(妇幼保健课件）8基于学科体系的业务绩效管理策略

基于学科体系的业务绩效管理策略中国妇幼保健协会机构建设专业委员会 李 俊2015年8月27日黑龙江.七台河,目 录,一、基于学科体系的中心化业务结构模型,二、绩效管理的目标：服务的可及性与连续性,三、绩效管理政策制定过程与工作评价系数确定准则,四、绩效实施结果对比分析,一、基于学科体系的中心化业务结构模型,传统的业务结构和科室设置,保健科室： 儿保科 妇保科 ,“保健+临床”,孕前,孕期,产时,产后,婚前,婴儿期,幼儿期,学龄期,青春期,育龄期,更老年期,新生儿期,儿童保健,围产保健,妇女保健,从生命起点开始的，围绕妇女儿童全生命周期的健康服务,以健康服务为中心，保健临床相融合，为孕产妇、儿童、妇女提供从个体到群体、从预防到治疗、从保健到康复、从门诊到住院、从院内到院外的全面的连续的服务。,“中心化”的学科体系建设明确了妇幼保健院的功能定位与业务范围： 由传统的“保健+临床”学科模式转型到 “三大业务部” （孕产保健、儿童保健、妇女保健） 或“3+1”（+ 计划生育）的业务发展模式。,保健,临床,妇幼保健院核心业务结构,围产保健部,婚前保健,孕妇学校,孕前保健,孕期体检与健康管理,孕期营养,高危妊娠的筛查和管理,产前筛查与诊断,母乳喂养促进,产 科,产后保健,群体保健管理,围产保健部,围产保健科,群体保健,婚前保健,孕前保健,孕期体检与健康管理,孕期营养,高危妊娠管理,产前筛查与诊断,母乳喂养与产后保健,产一科（MICU）,产二科,产房,产前筛查与诊断,孕妇学校,母乳喂养宣教与指导，促进母乳喂养,儿童体检与健康管理（生长发育监测）,儿童运动体质,儿童营养,儿童认知心理,儿童预防接种,儿童康复,儿童眼保健,儿童听力保健,儿童口腔保健,新生儿科（NICU）,儿内科,小儿外科,儿童保健部,群体保健管理,小儿急诊,儿童保健科,群体保健,儿童体检与健康管理,儿童预防接种,儿童认知心理,儿童运动体质,儿童五官保健（视力、听力、口腔）,儿童营养,儿童康复,新生儿科（NICU）,儿内二科（神经、重症监护）,儿内一科（呼吸、消化）,小儿外科,门诊（儿内、儿外、中医、发热）,小儿急诊,儿童保健部,儿保科早期发展训练大厅,小儿外科,新生儿重症监护室（NICU）,妇女保健部,妇科内分泌（更、老年期保健，青春期保健，不孕不育）,妇女体检与健康管理,妇女营养,计划生育,乳腺保健,盆底康复,基本妇科,妇科肿瘤,群体保健管理,妇女保健部,妇女保健科,群体保健,妇女体检与健康管理,妇女营养,妇科内分泌（青春期、更年期、生殖健康与不孕症）,计划生育（PAC）,乳腺保健,盆底康复,妇女心理咨询,妇科,普通妇科,妇科肿瘤,盆底康复,妇科微创手术,医疗医技保障部门,急诊科,手术麻醉科,检验科,医学遗传室,功能检查科,影像科,病理科,药 剂科,消毒供应室,医学装备科,计算机中心,病案室,行政职能部门,行政后勤保健职能,院长办公室（人事科）,党办,保健部,信息管理科,健康教育科,财务科,后勤科,保卫科,医疗护理职能,（科教、医保、医患办）医务科,护理部,质控办,感染管理科,门诊部,二、绩效管理的目标：服务的可及性与连续性,1.医疗服务的可及性要求我们做好应该做到的事情：为患者提供与其职责及资源相一致的医疗服务；为患者提供方便、快捷、适宜的医疗服务流程；2.医疗服务的连续性要求我们要衔接好医院服务过程：要设计和实施为患者提供连续的医疗服务和在医务人员之间进行协调的程序；保证患者的医疗护理信息随患者的转移而转递。,（JCI）医院评审标准：以患者为中心的标准- 医疗服务的可及性与连续性,孤岛式服务,儿童保健：集体儿童管理、生长发育、预防接种、口腔保健、早教、婴儿游泳 -,妇女保健：妇女病普查、孕妇学校、产前检查、产后42天体检、乳腺门诊、计划生育 -,产科、新生儿科、儿内科、儿外科、妇科乳腺外科 -,保健业务内容：,临床业务内容：,临床保健科室转介服务不通畅,原临床人员：,对公共卫生工作缺乏意识，忽视群体保健，重点关注院内业务工作。