QCC品管圈培训教程PPT课件

.,1,质量意识教育,.,2,质量意识危机与挑战,市场环境的转变买方市场,竞争对手,质量角色戴明反应链,.,3,？请各组讨论，将答案写在纸上，可以是各成员答案的罗列。1、质量代表美好的东西，代表身份和地位，对吗，质量定义是什么？2、质量如何评测？3、质量工作有无经济成本？4、质量的责任人是谁？,.,4,质量的概念,GB/T1900-2000idtISO9000：2000给出质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。,.,5,质管定理之一：质量就是符合标准要求,.,6,与“质量就是满足顾客期望”有什么不同？,更具体、更明确、可衡量标准由顾客决定。,没有标准旅游时没有地图、没有指南针、更没有向导。,.,7,不能上了高速公路再瞄地图！,.,8,质管定理之二：预防性的质管制度,.,9,人与大猩猩的差别有多大？1%。,.,10,请计算一下：如果我们每道工序(注塑、电镀、包装拉）都是99.5%的合格率，最终的合格率是多少？,XN=？X=99.5%；n=工序数量,.,11,质管定理之三：工作标准必须是“零缺陷”,.,12,如果各行各业的合格率都满足于99.9%时，后果会是怎样？（以美国为例）一个小时内在银行帐户中会出现22000个错误支票一分钟内有1314个错误电话一天中会有12个新生婴儿给错了父母一年中有250万本书印错了封面一小时内有18322封信件被错误处理一年中所开的药方有20000份是不正确的所以百分之百合格是质量问题上唯一可接受的目标。,.,13,质管定理之四：“用产品不符合标准的代价”来衡量质量,.,14,质量管理分几个发展阶段？,1、单纯质量检验（SQI）2、统计质量控制（SQC）3、全面质量管理（TQC、TQM）,.,15,传统观点,.,16,现代观点,.,17,一、检验品质控制阶段1、作业者自行检查阶段手工业兴起之初，大多为手工作坊形式，同一产品均由一个人来完成，品质保证也只是同一个担当。2、工长负责检查阶段从19世纪开始，由于工业发展，部份企业开始规模生产，形成批量式，由工长监督控制品质。3、专职检查员检查阶段随着工业的进一步发展，生产规模不断扩大，工长管人又管品质，已力不从心，故此出现了检查员品质保证阶段。,.,18,4、统计品质控制阶段1924年，贝尔实验室之修华特博士发明SPC控制图以来，各企业纷纷寻入SPC管理，20世纪50年代，戴明博士将SPC引入日本公司，获得巨大成功，此后SPC在品质控制中得以迅猛发展、进步。二、“零缺陷”品质管理阶段这是美国品质管理大师克劳士比（crosby）所提出的一套品质管理理论，其核心为“第一次就把事情做对”，定追求的标准为“零缺陷”，即没有不良品，强调品质控制和品质保证都很重要，但更重要的是人的意识，即所有人必须清楚理解自己的工作要求是什么，然后使每项工作符合要求，则可达成“零缺陷”。,.,19,通用电气、摩托罗拉、可口可乐、施乐、IBM等世界顶级公司实施“零缺陷”管理后，深受其利，此理论已被大多组织认同和采用。三、品质定义什么叫品质？“品”由三个口组成，三人方为众，可以理解为众人都说好；“质”斤斤具，由斤与具（钱）组成，可以理解为斤斤计较，精益求精。ISO对品质定义解释为：“一组固有特性满足要求的程度”。品质是由客户来认可，使用者认可，不是“老王买瓜，自卖自夸”。四、品检、品管定义产品做完了再来检查，叫品检，也就是花工费料做完再检查挑出不良品或（维修、报废），正如米饭煮熟后再检查是不是干净一样。制造制程上改善，制造过程中掌控，如机器有问题停下来，维修好了再做，这叫品管。,.,20,全面质量管理的概念？（TQC、TQM）,全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用组织管理、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。,.,21,全面质量管理的特点：,1）管理的对象是全面的。不仅包括产品质量，而且包括产品质量赖以形成的工作质量。2）参与管理的人员是全面的。即在全面质量控制中，强调企业的每一个职工都要参与质量控制与管理，每个职工都要注意质量。3）管理的范围是全面的。强调与产品生产过程有关的所有环节的质量控制。优质产品是设计和生产出来的，因此全面质量管理要求把不合格产品消灭在它的形成过程中。4）管理质量的方法是全面的。组织管理、专业技术、数理统计三结合。,.,22,1）客户意识：一切为了使用户满意，将用户的需求放在第一位2）一切以预防为主：万治不如一防3）经营意识：提高质量，降低成本4）使百分之百的员工成为抓质量的主人5）树立生产百分之百合格产品的责任感。,全员质量管理的五个基本观点是什么？,.,23,品质圈（QCC）,.,24,.,25,.,26,.,27,QC小组的概念与分类,QC小组的概念,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,.,28,QC小组的性质和特点,QC小组的性质,QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。