势有时，有必要对趋势线进行季节性调整以每月，或每季统计数据更容易找出季节变动形式季节指数用来描述这种变动形式可以用于几种常见的预测方法中,2）主生产计划会MPS（MasterProductionSchedule),1.会议目的工厂级（二级）的跨部门沟通协调围绕产销计划SOP的要求，进行两大能力的平衡粗生产能力RCCP+关键物料能力平衡主生产计划MPS的确认，细化到产品规格主要问题与瓶颈的对策对生产能力计划CRP、物料需求计划MRP、库存控制计划等，提出关键要求2.主导部门：生产厂长/计划经理3.主要参加部门销售计划/订单主管采购、物流经理/主管生产经理/主管设备经理/主管、工艺、质量经理/主管、项目主管工厂人力资源经理/主管,财务人员是否参加？,三方面的作用：1、月度生产管理和资源准备始终有计划作为指导2、长中短期计划衔接与过渡（年-月-周/日）3、增大计划的灵活性、提高生产组织的应变能力,人员能力数量实际工作时间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟程度管理方法、水平和工作态度,三种能力的总和,3）生产能力平衡（能力负荷计划）,前松后紧临时/紧急加班临时/紧急外协延迟交货,生产能力分三类设计能力验收能力（工艺标准能力）实际能力其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等,综合设备能力原材料供应劳动力,做计划前，,生产能力,作业工时产能分析图,周期工时产能,标准工时产能,最适当工时产能,实际生产工时产能,地地工时产能,1）人工生产效率指标,人工效率与经验曲线（熟练度）,一般手工操作（工位或生产线）熟练度标准如下作业经验时间效率熟练度1个月50%2个月70%3个月90%4个月或以上100%,人工负荷需求案例,某车间6月份在册操作工为48人，当月人工综合效率为90%；该车间为1班制，8小时，23个工作日/月。以下为7月份的生产计划表，请问该车间7月份的用工策略如何安排？,2）综合设备效率（OEE）,综合设备效率(OEE),例题：假设有一工厂某设备生产线为工作时间为8：0017：00，其中用餐、休息时间为1小时（可以停机），在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且每天平均换型2次，每次15分钟，每天平均更换刀具1次，费时10分钟；生产线生产节拍为0.4分钟，当月的日均生产数量为750个产品，其中日不合格品平均为50个。请计算其当月综合设备效率。,开动率=,综合设备效率(OEE),=,操作效率=,=,质量效率=,=,OEE=,负荷分析的注意要点,人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈,产能负荷分析表,产能负荷图,最大产能,124678911121314151617181920212223252627282930,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,1100,（阴影部分为作业中的工作量）,日期,工时,余力,负荷,正常产能,月度产品负荷计划（范例）,月度负荷计算表（范例）,改变库存水平改变劳动力数量通过工作时间改变生产率（加班/综合工时制）转包弹性工作制,生产能力应变的内部方法,主动影响需求高峰需求时期的延迟交货不同季节产品混合生产,生产能力应变的外部方法,4）物料需求计划(MRP),确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等,MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常每个月制定库存定额计划，根据库存状况进行补充性采购。,常备性物料的需求计划（MTS，PTS）,常备性物料需求计划程序,库存计划,标准定额,预计需求量,现在途量,现库存量,净需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),物料计划属性：ROPMin/Max,专用性物料需求计划（MTO，PTO）,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单制订物料需求计划，通常不保有存量。,专用性物料需求计划作业程序,订单+新产品,标准用量,预计需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),物料计划属性：MRP项目计划,？,MRP-物料需求计划MRP-（MRP+CRP）-闭环MRPMRP-制造资源计划DRP-分销资源计划,计划管理信息系统的发展,ERP-企业资源计划,物流,1.物料/地点2.地址/税收3.库存控制4.实际库存5.采购6.销售报价7.销售订单/发票8.产品配置9.销售分析10.11.现场服务12.分销计划,制造,13.产品结构14.工艺流通程/工作中心15.配方/处理过程16.加工单17.车间管理18.重复生产19.质量管理20.产品类计划21.资源计划22.预测/主生产计划23.物料需求计划(MRP)24.能力需求计划(CRP),财务,25.总帐26.多币制27.应收帐28.应付帐29.工资30.成本管理31.现金管理32.33.34.多数据库35.电子数据交换36.