组织岗位薪资体系(草案)

经理(香港)国际管理顾问机构小组编织车间位和工资报酬制度度第一部分：组织职能和岗位系统一、公司的组织结构二、组织职能和岗位设置(一)、总经理/最高顾问：公司实现了全面的经营管理、资源整合、团队建设、发展规划和经营目标。(二)、业务线：1、与各子公司的咨询业务部门对接，管理咨询意向，培训咨询业务开发模式。2 .维护客户关系，持续开发咨询业务意向。3 .建立业务开发模式，组织专业顾问小组开展咨询开发活动。4 .负责业务目标的规划、分解和实现；(三)、技术线：1 .专业技术小组建设，为业务提供专业支持。2 .专业能力的提高和发展。3、按项目目标和内容完成项目工作，按标准严格控制项目成本费用。(三)、管理线：1 .人力资源管理、顾问小组员工关系、人力资源安排服务。2 .项目进展、成本和质量评估、顾问团队培训管理和组织。3、建立组织管理模式和激励机制，提高组织能力和团队团结力。4 .总结和积累所有项目过程资产的知识管理、工具方法。第二部分：各岗位职业规划和胜任标准1 .技术路线发展：咨询助理-初级顾问-中级顾问-高级顾问-区域最高顾问-公司最高顾问2 .管理路线发展：咨询助理-项目经理-项目总监-管理副总裁-总经理三、各岗位的合适资格和责任要求车间主要有资格主要责任要求备注总经理首席顾问110年以上大型企业的高管(董事或副总裁)经历过。2、熟悉企业两个以上管理体系的运作与实践。3、熟悉企业战略和运营管理各环节的运营实务；4 .良好的经营能力和团队管理能力。5、优秀企业高层沟通能力。6，35-45岁1 .实现利益目标。2、公司的全面经营和管理。3、团队建设和组织能力提高。4 .管理机构建设。在1000万收入规模的情况下，社长与首席顾问是分开的业务副总裁1、6年以上公关型直销和业务开发经验。2、精通企业的一个或多个管理系统。3、了解企业战略和运营管理各环节的运营实务；4、优秀企业高层沟通谈判和需求把握能力。6，35-45岁1、销售目标的计划、分解和达成、偿还的跟进。2 .业务开发模式的建设。3、各子公司的咨询意向对接管理。子公司咨询部业务训练指导。经理能兼任项目总监区域首席顾问1、8年以上中型企业中，具有高级管理(部门经理、董事、副总裁)经验。2、熟悉企业一个以上管理体系的运作与实践(人力资源、企业管理或企业文化、营销管理)。3 .熟悉整个企业的管理工作；4 .优秀项目管理和推广经验和能力5、优秀的团队管理和领导能力。6、优秀企业高层沟通能力。七、三十至四十岁1、区域各项运作和监督、推广；2、区域业务开发模式建设，业务订单谈判。子公司咨询部业务训练指导。4、区域内各咨询小组的建设和培训。5 .独立与各项目客户的高层协调。车间主要有资格主要责任要求备注管理副总裁1、5年以上中小企业的高管(董事或副总经理)经验。2、熟悉中小型知识型员工人力资源管理运营与实践。3 .熟悉中小企业的运营实务；4 .良好的团队建设和培训管理能力。5、良好的沟通协调和执行力。6，35-45岁1、全面管理公司人力资源(人员和激励机制建设、人力资源服务)。2 .咨询工具的方法总结和整合3 .项目运作评估和跟进。4 .顾问小组的培训管理和学习安排。一级项目总经理高级顾问1、8年以上大中型企业高层管理(部门经理、总监、副总裁)经验。2、熟悉两个以上职能管理模块的运作与实践。3 .熟悉整个企业的管理工作；4 .良好的项目管理和推广经验和能力5 .良好的团队管理和领导能力。6 .良好企业高层沟通能力。7，30-45岁负责1、23个项目的运作和监督、推进；协助当地业务开发模式建设，洽谈业务订单。3 .组成负责30多万个系统(组织、HR、文化)的项目团队、项目进度达成、成本控制。4 .独立与客户高层协调。二级项目总经理高级顾问1、6年以上大中型企业中层职能管理(部门经理)经验。2 .熟悉一个以上职能管理模块的运作和实践。3 .熟悉整个企业的管理工作；4 .良好的项目管理和推广经验和能力5 .良好的团队管理和领导能力。6 .良好企业高层沟通能力。七、三十至四十五岁负责1、1-2个项目的运作和监督、推进；协助当地业务开发模式建设，洽谈业务订单。负责组建3、10-30万人(或部分系统模块)的项目团队、项目进度达成、成本控制。4 .独立与客户高层协调。中级顾问1、4年以上中型企业中层职能管理部门经理经验。2、熟悉HR、文化或企业的12个专业管理模块的系统工具和方法。 具有专业系统的知识和理论3、熟悉企业1-2个职能管理体系的运作实务。4 .良好的沟通、理解和执行能力。5，30岁45岁1、负责项目中的2-3专业模块分工，按时按质量提出工作成果。2 .协助项目经理进行方案整合和建议。3 .独立与贸易伙伴保持联系协调。a类需要同时兼顾两个项目的工作初级顾问一、两年以上中型企业中层职能管理部门经理经验。2、熟悉某一专业管理模块的系统工具和方法。 具有专业系统的知识和理论3、熟悉企业一个职能管理模块的运作实务；4 .良好的沟通、理解和执行能力。5、良好的信息收集、整合和方案编制能力。5、23岁至30岁，管理本科及硕士生。1、负责项目中的1-2专业模块分工，按时按质量提出工作成果。2 .协助项目经理进行方案整合和建议。3 .独立与贸易伙伴保持联系协调。咨询助手1、0.5-1年左右企业职能管理部门工作经验。