,.,29,QC小组的特点,1明显的自主性,2广泛的群众性,3高度的民主性,4严密的科学性,.,30,QC小组的分类,（一）现场型QC小组,（二）服务型QC小组,（三）“攻关型”QC小组,（四）管理型QC小组,.,31,QC小组活动的宗旨和作用,一QC小组活动的宗旨,（一）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性,（二）改进质量，降低消耗，提高经济效益,（三）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场,.,32,二QC小组活动的作用,（1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；,（2）有利于预防质量问题和改进质量；,（3）有利于实现全员参加管理；,（4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；,（5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；,（6）有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；,（7）有利于提高顾客的满意程度。,.,33,QC小组的组建,第一节组建QC小组的原则,第二节QC小组的成员及对其要求,第三节QC小组组建程序与注册登记,.,34,一、自愿参加、上下结合,二、实事求是，灵活多样,第一节组建QC小组的原则,.,35,第二节QC小组的成员及对其要求,一QC小组组长的职责及对其要求,（1）抓好QC小组的质量教育；,（一）QC小组组长的职责,（2）制定小组活动计划，按计划组织好小组活动；,（3）做好QC小组的日常管理工作。,.,36,（二）对QC小组组长的要求,（1）是推行全面质量管理的热心人；,（2）业务知识较丰富；,（3）具有一定的组织能力。,.,37,二、对QC小组组员的要求,（1）应根据QC小组活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自己的聪明才智和特长；,（2）按时完成小组分配的任务。,.,38,第三节QC小组组建程序与注册登记,一、QC小组组建程序,（一）自下而上的组建程序,（二）自上而下的组建程序,（三）上下结合的组建程序,.,39,二、QC小组的人数,小组人数一般以310人为宜。,.,40,三、QC小组的注册登记,注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放、登记编号和统一保管。,QC小组的注册登记每年进行一次。,.,41,QC小组活动,第一节QC小组活动的基本条件,第二节QC小组活动的程序,.,42,第一节QC小组活动的基本条件,一、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持,二、职工对QC小组活动有认识，有要求,三、培养一批QC小组活动的骨干,四、建立健全QC小组活动的规章制度,.,43,第二节QC小组活动的程序,每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的。,QC小组解决所涉及的管理技术主要有三个方面：,（1）遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。,.,44,PDCA循环有两个特点：,一是循环前进，阶梯上升。见图3-1：,图3-1,.,45,二是大环套小环，见图3-2，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。,图3-2,.,46,（2）以事实为依据，用数据说话。,（3）应用统计方法。,现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；有“新七种工具”，分别是关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；还有一些简易图表（包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）；此外，价值工程、正交试验设计法等等，也可以被选用。,.,47,QC小组活动的具体程序如图3-3所示：,8检查效果,P,D,C,A,图3-3,.,48,一、选择课题,课题的来源一般有三个方面：,一是指令性课题;,二是指导性课题;,三是由小组自行选择课题。