兴高标准化笔记.doc

8月31日1、 商鞅变法兴高变法。2、 全民教育，又叫“人民战争”。3、 四大能力：（一）文化能力是驾驭文化，判断是非的能力。孟子四端：恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。1. 单选题四选一。判断正确选项或错误选项。2. 多选题四选2-3个正确选项或错误选项。3. 计算题计算工资、计算数据。4. 综合题防止工艺流程颠三倒四，一二不分。5. 图片题技术图片正确与错误的判断。考的内容：1. 文化能力，教材是兴高文化行为背后的思考逻辑与文化视频两种教材是指通用教材和通用题库。1天8小时，1小时8美金，1天64美金，折合人民币512元。实际一天1024元。一个月30720元，一年368640元，600人一年要221184000元。2. 经营能力，是指分之合经营暨阿米巴，教材有书、视频、软件三种教材，是通用教材之一。它像我们汽车的轱辘一样，是“反丝”。3. 管理能力，教材有标准化与组织纪律暨规章制度与“三科一比”及薪酬设计与立体化考核三种教材。也是通用教材之一。它不是管理者的专利，而是全民教育、全民考核。4.专用技术能力，又叫专用题库。技术：国标是国家对我们要求的质量标准；客户对我们要求的标准除了质量标准还有产量标准、成本费用标准、服务标准等。标准化与组织纪律暨规章制度是完成国标和客户对我们要求的行为技术标准。这个标准是“虚拟经济”，它是为实体经济，是为国标和客户的要求服务的。“虚拟经济”的标准化能够克隆复制出国标和客户的需求。没有“虚拟经济”的标准，我们的利润就是偶然。虚拟经济对于兴高来说几乎是空白。原因是脑子里想的标准是气体；嘴里说的标准是液体；电脑里的标准是流体；只有固化成教材的标准才是生产力。3、 兴高咨询项目（个性化定制）两化两环三科一比两化：企业文化和标准化；企业是一条“河流”，员工是“水”。企业文化是垒砌河堤的“水泥”，标准化是垒砌河堤的“砖”。如果文化与标准化出现问题，那就会成为“蚁穴”，就会毁掉企业的“千里之堤”。所有的“蚁穴”都源于三科，每天通过检查、抽查、考核、培训来加固河堤。两环：经营环和管理环；三科：科举科目一；科举科目二；科举科目三。一比：比学赶帮超。标准化与组织纪律暨规章制度完成标准化与组织纪律暨规章制度的工具是“四图一则一暴”。四图一则一暴是解决企业现在、未来所有问题岗位职责的工具。第一图：组织机构及岗位结构图是用来管人的，是兴高的第一级流程。第二图：企业地图是用来管物的，是兴高的第二级流程。第三图：鱼刺图是用来分析问题、分析岗位职责的，是兴高的第三级流程。第四图：程序图是解决问题正确的操作步骤。是企业的第四级流程。一则：是兴高的标准化，是用来解决我们的岗位职责和企业存在的所有问题的。一暴：头脑风暴，是让“四图一则”真正的科学、系统、完善。技术可以复制，艺术不能复制。一、组织机构及岗位结构图（一）组织机构及岗位结构图的概念：1.组织机构是指企业的顶层设计，是“盖楼”的第一工作。2.人体是最精密的组织机构。看亮剑，绝密543学习组织建设。3. 案例：党的总书记、省委书记、市委书记、县委书记、乡党委书记、村支部书记；总理、省长、市长、县长、乡长、村长、家长。（二）组织机构及岗位结构图的目的及作用应解决的问题：1.企业是靠组织运转的，而不是靠某一个岗位上的某一个人。战略：战略就是抓主动权。2.组织建设是培养人才的“设备”。3.组织机构是兴高的权利指挥系统。权利指挥系统是企业的神经线，是岗位职责的第一纽扣。是兴高管理环的依据。4.岗位结构是定编、定岗、定薪的依据。（三）组织机构及岗位结构图的操作步骤：1.股东大会的标准化与组织纪律暨规章制度。就是股东的权、责、利要区分清楚。2.股东大会派生出董事会、监事会。3.董事会的标准化与组织纪律暨规章制度。4.董事长工作操作指导手册。佛祖：佛在世，以佛为师；佛灭度，以戒为师。5.总经理办公会（总经理）。总经理办公会标准化与组织纪律暨规章制度。6.兴高四大职能中心：（1）文化中心检查、抽查、考核全员思想。文化中心总监是公司的“政委”。是企业的精神领袖。文化中心标准化与组织纪律暨规章制度；文化总监工作操作指导手册；兴高文化行为背后的思考逻辑执行力=标准+考核；落地=标准+考核。