《国际商务管理》复旦大学出版社第二版案例分析PPT课件

.,1,国际商务案例分析,2010级国际经济与贸易1班房恒20107408,.,2,案例1国际商务学生开的国际商务企业,戈登的商务企业成功的三个原因,1具有全球化意识,戈登从小就追求国际化的生活方式，塑造了他全球性的眼光。建立遍及全世界的朋友网络，结识朋友时，互相交换名片，在和朋友的交流中认识新的朋并且找一些潜在的客户，分销商及供销商，为企业的运转打下了基础。他的很多生意都是朋友或者朋友介绍的。,.,3,2熟悉商务环境并且拥有专业知识,在亚洲，大洋洲，北美洲生活过，熟悉这些地方的人文，了解他们的文化习俗，语言沟通没有障碍。国际商务本科毕业。整理出有关产品信息和业务联系的三大本完善的资料。在一家出口汽车零配件的公司实习过。,.,4,3财务和风险的管理和控制,为了减少成本，戈登和大学里朋友的朋友住在一起在家中办公，最大的开资是电话费，每个月160美元。利润稳定在20%-30%之间没有库存并只有在收到贷款后才发货,.,5,总结,创办一个国际商务企业，要求具有全球化的意识，拥有专业的技术和经验，对国际市场的文化要有一定的了解，并且，在企业的运转中也要注重财务管理和风险评估，这样企业才能发展壮大。,.,6,案例2欧洲迪斯尼乐园,1992年4月，迪斯尼公司把触角伸到了欧洲，准备在法国巴黎打造一个欧洲迪斯尼乐园，可是令迪斯尼公司管理层没有想到的是，这棵心目中的摇钱树并没有摇出钱，并且在1992-1993年财政年度，欧洲迪斯尼乐园就亏损近10亿美元。,迪斯尼进入欧洲之前已经拥有了成功的先例，例如美国本土的加利福尼亚阿纳海姆迪斯尼乐园，佛罗里达奥兰多迪斯尼世界，还有日本的迪斯尼，都是成功的，迪斯尼公司已经积累了富足的资本，丰富的经验，并且在巴黎的迪斯尼项目，不但顺利融资还得到了当地政府的大力支持，可是现实是欧洲迪斯尼还是亏损了，而且严重亏损，为何迪斯尼会遭遇如此困境，下面从几个不同的角度给予分析。,.,7,1没有正确认识当地的社会文化环境,不清楚目标客户的消费观念，欧洲人不愿意花费大多的金钱去娱乐，欧洲人喜欢步行游玩，而不愿意搭乘有轨电车并且不喜欢在乐园过夜。法国人在度假时通常会带上自己的宠物。法国人不喜欢迪斯尼文化，并且普遍存在对美国童话中的主人公的嘲笑，他们有自己喜爱的漫画人物，例如高卢勇士Asterix，阿拉丁等等。,.,8,2失败的价格策略,享受包括汉堡和牛奶冰激凌在内的快乐生活要280美元。在迪斯尼新港湾俱乐部-六大新饭店中最大的一家住一晚要100-380美元。一家四口之家到迪斯尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，很容易就花掉600美元。直到1995年法国人菲利普.邦圭根诺成为欧洲迪斯尼乐园的首席执行官后，入园费用降低了20%，旅馆费用极低30%才吸引了更多的游客。,.,9,3管理不当,管理者总是确信他们最了解情况，在园内大肆宣传禁酒，可是法国人是世界上最大的酒类消费者，他们可是无酒不欢。管理者傲慢，过于自信，习惯摆着一副难以战胜的形象，企图压垮别人的思想，并且确信只要按照他们的方式去做，大家都能干一番大事业。,.,10,4市场的评估不足,游客人数季节性的大起大落，雇员的雇用水平不确定，带来了不少的损失。停车场太小，卫生设施也不足以应对高峰时期，这些给游客带来了不便。得到欧洲人不吃早餐的错误消息，导致饭店的早餐供应规模太小，结果吃早餐的游客排起了长龙，这都是没有经过市场评估导致的不利结果。