,QC小组在自选课题可以从以下三个方面来考虑:,（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题;,（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题;,（3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题去选题。,.,49,选题要注意以下三个问题：,（1）课题宜小不宜大;,（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象;,（3）关于选题理由，应直接写出此课题的目的和必要性。,.,50,二、现状调查,现状调查要注意以下三个问题：,（1）用数据说话。,注意三点：,收集的数据要有客观性;,收集的数据要有可比性;,收集数据的时间要有约束。,（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析。,.,51,通常可把数据按以下几种标志分类：,按时间区分；,按地点区分；,按症状来区分；,按作业区分。,（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。,.,52,三、设定目标,设定目标要注意以下三个问题：,（1）目标要与问题相对应；,（2）目标要明确表示；,（3）要说明制定目标的依据。,.,53,四、分析原因,（1）要针对所存在的问题分析原因；,（2）分析原因要展示问题的全貌；,（3）分析原因要彻底；,（4）要正确、恰当地应用统计方法。,.,54,五、确定主要原因,确定主要原因可按以下三个步骤进行：,（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来；,（2）在末端的因素中看看是否有不可抗拒的因素；,（3）对末端因素逐条确认。,确认常用的方法有以下几种：,现场验证；,现场测试、测量；,调查、分析。,.,55,六、制定对策,制定对策通常可以分三个步骤进行；,（2）研究、确定所采取的对策；,（1）提出对策；,（3）制定对策表。,对策表要注意按“5W1H”原则制定：,即What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。,按“5W1H”的原则，QC小组常用的对策表的表头为：,.,56,制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。,七、实施对策,.,57,八、检查效果,（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较；,（2）计算经济效益。,.,58,九、制定巩固措施,（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳人有关标准；,（2）再到现场确认；,（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计。,.,59,十、总结及今后打算,可围绕以下内容认真进行总结：,（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；,（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会；,（3）认真总结通过此次活动所取昨的无形效果。,.,60,QC小组活动成果,一、QC小组活动成果类型,一类是“有形成果”，一类是“无形成果”。,“有形成果”，主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其济效益的成果。,“无形成果”，是与“有形成果”相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。,.,61,二、QC小组活动成果报告的整理,整理成果报告要注意以下几个问题：,（1）严格按活动程序进行总结；,（2）把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。,（3）成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化；,（4）不要用专业技术性太强的名词术语。,.,62,品质的持续改善和解决问题的方法,.,63,企业要持续改进，可从两个方面入手：一是质量，二是效率。而就效率而言，又可在成本（COST）和时间（CYCLETIME）两个方面挖掘潜力。,.,64,课程目标：学习解决问题的步骤，并学会在团队工作氛围中运用持续改进工具。掌握解决问题六步法；掌握至少7种持续改进工具的作用；在团队工作中有效运用持续改进工具。