QC小组活动程序培训.ppt

,QC小组活动程序,北京分公司2009.03,内容提要,QC小组相关知识QC小组活动程序,QC小组概念,QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,开展QC活动涉及两个方面的技术,1、专业技术：你要解决问题需要的专业领域的技术，如设备技术、工艺技术、包装技术。2、管理技术：即开展QC活动要遵守的程序、证据、方法、技巧等。,管理技术的三个方面,遵循PDCA循环，P(Plan)-计划D(Do)-执行C(Check)-检查A(Action)以事实为依据，用数据说话。应用统计方法。,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制订对策,7、按对策实施,8、检查效果,达到目标,9、制订巩固措施,10、总结和下一步打算,1、选择课题,P,D,C,A,否,是,小组活动程序,QC,一、选择课题,1、课题来源课题来源一般有三个方面：一是指令性课题。即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题。这是一种自上而下的方式。二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题。这是一种上下结合的方式。三是由小组自行选择的课题。这是自下而上的方式。,1、课题来源2、选择课题应注意问题3、课题类型,2、选择课题应注意问题1）课题宜小不宜大。所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。例如，降低200L-2线灌装冒油的故障率；降低产品发运差错率；提高20L注塑桶库存周转率。所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需达到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的课题。例如：通过IS09001GBT19001标准的认证；工程争创鲁班奖；创建青年文明号列车等。小课题的好处：a活动周期短，易于取得成果；b课题短小精干，大部分对策都能由小组成员来实现，更能发挥小组成员的创造性。c小课题来源于生产现场，解决自己身边存在的问题，能更好的调动小组成员的积极性。d小课题成果发表更充分，可以发表得很生动、精彩。,一、选择课题,1、课题来源2、选择课题应注意问题3、课题类型,2、选择课题应注意问题2）课题名称简洁明确，一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象。目前在课题名称上出现的错误归纳为两种情况：第一种，课题名称是口号式小组为了让大家印象深刻和说明课题性质的重要程度，而把它拔高抽象起来，并加一些形容词或口号。例如：适应市场，增储创收；适应市场需求，提高销售业绩。第二种，课题名称是手段+目的此类课题名称是把解决问题的过程中所采用的主要对策放在所要解决的问题前面。例如：加强技术管理，降低装置能耗。用手段+目的来设定课题名称的比第一种口号式的要多。,一、选择课题,1、课题来源2、选择课题应注意问题3、课题类型,一、选择课题,1、课题来源2、选择课题应注意问题3、课题类型,2、选择课题应注意问题3）选题理由，要简明扼要，用数据表达，直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论的陈述背景。要说清理由，只要把上级方针是什么，本部门有什么要求，实现这个要求的症结在哪里，差距有多大，用数据把这些事实表达出来就可以了。选题理由方面常见错误：a选题理由两多一少，文字太多、理由条款多、数据少。b选题理由的重要性由小到大类推。,一、选择课题,1、课题来源2、选择课题应注意问题3、课题类型,本部门要求,本部门症结,选题,甲零件加工不合格品损失减半,降低甲零件C工序不合格品损失,一、选择课题,1、课题来源2、选择课题应注意问题3、课题类型,随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的依赖程度越来越高，我们160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经济发展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160台收集信息的渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满答复率下降，影响160台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫的事情。因此，160台QC小组选定提高咨询电话答复率这一课题。,一、选择课题,1、课题来源2、选择课题应注意问题3、课题类型,3、课题类型根据QC小组活动课题的特点，活动内容，可将小组活动课题分为“现场型”、“服务型”、“公关型”、“管理型”、及“创新型”等五种类型。现场型课题：通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期短，容易出成果。服务型课题：这类客体以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不常，见效较快，经济效益不一定大，社会效益明显。,一、选择课题,1、课题来源2、选择课题应注意问题3、课题类型,3、课题类型公关型课题：通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度较大，周期常，投入多，经济效益显著。