轻视保健工作。传统保健业务技术含量低，从事意愿低。,（传统业务模式）保健与临床“两张皮”,原保健人员：以下乡督导、信息报表、常规保健业务等为常态工作。对基层急需的业务指导能力不足， 特别是危急重症救治能力欠缺，得不到基层单位的信任。对个体保健业务缺乏理论知识和技术能力，具体该做什么，如何做好无所适从。保健与临床之间虽然轮转，往往综合业务能力偏弱。,面临问题：临床人员：日常只关注个体疾病的诊治，不懂群体保健管理；保健人员：到临床工作不会写病历、做手术，不能单独值班；人才缺乏：营养、心理、妇科内分泌等二级专业无人从事 ,基于妇幼保健学科体系业务的绩效管理，不能仅仅是成本核算及临床业务工作量等指标，而是紧紧围绕学科体系的内涵，综合考核科室管理、业务结构、服务质量、人员成长，要特别关注学科体系对服务的可及性和连续性的要求，以及一些只有成本没有利润的公共卫生服务，根据各自的服务功能及特点来“量体裁衣”，从而改变传统临床医疗服务和保健工作“两张皮”的模式。,按照妇幼保健学科体系的要求进行二级学科建设，需要通过全面的绩效管理促进专业技术人员的成长和业务的开展，从而实现二级学科业务的发展和妇幼公共卫生职能的发挥。,根据妇幼保健学科体系和业务结构，使保健与临床工作真正结合在一起，通过绩效管理 绩效考核绩效工资分配，达到保健临床共同促进、相互融合、一体发展，充分体现出妇幼保健院的公益性。,三、绩效管理政策制定过程与工作评价系数确定准则,基于学科体系的业务绩效管理,科室管理：运营质量及成本效率业务结构：操作规范及流程服务内容：可及性连续性与满意度员工成长：观念转变及技术进步,引导员工行为，促进业务发展，完成目标任务,以适宜的绩效管理，达到促进公共卫生任务的落实、提高服务质量和工作效率、提升员工个人的满意度和服务对象的满意度，促进妇幼保健机构的全面发展。,妇幼保健院业务 公共卫生服务基本医疗服务个体化保健服务,以岗位管理为基础综合考虑岗位技术含量、责任大小、风险程度、劳动强度以服务数量、服务质量、群众满意度为主要考核内容,绩效考核分配制度,目的,综合目标管理责任制,奖勤罚懒，杜绝贡献不分大小、平均分配的“大 锅饭”的现象。,传统分配考核方法：以收入减支出、各科按不同比例提成,1.无法体现不同专业和科室的技术含量、风险大小，科室之间不好平衡；2.与医护人员的工作量关联性低，无法细化到个人；3.容易受物价成本等外部因素的影响，加重科室逐利行为，易导致费用过快增长；4.特别是确定提成比例往往是主观性占主导，不公平在所难免。,明确医院发展目标，实行岗位管理和综合质量考核，并在实际工作中不断改进和完善。,以预算管理为主导,以服务质量为核心,以工作数量为依据,以成本核算为基础,主导思想,根据医院年度工作计划，确定一年内要完成的战略目标,一、目标确定,设定目标不能是单纯的经济效益指标，要建立服务能力、工作质量、工作数量、满意度、科室发展、员工成长等综合目标。,平衡计分卡 的四个维度 财务、内部运营、顾客、学习与成长,目标确定后要进行分解，把各项业务及管理指标落实到相应科室。 -其中财务指标要紧扣年度财务预算。,二、目标分解,预 算1.做出本年度全院及各科业务收入及成本结余预算2.根据年度工作目标，确定全院绩效工资占年业务收入的比例。 3.根据科室年度工作计划，预算各科在预算年度的工作量和成本核算结余。4.根据预算确定工作量指标与利润结余在绩效工资分配中的比例构成。5.计算不同科室每一工作件数和每一元利润结余额应得绩效工资数额。,预算的依据条件：（1）上年度完成的业务收入及成本结余；（2）硬件变化：环境、床位、设备等；（3）软件变化：医护人员、新技术、新项目、床位周转次数、工作效率、材料消耗等；（4）政策变化：医改、收费标准 、单病种等；（5）其他因素,预算的注意点 对工作量指标与利润节余在绩效工资分配中的比例构成要针对不同科室进行测算，一般情况工作量在绩效工资分配中占50%-70%，利润节余占30%-50%； 没有业务收入的职能科室和公共卫生服务项目，以全院的绩效工资按比例做出预算，根据当月的实际工作数量和考核结果计算绩效工资。