,.,65,核心内容,解决问题六步法持续改进工具,.,66,解决问题六步法,什么是问题团队方式解决问题解决问题六步法,.,67,什么是问题,问题是现实与实际的差距.,Whatyouwant希望的水平vision,Whatyouvegot目前水平CurrentStatus,改进的机会,问题可以通过个人或团队解决，本课程是讨论如何通过团队来解决问题,问题可分为：发生性的、探索性的、设定性的；,.,68,团队方式解决问题,特点益处障碍四个阶段所需技能一个善于解决问题者的特征,.,69,有效的团队解决问题的特点,在寻找解决方案之前明确定义问题在认真收集数据的基础上对原因进行假设在选定实施方案之前全面考虑所有可能的方案一个包括绩效目标及衡量标准的方案实施计划对实施方案的表现予以监控创造力良好的团队协作,.,70,团队解决问题的益处,减少试验和错误方面的损失达到最优的效果减少了问题积压提高员工个人满意度提高了沟通效率,.,71,团队解决问题的障碍,习惯感觉恐惧假设历史跳过其中的一些步骤抵抗变革容忍模棱两可的事物存在无法把大问题分解成多个小问题Dontassumebeforesolvingproblems!,.,72,团队解决问题经历的四个阶段,团队组建阶段产生分歧和争议阶段队员思考和反省阶段协作阶段,.,73,Team的士气与工作产出,形成,冲突,反省,协同,士气,产出,低,高,.,74,团队成员所需的技能,1、主动参与讨论2、开放诚恳的心态3、善于寻求和听取他人意见4、善于倾听5、对达成目标提出自己的建议6、声明和阐述自己的观点7、善于总结8、准确记录信息9、对是否已理解和已达成共识进行验证10、鼓励全员参予并控制讨论的方向11、当分岐产生时，要学会退让并能创造性地解决冲突和紧张局面。,.,75,一个善于解决问题者的特征,1、以经过深思熟虑的方法解决问题2、对用户的需求很清楚，并且渴望去满足3、很重视讨论的质量4、有能力建设性地利用冲突来解决问题5、有认真计划和准备问题解决程序的能力6、有能力将周密的计划和无序、臆想的观点结合在一起7、不容忍模糊不清的东西,.,76,识别和选择问题,理解问题找出根本原因,寻求不同的解决方案,选择最优方案并制定行动计划,评估解决方案并将之标准化,实施解决方案,解决问题六步法,.,77,STEP1：识别和选择问题,三个任务：1、承认有问题2、找出关键问题3、定义问题,.,78,STEP1：识别和选择问题,1、承认有问题柏拉图(ParetoCharts)检查表(Checksheets)调查表(Surveys)头脑风暴法(Brainstorming),.,79,STEP1：识别和选择问题,询问以下问题可启发你从不同角度去认识问题：你是如何看待这个问题的？对这个事件你感想如何？这个问题有什么害处？我们出现了什么问题？你担心什么/抱怨什么？如果你要针对这个问题写一篇文章，你会取什么样的题目？,.,80,STEP1：识别和选择问题,2、缩小问题的焦点多人投票法(Multivoting)柏拉图(ParetoCharts)匿名小组法(NominalGroupTechnique)因果图(Cause-and-EffectDiagram)标准测试法(CriteriaTesting),.,81,STEP1：识别和选择问题,可以询问的问题以下的问题有助于你缩小关注范围，从一系列问题中找出你将要解决的主要问题：什么问题最关键？有没有问题是需要首先解决的？哪个问题需要首先解决？我们关心什么？我们对这个问题了解多少？在继续之前，我们是否需要收集更多的数据？可用的标准下面的标准有助于你缩小问题的范围：问题必须在你团队的职责和经验范围内解决的可能性比较大要解决这个问题，所花的时间应当是合理的和值得的问题的解决应当对尽可能多的人，包括你的顾客产生积极的影响,.,82,STEP1：识别和选择问题,3、定义问题有效的问题陈述应当是：具体的(Specific)简明的(Concise)是对现状的描述(Statementofa“symptom”)可以观察的(Observable)可以查证的(verifiable),.,83,定义问题应避免：,以疑问的方式描述问题（如：为什么客户对我们的产品不满意？）以要达到的目标描述问题（如：客户投诉率降低20%）以“缺乏、不足等”开头（如：产品质量方面的客户满意度不够）拿出了解决方案（如：增加抽检的频率）,STEP1：识别和选择问题,.,84,举例：,在过去的2个月里，客户的抱怨开始增加。在过去的2个月里，客户的抱怨上升了20%。在过去的2个月中，顾客对于产品的外观不良抱怨上升了20%。,.,85,举例：,用投掷器将小球打入纸箱中。纸箱中心距投掷器100英寸，纸箱长350mm、宽260mm、高150mm，长边与投掷方向垂直，准确率为20，目标为90。,.,86,STEP2：理解问题，找到根源,所需工具：,因果图（鱼骨图）原因筛选法(CauseScreening)控制图(ControlCharts)检查单(Checksheets)直方图(Histograms)散点图(ScatterDiagrams)抽样(Sampling)趋势图(RunCharts)流程图(Flowcharts),.,87,STEP2：理解问题，找到根源,案例：,在六月和七月份，客户对于产品的外观不良抱怨上升了20%，达到了10起每月，主要客户为新永。