人力资源管理-陈维政-课程试卷及参考答案

期中(期末)试题第一组一、简短回答(20分)1.企业在规划人力资源时应该考虑哪些内部和外部因素？(10分)2.员工培训的两种主要学习方法的主要区别是什么？(10分)二。案例分析(80分)案例1仙美时装公司位于省会城市的彭飞集团股份有限公司成立仅五年，但持有公司70%股份的董事长贾继福15年前毅然离开原来的国有仪器厂，自谋职业。他以自己的手艺为基础开了一家小修理店，然后转而从事服装贩运，走遍全国，进入一个惨淡的行业，并逐渐变得繁荣起来。于是他开始涉足餐饮、娱乐和物资运输，成为省城一名知名的民营企业家。相反，此时他开始担心，并发现他的初中教育背景越来越不足以应付如此大的场面。他偶然遇见了集团公司总经理戴。老戴没有任何商业经验，但是因为他在一所大学教商业管理，所以他在理论上不是很有成就。两人相遇时，他们相遇得很晚。老贾立即筑了一座祭台，请戴老师做公司的总经理。两者优势互补，取长补短。他们的生意越来越红火。他们甚至成立了电脑公司，进入了高科技行业。成立集团公司后，他们开始做房地产生意。四年多前，该公司购买了位于省会城市中心商业街黄金地段的一块土地，并开始在那里建造一座七层楼的建筑。与此同时，虽然在宏观形势和资金筹措方面有许多波折，但该建筑现已完工，只需要室内装修。经过长时间的讨论，贾和戴决定用这栋楼进入时装销售行业。在做出这一战略决策之前，他们组织了一次彻底的调查，发现不仅省会的居民，而且邻近的中小城市和县的居民都改变了观念，追求时尚。市场确实存在。一位好心的朋友提醒贾和戴要三思，因为这条商业街上已经有两三家大型国营百货公司了。他们有大品牌商店，强大的实力和服装部门。他们确实是强大的对手。不过，贾和戴认为，他们并不担心，因为近年来，这些大型商场已转向联合经营的形式。联合经营的合作伙伴都是当地服装制造商委托的独家代理。他们尽力销售手头的产品，所以他们参与了几家商场的联合经营，销售委托方生产的同类服装。这些服装依靠规模经济创造优势，并通过大规模生产降低成本。因此，风格相对固定，品种有限。它们根本不是时尚，而是普通服装。至于大型商场本身，它们不再从事商业，而是通过对租赁店铺的“联合管理”，成为“物业管理”的专业户。他们不太关心市场运作。他们过去的商业经验要么被遗忘，要么已经过时，所以他们不是时装行业的竞争对手。但是，也有一些竞争对手，即大量的个人服装零售投资者。他们的时装摊位分散在大街小巷。他们易于选择和购买，操作灵活，讨价还价，笑盈盈和细心。然而，根据贾和戴的分析，他们也有很大的优势：他们位于中部地区，店面大，装饰华丽，使顾客看到他们感到自信。但是，贾和戴认为，他们的更大优势在于成本。因为个体经营者总是向南飞到广州和深圳购买一批新时装，然后立即飞回，直到卖完为止，然后再向南走。匆匆忙忙，信息不全，四处乱飞，成本相当高。然而，由于他的财富比商店多，他可以派人留在南方，这很容易赶上时尚潮流，并与最好的供应商建立良好的关系。当一批新的货物被购买时，它将在大约四分之一的时间内被空运回来，其余的将通过铁路运输。当第一批新的运输设备即将缺货时，陆路运输将一个接一个地交付。因为飞机不需要来回飞行，所以成本会更低。而贾和戴则认为，店内的服务态度是最大的优势，应该是发自内心的真诚和真诚。尽管个体经营者可以微笑着互相问候，但每个人都知道他们实际上是在看自己的钱包。虽然我们是私营企业，但我们是在社会主义国家，难道我们不能培养一种真诚服务客户的精神吗？他们认为别人可能认为这是不现实的，但我们必须努力在私人商场倡导这种精神和企业文化，从而指导相应的商业战略和组织结构的设计。决策制定后，企业被命名为“仙美时装公司”，结构更加精细。根据店铺的业务领域和频率的需要，柜台上设置了800名销售人员，他们被分成不同的商品柜台组，27名“商品主管”分别直接领导1-2个小组。这些主任分别由11名“助理部长”领导，每个部长有一个口或负责一个级别。与这些“直线”系统的助理处于同一级别的是11名“职能”助理，每个助理负责某个职能部门。这些助理由五名“部长”领导，他们分别负责管理、商业管理、规划、财务、工程和商业。部长们直接隶属于公司的领导团队。除贾董事长、戴总经理、总会计师外，还设有三个副总经理职位，分别负责运营、行政人事、物流、采购、公关三大板块，贾董事长兼任。