企业并购后的人力资源管理整合策略解读

随着经济全球化和知识经济的到来，越来越多的企业意识到收购企业的重要性。 从世界各国的许多并购实践来看，企业并购的数量和规模在不断增加，但是成功并购的企业却很少。 在并购过程中，很多企业都关注财务结构和规划，并购后的商机和获利率等，往往忽视“人”的重要性，只是孤立地考虑整合本身，没有意识到整合的持续性，忽视了人力资源战略的重要性。事实上，并购不仅控制了硬件资产、市场、技术和人才、资金，而且组织并购的挑战也关系到组织结构的调整、管理风格的不同、员工的期待与文化的融合。 这些并购的“人性化”因素最终会影响绩效，消耗大部分运营成本。 因此，收购交易的完成并不代表收购的成功，而是更加沉重的管理任务的开始。 国内外相关研究表明，许多收购成败因素与收购前后人力资源管理措施有关。人力资源管理是现代企业管理构建企业核心竞争力的关键，合并后人力资源管理整合是企业并购成功的关键。 一般而言，并购后的人力资源管理整合战略主要有以下方面：一、人员变动管理合并后人员的调动管理主要有裁员和维护优秀人才两个内容。 公司处理裁员的方法，就像公司如何管理留任员工一样，影响收购后的成功。 裁员前，管理人员应考虑有无裁员的替代方案。 有可能采取安排公司内的其他工作，利用更改报酬的措施等方法。 必须裁员的，公司必须向员工传达裁员的原因和选择裁员对象的标准，在确定裁员对象时公平透明，努力帮助裁员遵守公司的合同解除合同时的福利、奖励提前退休和安排他有机会代替职务提供再培训等。 但是在这一过程中，还应注意保持优秀人才。许多收购失败的主要原因之一是没有适当的管理人才从事收购后的管理职位我们不能保持被收购公司的优势是优秀人才，常常是优秀员工的第一位离开。 因此，稳定人才是并购后最重要的内部问题。 如何保持优秀人才下一点：首先，并购企业要明确人才态度。 并购企业对人才的态度将是直接的影响目标企业人才的留学。 企业并购行业注重人才和人才的管理，以企业为目标人们会感受到继续发展的机会的存在吧想留任。 在许多企业并购后通过与目标企业人才直接接触、沟通来保证留职让员工了解公司未来的经营有方向性，有效消除员工焦虑；实现了顺利过渡，维持了关键人物其次，制定以下实质性激励措施：加薪，职工预约。二、明确人力资源管理部门职责为了实现并购的预期效果，人才是必须的源代码管理必须发挥非常重要的作用Greengard(1997年，首席执行官和财产事务部门也许是主导合并方案的主角购买后，没有一个部门像人事部同样，在管理变化方面必须承担重大责任任意，适当安排，配置，收购过日程光滑。 Holbeche(1998年也指出人事)来源部门在收购企业时要扮演领导在人的角色，特别是收购之前，给员工说明合并的理由，明确期待和说明当前最重要的事情。 高级管理人员必须和人员在一起工人要建立关系，人才部门要帮助主管计划处理人事问题。 人力资源管理有关各方被认为在这个过程中是有价值的有效地避免组织在过渡过程中成为可能的负面影响。三、调整相应的人力资源管理制度人力资源是企业的基本组成部分，其整合效率对并购效果有决定性的影响有响动。 在合并整合的过程中，通过组织结构的调整整理导致职务变更、裁员和报酬政策调整等现象。 因此，调整相应的人权力资源管理制度，实行有利有效的人才资源管理有助于缓解整合期间员工的压力有助于应对企业环境的变化化学。 收购后，合并公司公示引入自己的人力资源管理制度司，如果合并公司的人才管理制度好的话师父和公司当然不需要大幅度改变变化可以引导到收购其优点形成的东西新企业。 对合并公司人力资源管理系统的这次不符合股东合并公司的期待，为了达成改革旨在提高业务性能或者促进内部交流通常，股东和公司有必要管理自己的人才合理制度转移到被合并公司，通常包括裁员相关政策、薪酬福利方案的协调和过渡期间在员工培训、业绩评价政策等方面。四、采取有力措施，加快整合过程相当多的企业收购后录用缓慢整合方式，其主要目的是收购企业管理各层都希望暂时了解被收购的公司的管理者和技术人员的能力、潜力、管理合理的风格、性格等，有利于收购后的公司在配备其他人员的同时，也会被赋予被收购的公司职员工作是充分表达的机会。 但是如果收购企业的组织结构在交易完成后不能迅速明确。 