,.,11,5预期过于乐观，风险评估不足,设想在第一个年头吸引1100万游客，期望1994年创造税前利润3400万美元，2001年道道4.5亿美元，正是这些乐观的目标，管理者大量融资，大量投入，不想放过任何一个赚钱的机会。后来乐园的营业不景气，旅行社要求重新谈判协议，高利息贷款到期，拯救方案需要大量资金，这一系列的风险都暴露出来，要不是以来母公司强大的经济实力以及当地政府的支持，欧洲迪尼斯将会面临关闭的结局。,.,12,总结,在国外市场进行商务活动的时候，一定要结合当地市场和当地的文化，不能照搬经验，也不能一味以成功的先例作为标准，注重不同市场的差异，实地调研获得准确的信息。市场分析和风险评估都要以准确信息为基础。在战略的实施中，发现问题就要重视，并积极解决问题。做好这些才能不给公司带来不必要的损失。,.,13,案例3波美合资企业中的组织与国家文化,波美合资企业是一家波兰公司与设在波兰的美国多国公司的子公司组建的合资企业，该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资企业是在1992年建立的。当一个公司跨越国界，开始在别的国家经营业务试，它就面临着广泛的文化差异的问题，而这些问题对于公司能否达到他的经营目标来说，都是举足轻重的。,.,14,波兰管理人员眼中的美国管理,波兰的管理人员经常将美国企业描述为实在的、健康的、坚强的、忠诚的、公平的。波兰的管理人员对学习美国企业的专有技术表示出极大的热情与兴奋，他们有机会了解企业的营销、分销、后勤等职能。波兰管理人员相信，这种新的组织鼓励个人的发展，这种管理制度激发了自我表现与自我成就感,.,15,波美两国的文化差异,管理选拨波兰：希望直接雇佣为经理，不愿意从事基层经营美国：从基层做起，了解业务，积累经验,.,16,品质、年龄与资历波兰：不喜欢比自己年轻的人成为自己的上司，认为比自己年轻的人生活经验不如自己，没有权威性。美国：根据在重要技能上的能力和以客观标准衡量的业绩来确定奖酬。个人的指派与晋升应基于其知识与专业技能。,.,17,薪资体系波兰：希望能够知晓他人的薪资美国：明确公开薪资信息不实公司文化的一部分，薪资信息被认为是隐私和应该保密,.,18,团队目标波兰:团队目标较弱，注重个人的利益美国：团队目标强，无论是成功还是失败，都属于每一个人。,.,19,心理契约波兰：工作于私生活分开，互不干扰，甚至尽量逃避工作美国：将自己与公司紧紧的联系在一起，自己是公司的一部分,.,20,信任波兰：更多时候是怀疑别人，直接假定人是总是要做坏事的。信任方面比较消极。美国：对人持肯定态度，相信别人，这是一切事情的基础，美国人不愿意抓你的错误不放。,.,21,非正式性波兰：沟通含糊不清，波兰雇员普遍不愿意直接谈论自己及其遇到的问题，但是对其他人却是津津乐道。美国：沟通开朗、直率，顺理成章、自然。,.,22,对工作的积极反馈波兰：倾向在下属与同事面前提出批评，一般是否定的反馈。美国：尽快的公开或私下肯定成绩。,.,23,总结,跨国企业的海外经营所要面临的最大问题就是文化差异性问题。科学合理的人力资源计划可以最大程度的缩减不同国家和民族的文化差异，减少一些由文化差异可能带来的损失。全面细致的培训安排也可使跨国企业的经理通过不同文化的生活阅历来提高对文化的敏感性，并依靠他们鉴别文化的变异因素，相应的调整企业的职能机构及经营活动，适时地促进东道国文化的变异来实现跨国企业的目标。,.,24,案例4通用电气照明公司出击全球三大市场,通用电气照明公司是美国最大的电灯泡生产商，通用电气照明公司正在使自己成为全球首屈一指的照明制造商，为了达到这个目标，通用电气必须使自己在“三大市场”的每一个市场都成为成功的选手。