管理型课题：以提高业务工作质量、解决管理中存在问题，提高管理水平为选题范围，课题有大有小，难度也不相同，效果也差别较大。创新型课题：QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法、开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。因课题以往不曾有过，所以该类型课题没有现状分析，具体流程如下：,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制订对策表,5、按对策实施,6、确认效果,达到目标,7、标准化,8、总结与今后打算,1、选择课题,P,D,C,A,否,是,小组活动程序,QC,创新型,二、现状调查,1、把握问题的现状Qc小组活动在课题选定之后，必须弄清楚问题严重到什么程度，为此要对问题的现状进行全面、彻底地调查。只有将问题的现状彻底把握，才能制订小组的活动目标，以及明确从何处着手来解决问题。2、如何进行现状调查1从企业的统计报表、操作记录中进行调查2到生产现场进行实地调查,1、把握问题的现状；2、如何进行现状调查；3、现状调查需注意的问题；,二、现状调查,3、现状调查需注意的问题第一、用数据说话，用数据准确的表示事实，掌握实际情况。收集数据也要注意：要收集与所解决的课题有关的数据。如果其中掺杂着许多要解决的问题无关的数据，则会对问题的分析造成混乱。收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据；收集的数据要有可比性，改进后能反映出变化的程度；收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,1、把握问题的现状；2、如何进行现状调查；3、现状调查需注意的问题；,二、现状调查,3、现状调查需注意的问题第二、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析。分类方法：(1)操作人员可按班(组)、个人、熟练程度、性别、年龄等。(2)机器设备可按型号、机(台)号、结构、新旧程度、工夹模具等。(3)作业方法可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等。(4)原材料、零部件可按规格、成分、产地、供应商、批次等。(5)时间可按班次、日期等。(6)测量、检查可按计量器具、测量人员、检有方法等。(7)环境可按温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。(8)缺陷可按缺陷内容、缺陷部位、缺陷特性等。,1、把握问题的现状；2、如何进行现状调查；3、现状调查需注意的问题；,二、现状调查,3、现状调查需注意的问题第三、不仅收集已有记录的数据，更需要亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。第四、以下两种情况可不做现状调查。1、指令性目标2、创新型课题,1、把握问题的现状；2、如何进行现状调查；3、现状调查需注意的问题；,现状调查案例,降低6L机体壁薄废品率现状调查1、2004年3-6月6L机体壁薄废品的调查情况表,现状调查案例,降低6L机体壁薄废品率现状调查2、2004年3-6月6L机体壁薄废品率折线图,现状调查案例,降低6L机体壁薄废品率现状调查3、为了进一步了解6L机体壁薄废品的情况，从生产统计报表中连续调查几天6L机体壁薄废品的情况如下：,从上表可以看出，6L机体壁薄废品率的波动范围较大，最高24.25，最低5.17%。对上述六天生产的情况调查分析，分析6月20日生产的坭芯是手工用铬铁矿砂小批试制的。,现状调查案例,降低6L机体壁薄废品率现状调查4、对2004年3-6月6L机体壁薄废品共563件，按壁薄的部位进行分类统计，并做饼图如下：,由图可见，端面螺孔壁薄是造成6L机体壁薄废品率高的主要问题，占总废品率的93%,三、设定目标,1、为什么要设定目标明确通过小组活动，将问题解决到什么程度设定目标也就是小组对解决该问题的追求。设定目标以后，小组在以后的活动中，就能全力以赴，来实现这个目标。为效果检查提供依据在分析原因、确定主要原因、制订对策并按对策实施之后，检验改进的效果是否达到预定要求时，目标就是对比的主要依据。,1、为什么要设定目标；2、怎样设定目标；3、目标设定不宜多；4、目标值设定的水平及依据,三、设定目标,2、怎样设定目标课题名称、目标、现状要有一致性上面讲到设定目标，就是明确通过小组活动，把问题解决到什么程度，因此，必须针对所要解决的问题来设定目标。例如，选定的课题是降低X产品(或零件)加工废品率，则目标就应该设定为：加工废品率由现在的34降到5以下。目标要明确表示明确表示，就是要用数据表达目标值，目标值必须量化，不能量化的目标，一般不能把它设为目标。对于定性目标，经过分析原因、采取措施，其改进结果，无法与之衡量对比，无法明确是否已经达到预定的目标。因此，QC小组活动不能以定性目标作为小组的活动目标。,1、为什么要设定目标；2、怎样设定目标；3、目标设定不宜多；4、目标值设定的水平及依据,三、设定目标,3、目标设定不宜多目标设定一个为宜。量多不超过2个，两个目标之间要有相互关联，如有多个性质不同的多个目标，则采用多个课题予以解决。4、目标值设定的水平及依据a目标设定水平：目标要有一定挑战性。目标应是通过小组的努力可以达到的。当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。