可能的原因是：产品擦花；产品尺寸NG；附着力NG；,.,88,STEP2：理解问题，找到根源,为了分清该用哪些工具，你可以问以下的问题：我们需要收集什么样的数据？我们应该怎样去收集数据？应当由谁来收集数据？什么样的格式将带给我们最有用的信息？团队将如何分析数据？,.,89,STEP3：找到所有可能的解决方案,1、确定目标-Whatyouwanttoaccomplishbysolvingproblem如：客户对于产品的外观不良的抱怨在一年内下降50%。2、确定解决方案的标准3、产生不同的解决方案,.,90,STEP3：找到所有可能的解决方案,2、确定解决方案的标准解决方案的标准是一个方案要被采用所必须符合的要求，在这一点上要考虑到可能的限制条件，如经费、时间、人力成本、对客户的影响等。方案的标准也可以包含你所期望的事情，如“最好有的东西”等。举例：解决客户抱怨问题的方案必须：在不增加人员的情况下实现花费少于1000元,.,91,STEP3：找到所有可能的解决方案,3、产生不同的解决方案询问以下问题以解决问题可以采取哪些行动？所有可能的选择都被考虑到了吗？包括哪些看上去可能不满足基本的限制条件或者被别人认为是陈旧的、太冒险的、不正常的、愚蠢的以及不可能的方案，都考虑到了吗？案例：解决客户抱怨问题的方案可以是：增加取样数量对检查人员进行再培训增加制程监察的频率,.,92,STEP3：找到所有可能的解决方案,可选工具：,头脑风暴（Brainstorming)图表(Diagramming),.,93,STEP4：选择方案并制定行动计划,1、用标准检验法选出最能满足客户需求的解决方案2、运用行动计划表和责任矩阵确定实施计划需要完成的任务：决定解决方案确定完成时间职责分工确定如何评测方案的成功,.,94,STEP4：选择方案并制定行动计划,案例：品管部主管要求培训OQC，小组发现她们附着力的测试手法不良。小组拿出了以下的行动计划和业绩评测标准：行动时间负责人选择需要培训的对象11月20日小组拟定培训计划11月21日小组培训11月25日小组建立跟踪系统11月30日小组业绩评测：1、附着力测试手法的掌握为95%；2、附着力测试手法熟练度达到85%。,.,95,可询问的问题可帮助你进行方案评估的工具有：实施该方案的优点和缺点分别是什么？每个解决方案对于规定标准的满足程度如何？能把不同方案的优点结合起来吗？哪个方案就其顺序来说是最好的选择？选择的方案我们能够实施吗？,STEP4：选择方案并制定行动计划,.,96,STEP4：选择方案并制定行动计划,可选工具：,标准试验柏拉图反向因果图（Backwardcause-and-effectdiagram)行动计划工作表(Actionplanningworksheet)责任矩阵（ResponsibilityMatrix)业绩评测(Performancemeasurements),.,97,STEP5：实施方案,1、确保团队中的每个人都按照在第四步中设计的行动方案去做；2、追踪结果。,.,98,STEP5：实施方案,案例：品管部主管将所有需要培训的人员进行了培训。小组设计了跟踪表对客户反应的问题进行监测和分类。业绩评测：1、附着力测试手法的掌握为95%；2、附着力测试手法熟练度达到85%；3、每月的客户抱怨下降到10起甚至更少。,.,99,STEP5：实施方案,可选工具：检查单趋势图控制图多变异分析Multi-varianalysis,.,100,STEP6：评估并标准化该方案,收集数据对比第二步的数据对方案是否达到或超出目标作出判定如果没达到，重新检查原因标准化操作指导书,.,101,STEP6：评估并标准化该方案,在解决问题阶段的最后，你有三项任务需要完成：1、将你解决问题的步骤形成文档，以便他人可以学习你的成功经验。2、将你的成功呈现给所有合适的领域，每个人都喜欢听成功的故事。3、将所取得的进步在所有合适的领域进行标准化。（即将之固定在标准化的操作流程、详细说明以及培训计划中，将所有机器设备的状态调整到你所发现的最佳位置上。）案例经过本次改善，1、规定后续新进员工必须进行附着力测试手法的培训；2、规定每三个月进行一次附着力测试手法培训并进行考核；,.,102,STEP6：评估并标准化该方案,可选工具：趋势图控制图检查表多变异分析,.,103,识别和选择问题,理解问题找出根本原因,寻求不同的解决方案,选择最优方案并制定行动计划,评估解决方案并将之标准化,实施解决方案,问题的定义,问题的根源,Cause-and-Effect/Brainstorming/Multivoting/Flowcharts,多种解决方案,Histograms/Scatterdiagrams,行动计划,解决问题六步法,ParetoChecksheetsSurveys,Multi-varianalysis/Checksheets,评估方案，形成标准化文件,Control/RunCharts,方案实施记录,ActionPlan/ResponsibilityMatrix,步骤,输出结果,可选工具,.,104,课程目标,掌握解决问题六步法掌握至少7种持续改进工具的作用在团队工作中有效运用持续改进工具,团队,.,105,持续改进工具,.,106,1行动计划表(ActionPlanningWorksheet)2头脑风暴法(Brainstorming)3因果图(Cause-and-EffectDiagrams)4因果图变异(Cause-and-EffectDiagramVariation)5原因筛选(CauseScreening)6检查表(Checksheets)7一致决策(ConsensusDecisionMaking)8控制图(ControlChart)9创造力的辅助工具(CreativityAids)10标准检验(CriteriaTesting)11数据收集(DataCollection)12图表法(Diagramming)13流程图(Flowcharts)14力场分析(ForceFieldAnalysis),.,107,15直方图(Histogram)16多变异分析(Multi-variAnalysis)17多人投票表决法(Multivoting)18匿名小组技术(NominalGroupTechnique)19柏拉图(ParetoCharts)20业绩评测(PerformanceMeasurement)21责任矩阵(ResponsibilityMatrix)22趋势图(RunChart)23散点图(ScatterDiagrams)24调查表(Survey),.,108,一、行动计划表（ActionPlanningWorksheet),.,109,行动计划表,.,110,一个团队使用的工具,而不能用于个人一个得到许多主意的方法众人的知识和智慧远多于一两个人为作鱼骨图作准备,?,?,?,?,?,1930年AlexOsborne最早提出，用于需要产生很多想法时，它可以在最短的时间内,扩展思想群策群力,集思广益,二、头脑风暴法(Brainstorming),结构化的每个人轮流发言,使每个人发表见解非结构化的有主意就说,气氛轻松,但可能被善言人垄断,会议准则-不允许批评任何意见-记下所有意见,使大家一目了然-达成共识,记下大家一致的意见-记录原话,不需转换-时间要短(5-15分钟)力求引出大量的想法，编号,?,.,111,三、因果图(Cause-and-effect/FishboneDiagrams),因果图是由KAORIISHIKAWA创造的分析工具，用于识别造成问题的潜在原因。通常与头脑风暴法同时使用，以避免急于对问题的产生原因过早下结论。何时使用因果图对于你了解原因与结果之间的关系以及各种原因之间是如何互相影响是很有用的，它既可用于分析流程，也可用于分析建议行动的潜在影响，同时也对数据收集有指导意义。如何使用按下述步骤运用因果图：1、选择一个问题。将问题描述写在翻版纸的靠右边的远端位置，由左至右画一箭头指向问题描述，问题的描述要尽可能的具体和简洁。,.,112,2、列出潜在的主要影响因素，每一个影响因素画箭头至主箭头。例如：五个主要影响因素为5M1E人MAN、机MACHINE、料MATERIAL、法METHOD、环ENVIRONMENT和测量MEASURE。许多事物均可以归属到其中的一个项目。3、运用头脑风暴法，得出问题产生的原因，将之写在合适的主要因素底下。对于每一个因素，问一下“它为什么会发生？”然后将其作为主因素的分支（分因素）。4、采用5W1H的方法，寻找更多的影响因素，对于每一项主要影响因素，问：WhyWhatWhereWhoWhenHow5、在图形画完之后接下来做以下事情：讨论图形将影响因素按优先顺序进行排序利用这些信息来决定哪些领域还需更多的信息，以及如何采集到这些信息。,.,113,Cause&EffectDiagram(鱼骨图),人力,材料,机器,方法,问题,C/N/X,c,c,c,c,c,n,n,n,n,n,因,果,环境,测量,以图表作为工具，以人、机器、物料、方法、测量及环境列出潜在问题的成因,.,114,.,115,四、因果图变异(Cause-and-effect/FishboneDiagramVariation),这种因果图也叫流程图，用于决定复杂问题的原因或问题包括多个阶段或步骤的情况。同时也适用于问题产生于过程末端的情形。如何使用1、构建一个过程或问题情况的流程图；2、在每一过程或步骤上构建一个因果分析图。后向鱼骨图也称解决方案分析图，用于对建议方案或措施进行评价，也可用于对多个方案的比较。如何使用按如下步骤：在图的左边标明解决方案名称，自建议方案处向右画箭头；与主箭头平行方向列出建议方案影响到的主要分支；运用头脑风暴分析建议方案如何影响各分因素，同时列出好坏两方面的影响。,.,116,五、原因筛选(CauseScreening),原因筛选用于小组在对困果图进行了透彻的分析之后，采用投票的方法确定因果图中的所有影响因素哪一些是最重要的影响因素，之后将会首先针对最关键的影响因素采取合适的措施。