系统管理功能,MRP系统的功能模块,国际ERP市场上的主力厂商,软件选择,3、排程与过程控制,Schedule&Sequence,订单（周/日）排程控制流程,销,售,系,统,J,5,J,3,J,1,J,2,J,4,J,5,J,3,J,1,J,2,J,4,订,单接收,抽,取,订,单,并排序，,编制周/日/班次的生产排程，安排如何具体使用制造资源,现场生产投放顺序,管理,月度生产计划资源准备,以市场为导向,统筹平衡内外部资源保证按时交货，提高合同/订单履约率缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费,排程原则与目标,生产日程计划每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划生产作业排序具体产品的投入产出顺序具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配人、机、料、法、环,排程内容,订单的要素时间数量价格服务条款灵活性,3.1订单分析与流程管理,订单的类型1、已确定的客户真实需求（MTO）2、新项目试制(ETO)3、补充必要的库存或预测需要（MTS）,接单-评审-确认-跟单-调整-完成receive-review-release-trace-adjust-close,闭口订单开口订单,一、MTO类型订单的优先级管理原则,客户因素先来者优先重要客户优先交货期优先超期罚金高者优先,内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先,还有:紧急系数,紧急系数的计算,CR-criticalRatio紧迫系数预订交货日期当前日期生产工艺周期,LSO-LeastSlackperoperation最小工序宽裕时间新的交货日期当前日期尚需生产时间,数值越小越紧急!,剩余工序数,范例：交货期和生产周期数据如下：,生产排程案例,设备与作业者设备（L）1台，设备(M)1台，手工生产线（D)1条日工作时间：1班制，日有效工时7小时，加班限度3小时每周6工作日工艺要求工艺顺序不可变更加工过程可跨班次，但不可换型交货期限以当天班次终止（含加班）为限。,紧急系数,生产排程表,实务探讨：,1）两班/三班制的排程技巧？2）如何减少加班？3）如何编制辅助生产计划？维修保养计划技能培训计划调休计划5S计划排程工作量和职责的分配？计划部门or生产车间,紧急订单的处理,避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则预留OEE余量的产能以应付急需。调整订单优先级可调剂的未出货库存赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）分批交货与客户协调延期交货、产品修改等,按阶段生产.,差,较好,最好,最终装配型号混合,3.2平准化/成组化排程,型号混合,混型顺序,平准化：品种、数量的均衡,将大订单分割成若干“标准订单量”，其间插入中小订单，交错排程；从而均衡生产负荷，灵活适应市场变化，优化库存。,均衡计划和排程,数量、品种、投放顺序,“标准订单量”的参考量（排程投料量）：包装单元量(SKU,Pack,SNP)搬托装载量（托盘,Pallet)）短途运输装载量（车皮容量、TEU)长途运输装载量（舱位）批量换型生产工序的合理生产批量经济生产批量换型时间（ChangeOverTime)对应产量的8至10倍品种产量天数（EPEI，EveryPartEveryInterval),成组顺序生产计划排程合并或减少换型时间,同一系列的成组顺序计划同一基料的成组顺序计划同一工模夹具系列的成组顺序计划需要批次配合（公差、色差）成组由浅入深由淡入浓还有,生产看板显示板,旋转方向,换型优先级,正生产,生产看板显示板：显示有12种产品库存位3天显示板分为上下两部分,2Per8Per20Per17Per10Per13Per,24Per4Per16Per3Per30Per5Per,PN1PN2PN3PN4PN5PN6,PN7PN8PN9PN10PN11PN12,PN1PN2PN3PN4PN5PN6,PN7PN8PN9PN10PN11PN12,Run,换型轮,成组换型生产看板,二、类型生产的优先级管理法,）利用耗竭时间法(Run-OutTime,ROT)，代表存货可以满足需求长度。以耗竭时间短者为优先(先用到)产能足够：产能不够：利用整合性耗竭法（Aggregaterunouttime,AROT）,）利用看板管理进行拉动式补充,假设某公司五项产品的经济生产批量、生产时间、需求量、第一期之存货水平如下表所示，若以耗竭时间法求其生产顺序，试求：(1)此一排程方法之第一生产产品为何？(2)同(1)，第一周后此件产品之存货变为多少？,1）耗竭法排序：批量生产范例,耗竭法排序：批量生产范例-ans,五种产品耗竭时间：(1)A:600/200=3B:300/300=1优先(最短)C:1600/500=3.2D:2000/400=5E:500/100=5(2)一周后，B产品存货为：存货=目前存货单位需求+经济生产批量=300300+500=500,若已知下表代表生产A、B、C与D四个产品项之数据，且知每周生产时间为90小时，若用耗竭法来计算，试问：产能是否足够？,Ans:,顺序,110hrs90,同上例，若用整合性耗竭法，试求：每一产品之生产批量与生产时间。