,1、为什么要设定目标；2、怎样设定目标；3、目标设定不宜多；4、目标值设定的水平及依据,三、设定目标,4、目标值设定的水平及依据a目标设定依据：目标值设定之后，为什么把目标值设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要交待清楚，除说明充分理由外，使别的小组能从中得到启发。上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达到顾客提出的需求，必须予以满足通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；历史上曾经达到过的最好水平；(5)通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。,1、为什么要设定目标；2、怎样设定目标；3、目标设定不宜多；4、目标值设定的水平及依据,设定目标案例,降低6L机体壁薄废品率设定目标1、确定目标值经过小组全体人员的认真分析及测算，小组把机体壁薄废品率降为4.5%作为本次活动的目标值。,设定目标案例,降低6L机体壁薄废品率设定目标2、目标值确定来源由于机体车间生产能力不足，从04.8起6L机体改在新铸车间投产，从德国引进生产设备，在国内同行中处于领先地位，为生产优质产品提供了保证。从归日统计调查表中发现04.6.20生产的6L机体壁薄废品率为5.17%，接近目标值。小组经过讨论，有把握解决端面螺孔壁薄废品九成，则6L端面螺孔壁薄废品率可降低到：24.89%-24.89%93%90%=4.06%结论：4.5%的目标值可行,四、分析原因,1、要针对所存在的问题分析原因如降低某零件的加工不合格品率，问题很明确但仍带有综合性。现状调查发现A孔直径超差、孔距超差和底面不平三个质量缺陷问题占整个零件不合格品率的7882，也就是整个问题的症结所在。把这三个缺陷问题解决，整个零件的机加工不合格品率就能大幅度下降。要解决这三个症结，就要针对这三个问题来分析原因。如果针对某零件加工不合格品率高这个带有综合性的问题来分析原因，显然无法进行分析，如果勉强分析，则所分析出的原因必然没有针对性，不知道是哪一道工序哪一种缺陷的原因。,1、要针对所存在的问题分析原因2、分析原因要展示问题的全貌3、分析原因要彻底4、要正确恰当的运用统计方法。,四、分析原因,2、分析原因要展示问题的全貌分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。为此可从“5M1E”即人（Man)、机器（Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Enviroment)、测量(Messure)几个角度展开分析。在小组分析原因时，要对每一条可能影响问题的原因，不管现状如何，是否真正影响，只要是有可能影响的都要进行分析。对“5M1E”，需根据分析的问题不同而具体对待。,1、要针对所存在的问题分析原因2、分析原因要展示问题的全貌3、分析原因要彻底4、要正确恰当的运用统计方法。,四、分析原因,3、分析原因要彻底分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考为什么，把它一层一层展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓分析彻底就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。4、要正确恰当的运用统计方法,1、要针对所存在的问题分析原因2、分析原因要展示问题的全貌3、分析原因要彻底4、要正确恰当的运用统计方法。,工艺,操作不熟练,执行工艺不严,新调入人员经验少,压力、温度、时间控制不严,压力不稳定,模具不适,电热板不平行,设备密封不严,电热板间垫层不均,模具厚度大,塑炼时间不准,压辊调节不当,塑化时间不统一,原料性能不稳定,杂质,塑化时间不统一,室温过高或过低,没有排风设备,卫生环境差,工作台不洁,五、确定主要原因,1、确定主要原因的步骤收集全部末端因素因果图、树图、关联图中所展示的是原因的全貌，其中有的是末端原因，有的是中间环节。中间环节虽然影响着问题，但它还受其他原因的影响，而末端原因才是根本原因。对问题造成影响的真正原因，必然在末端原因之中。所以，我们要找出并确定主要原因，首先要把全部末端原因收集起来，以便逐条识别、确认。排除不可抗拒因素不可抗拒因素，小组无法采取措施，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。末端因素要逐条确认对末端因素要逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响问题的证据，找证据要以客观事实为依据，用数据说话。,1、确定主要原因的步骤2、确认常用的方法,五、确定主要原因,2、确认主要原因常用方法1）、现场验证：现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。有的末端原因要通过试验才能得到作为证据的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以便做出科学的判定。如：轧钢厂轧制钢板，弯曲率达到30，末端原因之一是上、下量大，对工艺规定的压下量25mm是否过大昵?就需要进行现场的试验、验证，于是安排了试验计划，在其他因素不变的情况下，把压下量改为20mm，试轧一批钢板，结果弯曲率为8，有明显好转，从而判定压下量大是主要原因。,1、确定主要原因的步骤2、确认常用的方法,五、确定主要原因,2、确认主要原因常有方法2）、现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准（要求）进行比较，看其符合程度来证明。