在公司的文化、战略和结构确定后，应该实施什么样的人力资源战略，以确保所选各级人员的道德能真正反映既定的文化和战略。800名销售人员决定全部从即将毕业的职业高中毕业生中挑选。虽然他们没有实际经验，但他们学习相对简单、机智、认真。这群销售人员很快被招募，并开始组织岗前培训。高级教师被邀请教授商业技能和规范。贾和戴亲自谈到了公司的宗旨和文化。然而，关键还是在于如何选出既有能力又有政治气节的各级管理者。他们决定一切。董事会决定在当地报纸上公开招聘，申请者可以在申请表上填写他们想要的工作和期望的月薪。代表公司投资伙伴的董事丁天喜建议，鉴于商业经验和知识的重要性，申请条件应表明至少有五年的商业经验。他本人在国有商业系统担任了多年的经理，并自愿负责挑选关键人员。董事会没有异议，并决定候选人应首先接受面试。对于部长级以上职位的申请人，由贾或戴亲自主持面试，其余由丁负责。结果264名申请者前来申请不同的职位。经过面试和筛选，只有83名学生留了下来，可以参加笔试。副主管职位的申请人不多，但两人都有很高的学历，两人都是硕士，或者在其他企业担任过高级领导。这些人非常自信，并发表了重要讲话。一些人威胁说面试者不是董事会主席，一些人说他们不是副总裁。贾和戴在采访中发现，他们中的一些人确实能言善辩，令人印象深刻。钢笔测试是由老丁起草的。贾、戴看了以后，觉得很不自在，因为考试的题目都是些基本的业务知识，有些教条主义，比如“柜台组的三笔直接费是多少？”像死记硬背这样的知识不能用来测试真正的才能。两人同意戴给他的母校打电话，并请高级人力资源管理教授陈念新担任顾问。第二天，陈教授和他的博士生李华来到公司。陈老在听取了贾、戴的介绍后，对仙梅公司的企业文化和战略的设计和分析给予了高度评价，但对其管理人员的选拔过程却提出了不同的看法。他指出，仙美在私房店倡导顾客至上的计划是一次有价值的探索。因此，选择的对象应该首先强调“道德”，即能够接受这一价值的人，而商业知识和经验则不那么重要，因为只要质量好，学好这些并不难。另一方面，在传统旧商业领域工作的人受到传统价值观和规范的极大影响，但他们很难接受新文化。他指出，将招聘限制在5年的商业经验将导致省会城市大量下岗工人，其中许多人受过高等教育和良好教育。虽然他们大多数是理工学院，但把他们拒之门外是一个巨大的损失。已经做的现在已经做了。虽然不可能再这样做了，但这批经过面试和筛选的候选人的笔试应该注重质量，而不是商业知识。贾和戴同意陈的分析，并要求他重新制定复试计划。经过半天的酝酿，陈老想出了一个三阶段计划。首先，组织一次笔试，从现有的83名考生中选出56名候选人担任2名副校长、5名部长、22名助理和27名主任。然后，对于那些想成为副总裁和部长的人来说，他们可能会由一些笔试成绩优秀、有潜力接受进一步培训的助理，甚至是少数年轻的董事陪同，进行“无领导小组讨论”测试。在条件允许的情况下，七名高级管理人员还可以组织“文件处理模拟测试”。最后，可以对这七个人进行更正式的心理测试。至于笔试试题，陈老认为可以主要由三个项目组成：第一个项目由两三个基于问题的案例组成，测试每个考生的综合管理能力，主要是分析和决策能力，重点考察其分析的逻辑性、决策的充分性和思维的独创性。第二个内容是大规模的综合练习，比如让考生为一项活动准备一个计划，从而测试他们的管理能力和知识、经验以及对某个功能领域的兴趣。第三个内容是用来测试受试者的价值观和道德观。戴总是问，一个人的“德性”可以用笔试来衡量吗？陈回答说，从道德的角度来说，当然，在得出结论之前需要长期的观察和测试，但他说最好是用笔试来探索。他说，最初设想了两种方法，它们有某些相似之处。第一个可以称为“价值观问卷”。它列出了几个关于某些价值观的陈述句，如服务和利益、进取和稳定，分别表示从一个极端过渡到另一个极端的知识或态度。要求受试者评论这些不同的理解，而不是选择其中之一，以便分析他们真正的价值取向。另一种方法是设计一个模拟场景，其中包含一个道德测试，有几种不同的应对态度，并要求考生1.仙梅公司原来的招聘计划能为公司选择合适的人才吗？为什么？(10分)2.陈教授的计划使用了哪些评估方法？(10分)3.如果让你设计一个模拟场景来测试申请人的道德品质，你会如何设计？(20分)案例2飞马信息技术有限公司飞马信息技术有限公司是一家民营科技企业。其主要业务是医院信息系统(HIS)，是卫生部批准的医院信息系统软件供应商之一，并获准在国内医院推广。