,.,25,通用电气照明公司的成功进入国际市场的原因,明确目标市场把自己的目标市场定为为北美、欧共体。日本三大市场。通用电气照明公司想成为世界照明行业的领导者，必须在这三大市场中下大力气。,.,26,根据不同的市场制定不同的战略在美国，通用电气照明公司已经获得了45%的市场份额，面对日益强大的竞争对手，要行动起来，保护好美国的市场份额。在欧洲，通用电气购买了匈牙利国有照明设备公司51%的股份，随后购买了TEL的灯泡生产部门，两笔大的购买使通用电气照明公司的市场份额上升到17%，成为第三号竞争者。在日本，强烈的市场保护和政府干预使通用照明遇到了阻碍，但并没有因此放弃，通用照明才去“走后门”战略，通用电气照明公司与东芝公司合作，借助日本本土品牌打开市场。,.,27,总结,从该案例中可以发现明确目标市场的对于一个跨国企业进入国际市场是非常重要的，这样避免了目标模糊给企业带来不必要的资源浪费，使企业的战略也更具有针对性。继而根据不同的目标市场制定不同的战略，企业进入市场的成功率就会更高。,.,28,案例5海鸥方镜照相机在国际市场的夹缝中拓展,上海照相机总产生产的海鸥牌方镜照相机在1964年实现首次与外商出口成交，从而改变了我国只有进口照相机而没有出口照相机的历史。由于照相机的日新月异，加之其他种种原因，海鸥方镜照相机逐渐失宠，1987年，海鸥方镜照相机下马停产。1990年海鸥方镜照相机再现江湖，并且站稳脚跟，接下来对海鸥照相机的复兴做一些分析。,.,29,海鸥方镜照相机的复兴,寻找目标消费者方镜照相机，经过60年的一个运转后将受到一些怀旧感强的消费者的兴趣。方镜照相机是不可多得的摄影教具，能人刚刚入门的摄影者明白摄影原理、成像原理、运光、用光原理等等。低廉的价格和实际所需要的功能，海鸥方镜价格极低，成像质量绝对符合一般摄影者的要求。,.,30,精确的市场预测在海鸥方镜照相机已经被忽略的时候，管理者预测到国际照相机将再度流行方镜照相机。通过预测目标消费者之后，寻找到自己的生存“夹缝”。利用自己本身的技术和价格优势，管理者恢复了海鸥方镜照相机的生产，并生存了下来。,.,31,总结与建议,海鸥方镜告诉我们机遇是时刻存在的，一个企业要想在市场中找到自己的位置，要留意行业内消费者的需求和心理，结合自己的优势，细致地分析市场形势，寻找潜在的消费者，寻找隐藏的市场，只要时机到了，就要果断的下手。这样就有可能及时发现新的市场，并且占领它，获得新的生机。从长远来看，敬鸥公司还是要走产品多样化的战略，可以在产品创新上加大投入，也可以和其它公司合作。,.,32,案例6三家外国企业打入美国汽车市场,美国是世界上最大的小轿车市场，也是世界上利润最高的小轿车市场。不难想象，世界上各国的汽车厂商都想打入美国市场。1980年代中期，日本铃木，韩国的现代，南斯拉夫的尤口三家汽车商都相继进入美国市场，但是只有韩国现代取得了显著成功，接下来对比分析韩国的美国市场进入战略，并对比其他汽车生产商的进入战略。,.,33,韩国现代进入美国市场的时机正确1986年，日本车对美出口量受到配额限制，日本汽车上采取了向高档车转移的方针，与此同时美国国内的三大生产商对低价车不感兴趣。韩国现代终于找到了打入美国市场的“战略窗口”。韩国现代的时机到了。,.,34,打入美国市场的“战略”正确韩国利用自己的低工资优势，并且保持成本和质量间的合理平衡，没有因为计划定价太低而损害产品质量。而南斯拉夫尤口应为定价低，产品质量和设计也简化到了极致，日本铃木价格偏高。,.,35,产品形象策略正确韩国现代的广告主题是“现代车经济实惠，是聪明人的选择”，传达的理念是车主买低档车并不因为车主穷，而是因为车主更有主见，更聪明，更有内涵。