(每周可用产能90小时),整合耗竭法排序：批量生产范例,由(3)(5)与每周可用产能90小时，可计算出AROT:AROT=(120+90)/35=6由(8)90hr.,用红黄绿看板排定生产顺序的优先级,红/黄/绿拉动板(批量),2）看板拉动,按照客户需求节拍(TAKTTIME)要求，实时组织生产的拉动方式,均衡生产板,看板拉动,订单评审的关键参数设定-(物料计划属性，客户ABC分类，最小起订量MOQ、标准订单量SQ，库存报警线等，瓶颈参数，等)生成周需求（订单汇总量+库存预警量+项目工作量）大订单(SQ）的平准化拆分处理小订单（=SQ）订单优先级（CR紧迫系数）的基本排序编制接单生产的生产进度表（甘特图）将项目生产进度表排入甘特图库存补充生产的优先级排序（ROT，看板）将库存补充生产进度表排入甘特图客户重要性及内外部能力约束调整，形成正式计划插单/改单调整处理（LSO系数）跟踪生产计划进度和订单状况,周/日生产排程小结,APS先进生产排程技术,1）有效的工作调度方式2）紧密的进度控制3）生产异常管理4）进度延误的预防与对策5）紧急订单、临时插单的因应,3.3生产作业监控,生产调度方式,集中式分散式混合式,生产调度方式的比较表,进度控制方法,现场观察每日作业进度看板甘特图生产周/日报表生产会议信息系统支持,生产进度控制甘特图（例）,注：作业开始：作业完成实际日：进度之累计预定计划,M,进度控制点,l订单分析l瓶颈产能跟踪l物料分析l采购进度l委外进度l检验进度l技术资料l设备保养维护l人力需求预估,计划变更管理,3.4经典的库存管理方法与工具,20世纪60年代之前,-ABC管理-安全库存-订货点,60年代中期80年代,-MRP-JIT,90年代,SCM供应链,关键库存,B,A,C,A,B,C,占用资金,出库价值,重要的死库存,太频繁的断货,对库存状况进行全面描述,迅速识别风险与利益,3.4.1交叉-ABC,独立需求与相关需求的ABC对应关系,呆料的产生与防止,因客户订单的取消或规格变更或减订而产生同客户协商因订单取消、减订或规格变更之旧料处理办法。因设计变更或制程变更而产生制订设计变更管理规定，对旧料提出处置方法。由于销售预测的失误而产生实施滚动或销售预测，经常调整安全存量。材料点收未依据订购单而产生严格执行进料检验制度。因呆料未予处置而继续保留呆料应尽速处置。,废料的产生与防止,由呆料转成的废料呆料应尽速处理。仓储环境之经时变坏做好仓库环境整理整顿；贯彻物料先进先出。进料不良不良加强进料检验；不良品尽速处理。超过使用期限逾期变成废品控制库存量；执行先进先出。,关键控制线,最高库存订货点/报警库存（ROP）安全库存零库存天数,3.4.2不确定需求的管理,-安全库存设置,NORMSINV()STDEV(),1)终端消费品铺货2）备品/备件库存3）大客户的关键产品,在8月份，如果某成品要达成交货满意度指标90%，最近一个季度的周需求波动标准差为20，该成品的生产提前期为2周，同时该月为淡季，为平均月需求量的80%，则该成品在8月份的安全库存应设为多少？,报警点,订单,安全库存,交货经济数量,4.5.3变化环境中的报警点再订货方法,库存水平,时间,报警点=(C+C)(L+L)=CL+CL+LC+CL,安全库存,C(物料消耗预测数量）L(物料补充的提前期）L(订货至交货的时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差),再订货点的要点；,我什么时候下订单：当碰到报警点的时候我下多少订单：经济批量最终会由于季节性系数进行修正,再订货点的计算:,在变化环境中的定期库存补充,最高库存控制线,订货,安全库存,发货,存货控制的不同方法,库存水平,时间,T1,T2,T3,T4,D,订货,看,看,D,看,最高库存水平的计算：,最高库存控制线=(C+C)(T+L+L)=CT+CL+CL+CT+CL+CL,安全库存,加上周期时间,C(物料消耗预测数量）L(物料补充的提前期）T(计划间隔周期）L(订货至交货的时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差),某物料的采购周期为2周，到货期波动为+2天，每周下一次采购计划；且该物料每周的平均消耗量为100公斤，消耗波动为+10公斤，该物料的报警库存和最高库存应该设置为多少？,由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式（PUSHSYSTEM)。其典型的先进代表为MRP,3.4.3推进式管理模式,批量,产量/废品因素,储备,物料清单BOM,渠道安排,实际可获得的产能,时间,相关要素是否受控？,输入的是垃圾，输出的也是垃圾！,客户,供应商OEM,采购，供应,生产计划,客户服务,财务,D+?估计变化产生的财务影响,D对问题的确认,D+?生产计划调整的周期,D+?实际交付期限的估计,D+?确认被选择的客户,D+?与供应商/OEM协商延期出货的相关内容,MRP/DRP/ERP的难题不是计划而是计划调整或重置,从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（PULLSYSTEM)。,3.4.4JIT-拉动式管理模式,顾客收银顾客货架,工厂,仓库,备注,移动看板生产看板,物料名称、物料代码、包装数量、消耗点地址、用户（或下游工序）、供应商、生产或取货指令、看板循环张数、看板卡号（何物、何数、何处、何为；不定何时）,看板表达了什么？,一车间,l仓库看板l工序间看板l批量轮番生产看板l供应商直送看板l供应链看板管理,看板管理的实践应用及效果,双箱看板,生产看板运行原理演示,生产线（机台）看板积累（消耗）目示板,生产线（机台）生产排序示板,每列对应一种产品（零件），设置相关资源看板（输出产品、上游材料、设备、模（夹）具、等,输出产品,信号板,设备1,Schedule,Running,生产线状况,库存状况,ModelA,Mode