有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准(要求)进行比较。如果取得的数据在标准的范围内，就可判定它不是影响问题的主要原因：如果取得的数据与标准要求有明显的差距，就可判定它确实是影响问题的主要原因，以此作为判别依据。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。如：砂子强度低的末端原因是砂子含泥量大，确认时，就要到现场抽取砂子的样本，测定含泥量为3，而标准要求含泥量不大于1，说明砂子含泥量已失控，就能判定它是主要原因。,1、确定主要原因的步骤2、确认常用的方法,五、确定主要原因,2、确认主要原因常用方法3）、调查表：对于人的方面的有些因素，不能用试验和测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。调查表设计如下：,1、确定主要原因的步骤2、确认常用的方法,在末端原因较多的情况下，为使确认做得严密有序，常为此制订确认计划，然后按计划分工实施，逐条确认。确定主要原因时，不要用主观认定的方法。常见的主观认定的方法有：绝大多数人的意见；举手表决；0、1打分法、加权评分法或其他矩阵图分析法；理论、经验上的分析论证以及看其是否容易解决为原则来确定要因等。,六、制定对策,制定对策时，不能直接列出对策表，而要通过对策的提出、评价、选择，最后制定对策方案，为有效组织实施奠定基础。,1、对策的提出与确定2、制定对策计划3、制定对策表,1、对策的提出与确定对策的提出对策的提出是制订对策的首要问题，就是要针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是头脑风暴法，让小组全体成员根据其相应知识、有关经验及各种信息，互相启发、补充，提出各种各样的对策方案。评价和选择对策QC小组成员针对每一条主要原因，充分提出各种对策(方案)之后，就需要对每种对策(方案)进行综合评价，进而相互比较选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。对每一对策(方案)进行综合评价，可从有效性，可实施性、经济性，可靠性，时间性等方面进行评价。,2、制订对策计划策划实现对策的措施策划实现对策的措施后，如何去实现这个对策，采用哪些具体措施才能达到对策的要求，是在制订对策计划时，必须要考虑到的问题。我们应该重视措施的研究，以追求对策的效果。因此，必须在制订对策计划时就应认真策划实现对策的措施，以使制定的对策计划能更好地去指导实施。设定对策的目标被确定的主要原因，是因为这条末端原因的现状已超出了标准的规格范围，制订对策就是要使该原因通过改进，回到规格范围以内。因此，我们要对每条对策设定目标，而且在一般情况下，应以确定主要原因时的判别标准，作为制订对策时的目标。,六、制定对策,1、对策的提出与确定2、制定对策计划3、制定对策表,2、制订对策计划针对这条主要原因，通过所制订对策的实施，确认这条主要原因是否已得到改进，就是要把对策实施的结果与该对策设定的目标进行比较。如果达到了对策的目标，就说明这条主要原因已经得到解决，回到标准要求的规格范围以内。为此：(1)制订对策计划必须要设定对策的目标；(2)设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准：(3)该目标是个尽可能量化或能够检查的目标。,六、制定对策,1、对策的提出与确定2、制定对策计划3、制定对策表,六、制定对策,3、制定对策表针对每条要因，确定了对策，策划了对策实施的具体措施，设定了要达到的目标，就可以制订对策表了。对策表要按照5WlH原则来制订。QC小组活动中的对策表，是对所有影响问题的主要原因进行的对策计划，该计划必须能够指导实施，也就是说，负责执行计划的小组成员，按对策表的要求就可以明确如何去实施操作。要做到这点，就应按5WlH的原则来制订对策表。对策表内容如下，对策表中，前5项的顺序是不能变的。,1、对策的提出与确定2、制定对策计划3、制定对策表,七、按对策实施,按对策实施需注意问题：1、按对策表的要求要逐一实施。2、每条对策在实施完成后要立即确认其结果，和对策目标比较。如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。3、每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响管理、是否影响相关的质量、是否影响费用等方面进行检查。4、避免通过技术改造、设备、仪器的投入实现目标。5、少用文字多用图表描述实施过程。常见的工具、方法有：调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、矩阵图、过程决策程序图、箭条图、头脑风暴法、程序图、优选法、正交试验设计法等，QC小组应根据自己处理数据的实际需要来正确、恰当地选用。6、实施过程中，体现小组努力程度，体现团队精神。7、做好活动记录，展示难易程度，为整理成果报告提供依据。,八、检查效果,1、目标值完成情况2、与对策实施前的现状对比3、计算经济效益,1、目标值完成情况检查Qc小组活动的全部对策实施完成之后，就要检查QC小组活动的效果。检查效果最主要的内容就是与小组设定的课题目标进行对比，看是否达到了预定的目标。为此，应把在改进后的生产条件下进行生产所取得的数据，与小组设定的课题目标进行对比，以明确是否已实现小组的预定目标。与小组制订的课题目标进行比较，看其是否达到。如果已达到目标就可以转入下一程序，制订巩固措施，防止问题再发生；如果没有达到课题目标，则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效