符合人们心理而南斯拉夫的尤口的形象是二手车的替代品，显然不符合大多数人的心理。,.,36,渠道策略正确韩国现代建立百分百独资控制的直属销售部，直接控制美国市场上的销售组织工作，掌握了主动权、控制权。日本铃木采取与美国通用汽车公司合营的办法，利用通用的网络销售，最后其产品推销不受通用重视，销量也上不来。南斯拉夫依靠美国的独立经销商在美国销售，没有主动权，最后产品也被冷落。,.,37,找到合适的伙伴韩国现代选取日本三菱作为其在生产环节的合作伙伴并不是偶然的，获得三菱现代引擎和变速器的同时，又不与三菱在美国汽车市场的利益产生太大冲突，是双赢的伙伴选择。,.,38,“逐步发展”的迂回战略韩国现代在进入美国市场之前，先在加拿大市场实验营销，积累经验后在进入美国市场，是一个完美的迂回战略。而南斯拉夫尤口由于缺少实地营销经验，在产品出问题是措手不及，销量受到很大影响。,.,39,强有力的营销支持体系韩国现代采取了少而精的经销商方针，使销售点的销量和经销商的利润高出同行许多。,.,40,未雨绸缪，多用“美”货韩国现代为了占用长期、稳定的市场，避免政治因素的影响，尽可能多的采用美国零部件，以保证其产品有相当高的美国成分。巧妙的避开了政治的影响。,.,41,总结与建议,韩国现代告诉我们在国际市场竞争中，“进入战略”的每一个环节都要经过精心研究，战略要符合市场规律，符合消费者的心理，不与合作者产生利益大的冲突，不与政治产生冲突等等。做好每一步，注重细节，才能使自己的竞争优势更明显，才能长久、稳定立足于国际市场。韩国现代稳定低端市场后应当注重“本土化”，以稳固市场。还可以运用进入低端市场的资本和经验尝试进入中高档车市场，获得更多的利益。,.,42,案例7ABB公司,1987年8月10日，欧洲电力设备业的两大巨子-瑞典的阿瑟公司和瑞士的布朗.包维利有限公司-将要合并成为阿瑟.布朗.包维利公司，简称ABB。阿瑟公司65000名员工会同布朗.包维利公司的85000人，组成一个散布于140个国家、包含850个独立法人的新公司。如此大庞大的规模，AAB公司如何如何经营，下面将对ABB的组织进行分析。,.,43,ABB是应当具有的三种矛盾体的组织1、既要国际化，又要保持本地化2、既要扩大规模又要小巧灵活3、既要大力推行权利下放，又要集中汇报控制,.,44,ABB的组织结构,ABB集团组织矩阵,.,45,上图粗略的勾勒了ABB公司矩阵结构的轮廓。公司由1300家独立公司组成（见上图每一竖栏的顶端），每个公司都有自己的总经和董事会。这1300家公司按地区进行管理。这样一来每个公司的经理主要拥有本国之内的业务经营，并对下列事务负责。以顾客为中心的地区战略地区经营状况也利润水平个体利润中心的日常管理在地区部门内发展人力资源与当地政府、社区、工会和媒体的关系,.,46,上图矩阵的另一维反应的则是第二种形式：即按业务分为65个业务领域，每个业务领域代表一种特定的全球产品市场。每个业务领域由一名业务领域经理负责，他主要分管：全球经营结果和利润水平全球发展战略研究开发和产品发展全球市场配置与原材料供应价格策略以及国与国之间的价格协调采购调剂产品与生产配置传播有关设计、生产、质量的关键技能收购和组织剥离,.,47,每个业务领域经理轮流向11名执行副总裁中负责特定业务分部（相关业务领域的集合体）的一人汇报业务领域经理负责制定全球产品和技术策略，而地区经理则根据当地市场的特殊性需要执行这些战略。,.,48,算盘系统,一套计算机辅助报告系统，实施透明的、中央控制的报告机制。