1995年，公司以西苑人民医院为实验基地，西苑大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点。几年间，公司从一个10人以上、贷款50万元的小公司，逐步发展成为总资产7250多万元、员工170多名、年产值2000多万元的高科技企业。其产品已在全国十多个省市销售，在同类HIS软件中排名第一，并获得好评。然而，在1999年3月初，看着办公桌市场部经理李文达的辞职报告，飞马座总经理张远深感不安和困惑。市场部经理李于1995年10月加入飞马公司。他直爽外向。他特别擅长人际关系，这对市场人员来说非常重要。李经理用自己的专业知识带领市场部员工高效工作，为公司做出了巨大贡献。但是，最近几天李经理的情绪很不稳定，他几次提出辞职，因为李经理加入公司以来，工资只涨了一次，现在是3000元/月，加上0.2%的业务提成，差旅费实际上已经付清。李经理私下里认为，他加入飞马已经5年了，工资只涨了一次。他刚来公司时，公司正处于起步阶段。我总是希望先取得成就，不管个人的利益和收获。当公司发展壮大时，老板不会忘记他。然而，公司至今没有提到加薪。3000元对李经理来说有点紧。他每个月只能存一点钱，然后把大部分寄回湖南老家的父母和妻子。1999年3月，李经理收到创新软件有限公司的聘书：尊敬的李老师：我们公司真诚邀请您加入创新软件公司。你的起薪是5000元加上0.35%的佣金，再加上10%的股份。它还可以解决家庭成员的帐户和孩子的注册问题。详情请来面试。汤琪！创新有限公司董事长梁李经理知道公司在开发医院信息管理系统方面也是同行业的竞争对手。在短短的两年时间里，该公司占据了同行业20%的市场份额。公司的持续发展主要依靠江南大学管理学院和医学院的大力支持，是一个非常强大的企业。如果李经理改变策略，这意味着飞马将失去许多客户。但这家创新软件公司解决了他家人的问题，这相当于解决了他的担忧。李经理的妻子和孩子都在湖南山区的老家，孩子们不得不去4英里外的学校上学。想到这一点，李经理终于提交了他的辞职报告。飞马公司的薪酬问题由来已久。1999年4月，帕伽索斯公司的员工罢工半天，要求几年内第二次加薪。完善飞马的薪酬体系势在必行。问题：1.飞马目前的薪酬体系有什么缺陷？为什么？(10分)2.公司应该保留李经理吗？如果是，应该采取什么措施？如果没有，为什么没有？(14分)3.公司应该如何改进其薪酬体系？(16分)第二组一、简短回答(20分)1.员工职业发展对企业人才的培养和发展有什么意义？(10分)2.在设计企业薪酬体系时，应该考虑哪些主要因素？(10分)二。案例分析(80分)案例1:红筷子快餐公司红筷子快餐公司成立不到三年，业务发展迅速然而，该公司负责人事培训的副总经理张(音)发现，越来越多的客户投诉被直接送到该公司，并从“消费者协会”转移过来，上个季度达到80多起。这不能不引起他的不安和担忧。这些投诉没有任何大问题。其中大部分都是琐碎的，比如对蔬菜和主食的品种、味道、卫生和价格过高的抱怨。然而，它更多的是关于服务员的服务质量，这不仅是指缺乏热情，服务缓慢，不完整的清洁和不文明的语言，但也很差的商业知识。顾客经常会问一些关于食物的问题，比如原材料规格和烹饪程序。此外，一些顾客抱怨商店的规定不合理，服务员拒绝接受，相反，他们激烈地反驳这些规定。如果你发现食物不够熟，你拒绝更换，强调你已经接触过了，等等。张副总分析，服务员专业素质差，知识不足，态度差。难怪他们因为业务的迅速扩张，招聘了大量新员工，匆匆忙忙地工作了半天或一天的岗前培训，有些人甚至未经培训就去上班，这当然影响了服务质量。服务员两班倒。张副总裁指示人事处杨处长制定一个计划，对所有服务员进行为期两周、每天三小时的培训。提供的课程包括“公共关系实践”、“烹饪知识和技能”、“我们餐厅的特色菜”、“营养知识”、“餐厅服务员操作技能培训”和其他“真正的”硬课程，以及“企业文化”、“专业精神”和其他“虚拟的”软课程。张副总裁还将亲自做“企业文化”讲座，并指示杨科长制定并公布“服务态度奖励办法”。培训效果显著，连续两个季度投诉分别减少到32封和25封。问题：你认为培训计划怎么样？你对增加或删除理论或内容有什么建议吗？(14分)2.你认为这次培训的主要效果是什么？(10分)3.如果你去教那两个“软”性课