高利润、高薪酬=高标准+严考核。认真一点、再认真一点、持续极度的认真。上联：精耕细作果实长。下联：极度认真人格升。横批：日加一善。（2）反腐审计中心（审计总监）。主要负责检查销售、采购、投资的每一张单据。逢单必查，单单必究。采购如何来查？A. 货比三家。B. 发短信，汇报品名、数量、价格、质量、卖方姓名、卖方电话、卖方地址等信息发给反腐审计总监。用外地电话给卖方打电话，进行采购询价。C. 把所有采购信息在公司的显示屏上进行公示，全员进行监督检查。D. 其他人检查出了问题，审计反腐专员、审计反腐总监要负连带。（3）人资开发中心（人资总监）。是老板的标准化助理。是落地标准化的第一推手。五大总监又叫五权分立。（4）财务中心（财务及准总监），是老板的数字助理。7.事业部，又叫业务运营中心。（1）水泥事业部。 （2）新能源事业部。 （3）焦化事业部。（4）职能中心和事业部的关系：文化总监与事业部，80-90%是帮助事业部解决思想问题，10-20%是监督事业部长的思想问题。人资总监与事业部，80-90%是协助各事业部制定标准化，落地标准化。10-20%监督检查事业部长的标准化问题。 责任2=0一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。副总统是高级职员，只有一个职能：如果哪天总统死了，临时代替做几天工作，选出新总统后就走人。总经理是四大总监、三个事业部长的业务上级；董事长是四大总监、三个事业部长的行政上级。8.兴高是由众多经营环和管理环形成的，经营环是并联，管理环是串联。管理环手册操作如下：（1）管理环是把所有下属镶嵌在管理环内，不能有“五行之外”的人。（2）直检是事业部部长对11个车间主任的直接检查。（3）满负荷工作法。检查直接下级需要多长时间？抽查间接下级需要抽查多少人，多长时间？抽查第二间接下级需要抽查多少人，多长时间？每天考核、培训的时间是多少？现场培训：说给他听，做给他看，然后让他给你做一遍。会议培训：共性的问题集中大家在会议室集中培训。负连带责任。违规人员直接上级连带50%，间接上级逐级连带50%。例如：员工违规扣10分，直接上级扣5分，间接上级扣2.5分，逐级连带。纠察队。踏遍企业的每一寸土地，对所有的标准化进行检查、抽查、考核、培训。检查出的问题进行逐级连带。纠察是鲶鱼，“鲶鱼效应”。没有管理环的组织机构是“死尸”，有了管理环，企业的组织机构才能正常运转。今天是8月31日周四，9月7日前上交7大总监的管理环手册。二、企业地图与3S是兴高的第二级流程，是用来管物的。（一）企业地图的概念：把兴高1000亩地地面以上的所有物品（包括原材料、半成品、成品、机器设备、电线电缆、工具、管道、花草树木、动物）都要做出标识，标识的内容有：编号、名称、规格、数量、质量、责任人、监督人。（二）企业地图的目的及作用应解决的问题：1.天下万物皆有其定位。2.千斤重担万人挑，人人头上有指标（有把刀）。3.我的地盘我做主 ，我的责任我承担。（三）企业地图的操作步骤：1.画一个平面图，把所有物品镶嵌在图内。2.按照顺序对所有物品进行用阿拉伯数字进行编号。3.画出班的、车间的、事业部的企业地图。4.按照实际设置比例尺。5.用文字对企业地图上的阿拉伯数字进行语言描述。6.手册上的人名要大，便于更换责任人及监督人。明天考试的第一个内容是各部门的管理环手册。企业地图+3S+智能化=现场管理三、（一）3S的概念：是指整理、整顿、清扫。（二）3S的目的及作用应解决的问题：1.3S是基础管理的基础。2. 现场有神灵，现场是无声的导购员，现场是无声的解说员。3. 能让企业5分钟盘点清楚。4. 是分之合经营暨阿米巴运行运转的基础。5. 能够降低兴高整体维修费用的50%。6. 它能给安全事故做“绝育手术”，杜绝安全事故。老板是驾驭企业的司机；高管是驾驭部门的司机；员工是驾驭设备的司机；后勤员工是驾驭岗位职责的司机。安全事故源于没有整理、整顿、清扫，又终于整理、整顿、清扫。（三）3S的操作步骤：1. 整理每个人都有每个人的工作现场，工作现场有两种物品：一种是有用的，一种是没有用的。把工作现场有用的物品和没用的物品区分出来的过程就叫整理。