系统每个月都会自动处理和统计有关信息，系统也可以手动处理，可以按照业务分部、国家和国家内部公司对数据汇总或分解。,.,49,总结与思考,ABB的凭借科学的组织结构，让一个庞大的企业正常有序的运转。分区管理，分领域管理，权利下放，给予管理人员足够的权利，明确管理人员的职责，合理的联系和汇报制度，使信息能迅速的传递，而且科学技术的运用让组织的效率更高。庞大的ABB公司能够正常、有效的运转，创造利益。这与它优良的组织是分不开的。我国大型公司的组织体系需要做到以下几点1、权利下放2、控制3、信息和政策的传递4、组织管理中科学技术的运用,.,50,案例8全球竞争中的两个组织,福特福特公司首席总裁亚历克斯为福特公司启动了一种新的战略-“福特2000”，通过提高公司效率和为适应快速变化的世界市场加速产品开发来降低公司的成本。Acer首席执行官StanShin希望Acer公司成为不限于个人电脑和元器件的全球竞争者。他正考虑建立从智能电视到游戏机这样一条完整的新的电子消费者产品生产线，为在竞争性的新兴市场进行全球性的竞争，Shin依靠一种组织形式-全球联邦体制。,.,51,福特的组织变化将欧洲福特公司和北美福特公司合并为一个协调的组织，福特公司将15000名员工配置到5个新的汽车中心，每个中心负有特定型号汽车的全世界范围经营的责任。Acer的组织变化控制权分散到全球各地的21个独立公共贸易公司，子公司上市。,.,52,福特组织变化后发动机设计测试时间缩短，新型汽车项目的审批时间缩短，某些技能得到改进。福特公司开始脱离作为重组关键的设立5家汽车中心的思想，员工产生负面反应。Acer组织变化后子公司、子公司的合资企业拥有非常大的自主权，提供高品质产品，并且更有动力去销售Acer的产品。,.,53,总结与建议,每一种组织结构都有相应的优点和缺点，企业要根据自己的实际情况，为了有效地进行国际经营活动，保证国际经营目标的实现，企业要谨慎选择一种适合企业发展的组织。,.,54,案例9拉特安德松机器制造公司,1981年4月初，公司以6个百分点的固定利率借了瑞士法郎的六年贷款，贷款相当于3700万加元，现在贷款接近到期，而且还尚无办法还清。公司必须采取滚动续借的办法，财务副总裁保罗.费茨帕特里克面临很多可供选择的方案，接下来分析保罗.费茨帕特里克选择时需要考虑的因素外汇风险。,.,55,外汇风险,交易风险换算风险经营风险,安德松机器制造公司所欠的贷款是瑞士法郎，而公司的收入都是加拿大本国货币加元，无论选择那一种续借方式，外汇风险都是需要重点考虑的，这些风险是不能避免的，只是找到最好的方式把这种风险减到最小。,.,56,建议,由案例中给出的数据可以得到：CDN/SF=US/SF*CDN/USCDN/DM=US/DM*CDN/US可以贷款一年期瑞士法郎和六月期德国马克的组合，这样可以分散风险。由左图可知，瑞士法郎可在3月后换成加元，德国马克可在六月后换成加元，这样获利后还可以用加元投资。,.,57,案例10国际银行马来西亚分行,国际银行马来西亚分行驻吉隆坡办事处的总经理伊恩.丹尼沃克恩先生为其分行的一起严重人事纠纷感到头痛，手下的两名部门负责人，王青波和赞努地之间的矛盾给公司的士气与绩效带来相当坏的影响。,.,58,纠纷当事人员,.,59,对于公司内部人事纠纷的处理，接下来分析一下管理者需要考虑的因素。政治因素马来西亚政府主张提高马来西亚人的地位，如果结果对马来西亚人不利，马来西亚政府可能会撤回对国际银行的许可种族王清波是华人，赞努地是马来西亚人，这两个种族在马来西亚影响很大，处理不好会被认为种族歧视相关人的业务能力，为了公司的长远打算，公司会应当偏向业务能力强的人，这样的人应委以重任，有利于公司的发展,.,60,建议,选择一种折中的解决办法，既保住国际银行在马来西亚的市场，又可以避免一些“干扰”开展正常业务。