每个问题从三方面考察，投票决定。,发生的可能性大小是否容易被验证是否容易解决,V：veryS：slightlyN：no,优先解决VVV,.,117,六、检查表(Checksheet),检查表是用于收集实际数据的工具。当你需要收集和分析数据时都可以使用检查表，可以在问题的识别、方案分析或方案实施过程监控等过程中使用。检查表帮助回答这样一个问题：“一定事物发生的频率是怎样的？”根据实际情况，检查表可简单也可复杂，对形式没有标准要求，设计检查表时应考虑其作用是协助系统地收集正确的数据。,.,118,遵循步骤：1、同意待观察的事件。小组成员必须是在寻找相同的事情。2、决定收集数据的时间段。3、设计一个清晰而简单易用的表格。确保所有的列都进行了清晰地划分，并且留有足够的空间填写数据。4、收集数据。确认所有小组成员收集数据的一致性和持久性。使用指导确保小组所有成员采用一致的定义解释所有项目；决定谁将收集数据；建立一个选样的统一原则：是记录所有发生的情况，还是仅进行抽样记录；在不同的时间，不同的人员分别采用独立的表格，这样，你可以发现数据与时间或序列的关系，或是图形与不同的人员或其他影响因素的关系。建立一套流程以收集填完的检查表、记录数据并进行分析。,.,119,检查表,.,120,七、一致决策,一致决策可以反映所有参与者的最好的想法。是团队所有成员都能接受的决策，需要条件：1、时间2、积极参与3、聆听、沟通、冲突解决及讨论的技巧4、创造力和开放的思维方式可选工具：头脑风暴法、多人投票法、匿名小组法,.,121,八、控制图(ControlChart),通过研究变量随时间的变化及其差异来源,监测和控制工艺性能,UCL,_,X,LCL,UCL,_,X,LCL,控制图是以表达与时间有关或与批量表现有关的过程，並找出过程是否在统计控制范围內操作。,控制图帮助区别过程中的正常变异和非正常变异。正常变异（偶然性原因）是一种随机变化引起的结果，可以预测其变异量，如果不改变过程，我们将不能改变这种正常变异。非正常变异（系统性原因）是一种具体原因引起，非正常变异可以在不改变流程的前提下消除从而减少变异，这意味着在正常过程中出现了一种变化，例如：由于材料、设备或操作过程引起的变异通常被认为是非正常变异。,.,122,控制图,控制图可在问题识别、问题分析或解决问题控制阶段中运用。在对连续流程或系统的监控或监测流程或系统趋势时特别有用。,.,123,控制图,控制图是在趋势图的基础上加三条直线：中心线CL、上控制线UCL、下控制线LCL。步骤：在改变流程之前运转原过程一段时间；在上述运转期间收集30个样本数据；计算样本平均值并在图上画一条线代表均值；计算控制上线和控制下线，并将其画在图上；继续在图上描点，寻找变化趋势（在同一方向上有七个或更多的数据点）和超出控制上线和控制下线的点；当趋势或数据点超出控制线时，仔细研究一下过程。,.,124,九、创造力的辅助工具(CreativityAids),思维火花：离题强迫的联系字母表跳跃“什么能够被“代替连接调整修改、放大或缩小用于其它用途提高或减少修订或重新安排,.,125,十、标准检验(CriteriaTesting),标准检验是一种用于对照标准进行打分从而对可选方案进行比较和评估的方法，在可选方案产生之前须建立标准。可用于选择定义问题或对可选方案进行比较。,.,126,十一、数据收集(DataCollection),收集数据可以而且应该在问题解决过程中的任何步骤中采用。六步法中每一步骤的成功结束均依赖于基于良好数据的讨论和决策，而不是假设或猜测。可选工具：检查表调查柏拉图直方图因果图散点图趋势图控制图多变异分析需问的问题：我们需要收集什么数据？我们如何去收集数据？什么格式可以提供更多的有用的信息？,.,127,数据收集,成功收集数据的障碍不充分/不全面的数据收集不充分/不全面的数据分析受特定思想的影响和支配参与过多个人偏见,.,128,十二、图表法(Diagramming),图表法是一种对问题或情形的视觉描述。图表能帮助你马上看到所有的信息和信息间的各种关系。空间布置图、流程图、鱼骨图、散点图都是在问题解决过程中所运用的图表。只要问题、情形或潜在的解决方案可以图表化，就图表化。,.,129,十三、流程图(FlowChart),二种状态:实际的(Asitis)应该的(Asitshouldbe),.,130,十四、力场分析(FieldAnalysis),个人或组织的变化怎样发生的?,A状态,B状态,能量(驱动力抑制力),各种努力斗争的结果,力场分析怎样促进变化发生的?,1.帮助人们把产生的改变的各方面因素考虑完全,因此需要创造性的思维2.它促使人们就平衡表每侧的因素的相对优先顺序达成共识(匿名小组法)3.为行动的实施提供一个起点，消除抑制力比增强驱动力更加有效。