把有用的留下来进行整顿，没有用的物品通过3个渠道处理掉。第一个渠道：此物品有使用价值但暂时不用，把它放在公司指定的“地点”。第二个渠道：此物品没有使用价值但是有变卖价值，卖给废品回收合。第三个渠道：此物品既没有使用价值又没有变卖价值，送到指定垃圾桶。2.整顿整理是整顿的基础，整顿又叫“三定加三定，三易加一标。”（1）定点又定位。是把留下来的所有物品进行定点和定位。定点是指该物品到底放在“哪儿”科学，这个“哪儿”就是定点。天下万物皆有其定位，定位一错一切都错。员工使用频率越高离操作工越近，次之远一点，再次之再远一点，长时间不用的、更远的直接送入库房。定点完毕后要进行“定位”。定位是指相片管理，又叫形迹管理。整理留下来的所有物品都要画出形迹。要把形迹管理像部队和悟空一样内化于心，刻在大脑中。定位无盲点、无漏项。（2） 定型又定质。定位的位里面要放型号一致，质量一致的物品，绝不能混搭。混搭放置物品是严重违规。（3） 定容又定量。是指“零库存”，安全库存，合理库存，又叫保险库存。设定最高限和最低限。（4）三易加一标。三易：易拿、易放、易管理；易管理就是目视化管理。一标：一套标识即物品动态追踪卡。3. 清扫。是指对整理、整顿后的现场进行清理和打扫。清扫的核心是对设备、工具、电线电缆进行点检，又叫给设备进行体检。解决设备的小问题从而杜绝大事故。点检的操作步骤：（1） 所有设备要配一张点检卡。（2） 所有设备要有相应的点检工具，同时工具要进行形迹管理。（3） 甲班下班前，提前10分钟对设备进行点检，点检的方法是把设备、工具、电线电缆、管道看的见得地方和看不见得地方进行逐点逐点的清理和擦拭、打扫，从中发现细小隐患，操作工能解决的自己解决；操作工不能解决的立即上报维修部。操作工是“内科医生”，维修部是“外科医生”。点检要坐得下、蹲的下、乃至爬的下、跪的下。点检完毕后交班回家。（4） 乙班上班后再次点检，点检完毕后方可开机工作，过程中如果设备有异常现象，要立即进行再次点检。下班前10分钟再次点检，点检完毕后方可交班。（5） 丙班上班后再次点检。方法及流程和乙班一样。3S有限，创意无限。只要能够解决安全事故、5分钟盘点、降低维修费，手段围着目的转。4、 鱼刺图是兴高的第三级流程，是用来分析问题、分析岗位职责的。（1） 鱼刺图的概念：类似于鱼骨的图。（2） 鱼刺图的目的及作用应解决的问题：1. 透过现象分析本质。2. 用鱼刺图分析出各岗位的所有岗位职责。田里的主要农作物是玉米和小麦。小麦能不能大丰收，根决定了茎，根看不见摸不着的，茎是看的见摸得着的，“根”就叫根本、是本质，“茎”是现象，这个“根”就是我们的岗位职责。兴高的产量、质量、成本费用、利润都能看得见摸得着，形成产量高、质量好、成本费用低、利润高的原因就是本质，就是各岗位的岗位职责。兴高有两种岗位职责：1. 问题岗位职责。问题是现象，形成问题的原因是根本，这个原因就是这个岗位的岗位职责。问题的岗位职责是主要矛盾。2. 常态岗位职责。是指分析完问题职责剩下的职责。管理四字经：有规可依，有规必依，执规必严，违规必究，无规不罚，立即固化，此事再现，按固处罚，特殊案例，董事长批。标准化的爷爷是岗位职责。身高172-110=62,62X2=124 体重170 170-124=46企业的四件事：1. 员工为什么干？人有两种需求，第一是物质需求，第二是精神需求。2. 员工在企业干什么？是指员工具体的岗位职责要用鱼刺图和头脑风暴来分析。3.员工在企业怎么干，干到什么标准？就是岗位职责的标准是什么标准化。4.员工在企业干好干不好怎么办？就是考核。标准化逻辑：1. 所有的问题、所有的岗位都要用鱼刺图分析出它形成的原因或岗位职责。分析产量低、质量差、成本费用高、安全事故多的原因（这些原因就是该岗位的岗位职责）。2. 鱼刺图上的所有鱼刺（每项岗位职责）都要画出程序图。因为鱼刺图是分析问题的，程序图是解决问题的第一步；标准化是解决问题的第二步；考核是最后一步。3. 所有的程序图都要写出标准化。标准化要用“八股”来书写。4. 所有标准化都要通过科举科目一、科举科目二、科举科目三进行考核。结果与薪酬挂钩。科学管理（作者：泰勒）,巧妙地工作方法，是指工作的最佳解决方案标准化精益生产方式细节决定成败规范化管理OEC。