可以增设几个“官位”，让马来人做傀儡，再配一名有实权的华人。,.,61,案例11由海尔的国际化到国际化的海尔,海尔集团是中国家电第一名牌美国权威杂志公布统计数据，在全世界家电企业中，海尔的增长速度名列榜首全世界最受尊敬的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业世界三大信息公司之一的GFK公司的市场调查中，海尔目前被列为欧洲名牌行列“全球最佳营运公司”评选中，海尔成为亚太地区企业唯一得主,.,62,海尔的发展历程,1984-1991，名牌战略阶段。在这几个阶段海尔用了七年的时间，专心致志的做好冰箱一个产品1992-1998年，多元化的战略阶段。这一阶段是在名牌战略成功实施的基础上进行的一次新的战略创新和转移。1999年开始，国际化战略阶段。海尔认为国内无名牌，为创出世界知名品牌，每个人都应成为由国际竞争力的人才。,.,63,海尔国际化的目标是“三个三分之一”，国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循一下两个战略国际市场开发战略-“先难后易”，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。国际化品牌战略-开发出国际化的品牌。,.,64,海尔的国际化实现国际化的海尔的体现,观念国际化产品国际化技术国际化市场国际化网络国际化机制国际化,.,65,21世纪的海尔,国际化的海尔实际上是本土化的海尔海尔文化与当地文化有机的结合实现了三个方面的转移成为中国人自己的世界品牌,1市场方向的转移，从国内市场向国际市场转移2产业方向的转移，从制造业向服务业转移3管理方向的转移，从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移,.,66,总结,海尔的国际化到国际化的海尔是在正确的战略指导下实现的。从规划到落实，从渺小到强大，从国内到国际。注重细节，敬业奋斗，专研创新。海尔国际化成功的关键是“创造世界品牌”，品牌是走向全球的通行证。当前我国的企业还不太注重发展自己的品牌，有很多企业虽然规模大，也有可观的效益，但是就是没有自己的品牌，更缺少世界品牌，这是非常遗憾的，海尔是一个成功的打造世界品牌的例子，海尔的模式值得借鉴。,.,67,案例12中信公司境外企业管理制度,中信境外企业的目标管理目标管理有以下六个优点1有助于提高管理水平2有利于提高组织的协调能力3有助于提高组织的应变能力4有助于暴露组织结构中的优缺点5有利于发挥组织成员的创造性和积极性6有利于更有效的管理,.,68,境外投资的决策和管理制度中信公司投资的决策管理制度很完善，对境外投资审批的基本原则做出了规定，中信公司对境外投资、贷款项目的审查实行初审和复审两次的审批制度。中信公司对境外投资项目的审批权限也做出了规定，境外子公司在境外的投资、贷款项目、无论投资额大小必须由总公司审查或者审批，超过一定金额的还需上报国家计委审批。,.,69,中信公司境外企业的从财务管理制度境外企业财务管理的基本原则投资与资金管理工资核算与管理利润分配与管理财务管理及会计报表,.,70,中信公司境外企业的人事管理制度驻外人员的选派制度驻外人员的轮换制度驻外人员的考核制度驻外人员的工资制度,.,71,总结,中信的案例说明境外企业的成功是需要一整