,驱动力抑制力,例子:减肥,健康受到危害对瘦的执著要求胖的窘迫自身形象不好缺乏诱惑衣服不合身对锻炼的热衷,没有时间属遗传特性缺乏他人鼓励支持每钱锻练听信了不好的建议不良的饮食习惯喜食甜食,.,131,十五、直方图(Histograms),工艺的中心,分布及形状,为什么用它?,总结一个时间以来的工艺数据,在一个条形图中画出它的频率分布,用它做什么?,给出各种数据值出现的相对频率,给出数据组的中心,变异和分布形状,可用于预测工艺的未来性能,有助于发现工艺中的变化,有助于回答“工艺能否满足顾客要求?”这样的问题,能展示表格难以描述的含有大量数值的数据组,.,132,直方图,.,133,十六、多变异分析(Multi-variAnalysis),多变异分析可以通过去掉那些对变异的产生没有影响的因素从而帮助决定那些对问题的产生最具影响的因素。这种去除某些因素的方法要求观察者记录数据，且不要在研究过程中改变流程。有三种变异家族：位置变异产品内部的变异。如测量同一圆柱不同位置的直径，得到不同的结果；产品间变异如测量不同圆柱的直径，得到不同的结果；时间的变异随时间而产生的变异，测量八点产生的圆柱与九点产出的圆柱直径，得到不同的结果。,.,134,十七、多人投票法(Multivoting),多人投票法六步骤：1列出项目清单并进行编号；2合并相似的项目（如果小组的每一个成员都同意），必要时重新编号。3所有成员写出其希望讨论的项目：一般不小于总数的三分之一。4、汇总5、去掉得票数少的项目6、重复25步，直至得出最重要的项目。注意：在时间和条件许可的条件下，尽可能充分讨论，达成一致决策。,.,135,十八、匿名小组法(NominalGroupTechnique),-使每个人有平等的发言权,步骤:小组的每个人写出他/她认为最重要的问题,放到大家都看得到的地方把重复的问题合并,放到一起将问题编号,投票打分,找出大家普遍认定的最重要的问题,A.2,5,2,4,1B.1,4,5,5,5C.4,1,3,3,4D.5,2,1,1,2E.3,3,4,2,3,总分,14,20,15,11,15,当有大量问题时,只要列出前10个问题的顺序,B为最重要的问题,.,136,十九、柏拉图(ParetoCharts),.,137,柏拉图,.,138,柏拉图,.,139,二十、绩效测量(PerfomanceMeasurement),减少次品返修重做不适应用户的需求不合标准顾客满意提高顾客忠诚度减少用户投诉减少维修服务生产率/成本提高生产率降低成本改善周期,.,140,二十一、责任矩阵(ResponsibilityMatrix),.,141,二十二、趋势图(RunChart),它是反映数据随时间变化的图表，与控制图相似，但没有上下控制线。,.,142,趋势图(RunChart),为什么用它?,用来观察数据的趋势或形态,了解工艺参数在一定时间内的变化,它用来做什么用?,在一段时期内,监测工艺随时间变化的趋势和形态,当一个改善行动落实后,它能使我们看到改善的结果,注重于工艺的重要变化,追踪有用的信息,预测其变化情况,.,143,趋势图,ELECTRICITY-2001(MONTH=JAN),.,144,二十三、散点图(ScatterDiagrams),x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,X,Y,明白两个变量特性的相互关系，以增强对过程及解決困难的能力。优点:,帮助判断两个变量间的相关性给出可能对分析结果有强烈影响的点显示数据点分布呈现的形态以利于进一步分析,.,145,散点图,.,146,散点图-相关检验,.,147,二十四、调查(Survey),1、调查表介绍调查是为你需要测量和比较的项目收集信息。它有可能是书面的表格，也可以是口头的评价。收集的数据为了分析关键的客户问题。2、何时应用调查表对于选择问题，收集分析问题的数据，测估解决方案是十分有效的。,.,148,调查,指导性内容：1、询问比较性的问题；2、在合适的情况下利用相对的测量方式。一个偶数的测量方案也会使人在决策是舍弃中立的选择。3、检查你的问题是否是无偏的。调查的措辞不能暗示某个答案会好于其它答案。4、如果可能，可以问开放式的问题。这些问题不是让人仅仅作简单的和是/否回答。你可能从中得到额外的有价值的信息。5、你需要认识到，你的目标是全面客户满意，需要保证对所有人群进行调查，了解或解决方案的目的是满足所有顾客的所有需要。6、在总结调查的结果后，把它发给小组成员。留档以备日后参考。,.,149,问题的识别,问题的分析,流程图,检查表,脑风暴法,匿名小组图,排列图,因果图,趋势图,层比图,直方图,散点图,控制表,力场分析,.,150,品质圈（QCC）案例,.,151,提高新永L05-934的合格率,案例,建邦电子有限公司品管部QC小组,.,152,一、小组概况,.,153,小组成员简介,.,154,选题理由,公司下达的制程良品率指标,95%,80%,.,155,新永L05-934制程良品率统计表,数据收集：刘丽时间：2008.11.21,.,156,三、现状调查,对11月期间影响新永L05-934产品合格率的问题统