9月2日我们提炼出来各工作环节的最佳解决方案叫标准，不叫标准化。因为没有被考核的标准不能落地。五、程序图（一）程序图的概念：是指岗位职责的先后顺序，是指先干什么，后干什么，再干什么。它是员工工作的“导航仪”。煮鸡蛋的三个要求：1.不能煮破 2.不能煮生 3.不能浪费燃气一个产品是由成千上万的个人行动计划（最佳解决方案）形成的，经不起1-2%的个人行动计划偏离正轨。（二）程序图的目的及作用应解决的问题：1.它是员工工作的思路，没有思路就没有出路。自然界中力量最大的是种子；人类社会中力量最大的是思考；改变企业最大的力量是科举。2.是复制克隆的基础，是工作的“毛细根”，又是兴高做强做大的依据。3.是工作的“导航仪”。（三）程序图的操作步骤：1.画一个框，把相关人员镶嵌在框内。 2.椭圆代表开始和结束。3.箭头代表工作流向。 4.圆角矩形代表的是工作项，是工作的毛细根。5.菱形代表的是管理环，是检查和抽查。六、一则一套标准。（一）标准的概念：国家给我们定的是国标；客户给我们定的需求；我们定的是形成国标和客户需求的技术行为标准。同时，这套标准就是用文字对程序图里面的“八股”进行语言描述的过程。1.小科小举又叫逢培必考。2.辅导全员培训，打的是全民战争。辅导是员工看卢老师的视频，过程中与自己的实际工作相链接，对链接不上的用“焊带”进行串联。当王老师与卢老师讲的一致时，听王老师的，当王老师讲的与卢老师不一致时，听卢老师的。3. 考试是手段，目的是让大家拼命学习文化能力、学习经营能力、学习管理能力、学习技术能力。4. 知行合一王阳明传习录（1）知：知道，是指理论，是指我们提取的工作经验及最佳解决方案。（2） 行：是指做到，实干，实际操作。（3） 合一：知行是一体，不可人为的分开。知和行是一张纸的两个面，如果知道的不系统，那做到的就会有漏洞。如果不知道你就做不到。你现在贫穷，人生不好，都是因为你无知造成的。人生最可怕的是你不知道你不知道。技术是动作的分解。通过技术训练将动作进行闭合。5. 知行合一的操作步骤：（1） “知”占基本工资的20%，“行”占基本工资的80%。大恩大仇，薪酬如果发的不公平不公正，发的越多仇恨越大。（2） 日工作计划落地卡是镶嵌在每个人手机上的，每日工作计划的完成结果与80%基本工资挂钩。（3） 经过实践的每一套最佳解决方案都要持续精进。精进完后进入机考题库，每周考核一次。不能被考核的标准化是耍流氓。5. 科举科目一 6.科举科目二 7.科举科目三六、一则（一）一则的概念：是指一套标准。（二）一则的目的和作用应解决的问题：1.标准增一寸，利润增一丈，薪酬增一丈。2.标准是兴高与世界接轨的桥梁。一个大问题是由两个或者三个中问题形成的。大问题是一级鱼刺图，中问题是二级鱼刺图。（三）一则的操作步骤用八股对程序图进行标准化，同时用文字对八股进行语言描述：第一股、概念：古代科举的时候用“八股”来写方案，当然古代的“八股”并不是我们现在所讲的“八股”。概念是指给该岗位职责下一个定义。第二股、目的和作用应解决的问题。有几条作用就要按照编号排序全部写清楚，只有一条的时候不用排序。第三股、操作步骤严禁1、2颠倒，颠三倒四。是指这个岗位职责先干什么，再干什么，后干什么。1. 用文字对程序图里面操作步骤进行语言描述。2. 一般的操作步骤里面已经体现出三量标准，但是无论是否体现，都要在“第四股、三量标准”中再次突兀出来。第四股、三量标准所有用鱼刺图分析出来的岗位职责都是三量垒砌而成的，没有三量的岗位职责不是“岗位职责”。因为没有三量的岗位职责就不能落地，就无法考核，就无法解决企业的问题。三量标准这一股是标准化的“核”，其他的七股都是“果肉”，没有“核”就没有“果肉”。从今天开始管理者向下属下达指令的时候要用三量来下达，否则就是违反标准化；下级汇报工作时也要用三量汇报，三量标准是解决推诿扯皮的“灵丹妙药”。这是兴高的大数据，只有数据化才是高科技。1. 时量标准：是指对时间的管理和控制，可以用阿拉伯数字表达。这样就把企业数据化了1/3。2. 数量标准：是指对多少的管理和控制，可以用阿拉伯数字表达，这样又把企业数据化了1/3。3. 质量标准：是指对好坏的管理和控制，99.9%的可以用阿拉伯数字表达，剩下的主动热情：距