有些人是不可避免的什么都不做了，别人又在做坏事企业并购后的人力资源管理整合战略刘晓阳企业的天地64干得好。 由于权限不明确、责任不明确，部门间、员工间发生摩擦或纠纷，管理层的能源分散，无法专注于合并后的整合。 同时，长期角色模糊的员工对工作的满意度和工作努力水平降低，他们的工作效能也降低。 企业并购给员工带来的心理压力是导致员工行为与企业目标产生偏差的最根本的原因。 心理压力的主要原因是未来的不确定性及其带来的不安。 在为自己的未来担心的同时，员工也期待着公司有很大的变革，他们希望那个大胆的变革会更早来，早点结束的话，他们就能更早地知道自己收购后的状况，能够决定是安心工作还是到别的地方工作。 因此，企业并购交易完成后，尽快明确各员工在新企业中的作用、责任和工作关系是缓解员工心理压力的最基本工作。五、在收购全过程中建立与员工的沟通并购是一场激烈的企业变革，给目标企业的员工带来巨大压力。 企业并购常常意味着大幅度的人事变动，所以被并购在购买之前，不管刮什么样的风都会敏感一群员工感觉，躁动，焦虑，特别是早期的计划和公开收购公布后，员工的焦躁感最大个子高。 因此，在合并整合过程中沟通得很好组织目标的实现及其对员工态度的影响有很大的声音。收购处于计划阶段时，一般情况下企业并购是机密行为，只有公司高层核心成员知道信息披露经常签约之后。 我认识的公司的员工冲击和不安变得不确定。 工作人员参加考试寻找信息以减少不确定性往往是最需要的，但通常是最不足的时候我在等你。 如果无法以正式方式获取信息，则为成员工作是自己寻找问题的答案，结果是谣言堵塞，反而增加员工不必要的焦虑担心。 在建议并购之前建立一个整合战略，在合理的范围内，提供与员工有关的人才源代码管理信息用于理解可能面临的阴影发出声音，关心员工度过这个尴尬的时期，合作。 一般性在收购过程中，员工最想知道的是工作变化对员工个人权益的影响如果组织尽早回答员工的这些问题，就会成立奠定成功的统一基础。 通过交流，员工被清算他们很快就知道有什么要求了为了适应不断变化的企业环境，迅速集中那个努力边境，除此之外，员工还能知道该怎么办达到个人目标，达到组织目标。在沟通方面，对一般非管理者来说企业并购的理由、公司名称的变更、福利变更、工作保障、工作流程变更等。收购后的交流也很重要，正在进行中在进行交流之前，收购公司有：名员工什么在这家公司工作？用钱和其他因素调动人员工作会产生忠诚吗？ 哪个员工是公司的运营业绩有效的主要贡献者？ 人员之间是否有派系，其冲突突然性如何？只完善公司内人的特性看着脸理解的话，就能统一并产生共鸣，同时也能相通通过交流也能理解公司运营上的可能性问题是，采取必要的纠正措施。 与收购前的隔阂最好通过工作着重于工作保障和福利差异随着收购的进行，交流的议题应该面向未来。(作者单位：中电投河南电力检查员)程有限公司随着社会主义市场经济不断深入发展，我国文化体制改革也提到了新的日程，特别是党的“十六大”胜利，不仅为我国经济、社会发展吹号角，也为我国文化体制改革指明了方向，作为我国文化事业的基础单位-文化馆的建设和改革不容忽视。 笔者认为，新时期推进文化馆改革的努力，不仅有利于进一步解放思想，也有利于我国大众文化事业的繁荣，满足人民大众日益增加的精神文化需求。当前，我们认为面对市场经济带来的挑战和机遇，广大群众文化工作者在积极实践、认真探索的同时，已经积累了很多典型的经验，并取得了可喜的成果，特别是作为文化馆工作者来考虑道路和主题是社会上很多人的普遍关注。 因此，在现阶段我们可以基于各地文化馆的发展趋势实现来自条理化学、系统化和感性的认识理性认识的飞跃，从实践到理论的飞跃。一、文化馆的地位和角色众所周知，文化馆在于社会主义精神在文明建设中发挥着不可替代的作用文化馆在社会经济发展中的最大优势。而且从社会发展的角度来看，要重视发挥文化馆的宣传教育职能应保持公益性他的活动起到重要的作用。 因此，文化馆是办不到的成为单纯的娱乐场所，不能创造“贵族级别”乐部成为少数“巨款”进出的地方它的入口总要向广大人民群众开放打开。从发展观点和政治高度看句子文化馆为社会主义经济建设服务和宣传传达舆论的机能，以此来宣传党的方针政策以文化、娱乐等形式来宣传。 眼睛以前，很多地