2、具备一个专业模块的系统工具和方法、知识理论。3、初步了解企业某职能管理模块的运作实务；4 .良好的沟通、理解和执行能力。5、良好的信息收集、整合和方案编制能力。5，23岁至30岁，管理本科及硕士课程1 .负责项目中资料整理、信息总结、工具方法收集加工等工作，按期提出成果。2 .协助项目经理推进计划。3 .就项目后勤工作与客户保持联系，安排项目成员吃生活。4 .有责任每周向项目总监、主任顾问提交每周的计划和总结，及时反馈信息。第三部分：各岗位薪酬的组合与标准一、薪资标准：工作场所/职务等级基本工资营业收入出人头地公司的股票学费公司最高顾问公司的总经理a类300003%根据公司的规定b类250003%c级200003%区域主任顾问项目总监公司管理副总裁a类150002%b类100002%c级80002%一级项目经理高级顾问a类60005%b类50005%c级40005%二级项目经理高级顾问a类38005%b类35004.5%c级32004%中级顾问a类30003.5%b类28003%c级26002.5%初级顾问a类22002%b类20001.5%c级18001%咨询助手a类1500b类1200c级1000注释：1 .员工试用期为13个月，试用期内，在一定等级下降一级确定工资标准。2 .必须以项目的比例为指导基准，用“项目整体的比例控制基准”进行控制3、项目经理可根据项目成员人数、表达和投入工时的报告分配方案，经公司总经理批准后实施。二、有关福利：1、公司为正式员工办理各地政府规定的法定社会保险，享受国家法定假日。2、顾问或项目考虑不同地方城市的两个以上项目时，为了维持项目的正常联系业务，2周内免收费用，超过2周时，从第2周开始，每周免收50元手机费用。三、发行方式：公司工资的支付时间是每月15日，到了节假日，按集团的统一规定执行。2、工资发放和加薪一起发放，管理副总统的表格，经社长审核批准后，集团财务按制度和标准正确核对后，统一安排发放，除个别实习助手每天领取现金外，其他成员一律将员工打入银行账户。第四部分：项目提交和发布规则一、项目总额管理：为鼓励项目团队控制成本和进度，如果满足公司的基本原则，实施项目承包制度，提高项目经理和成员的用户和工作效率，项目控制比例如下。项目金额(万)控制总提薪率102015%(18% )203015%(18% )305015%(18% )五十以上12%(15% )1 .公司每月15日统一发放工资和加薪，以项目组为单位计算加薪总额，实施项目加薪承包制。2 .项目成员独自开发的咨询业务来源(与子公司业务路线不相关)根据咨询公司返还各子公司业务的标准(实际支付费用的8-12% )提取。3、项目成员在客户开发过程中，不经公司统一安排，独自经营加工业务，转移到其他公司。 公司开除有关人员不录用。 公司未结清款项冻结处理，已偿还公司款项立即收回，未能立即偿还款项由司法机关收回。二、提出发行规则(一)、收款核算规则：1 .如果咨询项目包括培训业务，则从项目业绩中扣除培训销售额。2、咨询项目发生业务费用(佣金)时，应从项目业绩中扣除业务费用(佣金)。3、所有加薪按实际支付计算。(二)、提出结算规则；1 .根据项目到达的进度，预约每次加薪额的60%，剩下的40%，作为后续加入成员，中途成员变更的加薪分配。2 .项目结束后，按项目组成员构成和时间汇总计算，项目结束后，拿出全部成果。3 .项目因异常原因结束后，按实际收款总额发行，由于项目组本工作质量的原因，公司不提出，追究项目经理和主要成员的责任采取处罚措施。4 .因为项目成员个人理由没有正常退休(无缘无故中途退休)，所以不发放晋升工资。5 .员工因正常调动离开项目组，该项目晋升按以下公式计算：项目加薪=项目组中的天数/整个项目组的工作天数x个人加薪标准(二)、提出分配规则；1 .项目经理个别项目的上涨率在60%以下，兼任(两个以上项目)项目经理的话，各项目的上涨率在50%以下。2 .项目总监根据监督、合作、推进的项目数(3个以上)，总体现在各项目总成绩(15%或12% )以内获得分配，原则上不得超过各项目的30%。3 .项目提出分配方案，项目经理提出，总经理有权适当调整不合理的部分。第五部分：审查和奖惩细则一、审查和奖惩标准内容审查项目审查标准(单位：元)备注项目进度一周延迟(6个工作日)罚款1000/周项目经理负担50%项目成员负担50%工作质量与客户投诉工作计划/总结没有按计划完成罚款200次/次计划的总体质量没有达到要求罚款200次/次工具的方法和成果未按时报告罚款200次/次客户投诉罚款500次/次偿还进度一周延迟(6个工作日)罚款1000/次/次奖励项目奖励标准(单位：元)备注项目进展奖励(以客户确认为准)一周前(6个工作日前)报酬1000/周奖金由项目经理负责报告分配方案持续成交项目和介绍项目成交奖励(按实际签订合同的项目金额计算)8万到10万奖金3000/张顾客对项目组的工作满意，介绍其他顾客项目，下一个咨询项目继续合作十万到二十万奖励金6000/张二十万到三十万报酬10000/张三十万到五十万鼓励15000/张五十万以上奖励20000/张二、审查和鼓励的实现时间：审查和奖惩的结果，通过每月的工资和涨工资的支付来实现。2、项目奖金在项目结束