,绩效工资分配实行经营成本核算制，所有科室不定经济指标，绩效工资不与药品收入、仪器检查费用直接挂钩。业务科室在医疗服务过程中的所有支出为成本核算对象，职能科室及离退休人员工资、医院公共支出不摊入科室成本。,综合目标考核是医院管理永恒的主题，绩效管理是医院管理的重要组成部分，它只有溶入医院综合目标考核中，才能使医院的社会效益和运行效率互动发展和双重实现。 医疗质量和医疗安全是关键点，公共卫生工作任务要在绩效管理中占到相应的权重，这是我们考核的重点。,三、目标考核,职能部门分工负责，强化日常监督，按月考核，每季度全院分析,、医德医风、精神文明综合目标考核（党办）、行政管理综合目标考核（院办）、保健管理综合目标考核（保健部）、医疗、科教、医保管理综合目标考核（医务科）、护理管理综合目标考核（护理部）、医院感染综合目标考核（院感科）、医疗质量综合目标考核（质控办） 8、效率成本综合目标考核（信息科、财务科）,1、全市的婴儿死亡率、5岁以下儿童死亡率、孕产妇死亡率控制达到省里下达的指标。2、根据年度工作计划完成对基层的指导、督导及质量控制（一年不少于两次）、年度考核、专家下基层等工作。,将妇幼公共卫生项目工作细化，做到事事有激励，时时有鞭策完不成工作目标，对相关责任人进行问责，并和绩效工资挂钩。,考核反馈途径,医疗质量考核分析会,医疗质量与安全管理质控简报,基层保健工作考核反馈,病案质量通报,经营分析会,考核情况反馈表,掌握好相关的政策和法规“高压线”不能碰1.医生个人收入不与业务收入直接挂钩；2.药费、医技检查费不参与绩效工资的分配；3.不能有开单提成；4.科室不设小金库。,原则： 以岗定薪，一岗一薪； 岗变薪变，人员不能带薪换岗； 岗位职责发生变化，薪酬跟着发生变化； 向关键岗位倾斜，向技术含量高的岗位倾斜； 保证员工干了多少活，就一定能拿到多少薪酬。,四、工作评价系数确定准则,注意点： 岗位系数评定是对岗而不是在这个岗位上的这个人，切忌感情用事； 岗位系数评价的高低取决于该岗位在医疗保健工作中的贡献和地位； 正确理解岗位的工作难度、工作强度、工作风险、工作责任、岗位贡献、岗位价值； 杜绝因人设岗。,1、根据科室工作特点、上年度发展状况、预算年度工作目标，预算绩效工资总额和分类绩效项目，并从总预算开始就合理拉开不同岗位及人员之间的分配档次。 2、医院的价值创造遵循帕累托的二八原则，科主任这个群体是20%的人创造了80%的价值，他们对医院的核心竟争有直接的影响，医院的发展离不开科主任的引领和主导作用，各业务科室主任绩效工资一般在科室平均值的2-3倍。,3、科室实行岗位责任制，在科室绩效工资的二级分配过程中，科主任有充分的自主权，各科室绩效工资的二级分配在考虑人员系数的同时，以工作量分配为主。 合理的二级分配方案，奖勤罚懒，个人能力体现在系数上，个人劳累程度体现在工作量上，高风险岗位、高负出岗位的价值要得到体现，对科室的发展起到积极的作用。,4、正确处理好临床（保健）与医技、临床（保健）与行政、医生与护士、病房与门诊、服务岗与管理岗、医技与行政、技术岗与非技术岗的关系。一定要有理有据，合情合理，用数据服人。,在医院的绩效工资分配表中，取得相同绩效工资的人很少，个人的12个月不会有重复的绩效工资。基本形成了重贡献、重实绩，重岗位的分配体系。,1、科主任护士长由医院一级核算并核定管理绩效 2、医务人员劳务补助3、充分体现妇幼保健公共卫生服务功能4、学科建设二级专科鼓励政策5、撰写科研论文、科研活动专项奖励6、加强科室绩效工资的二级管理,五、激励机制,1.实行中层职务补贴，绩效工资院方一级核算。这一举措加强了科室领导的管理意识，并促使管理水平不断提升。,2.为从制度上保证廉洁行医，杜绝收受红包行为，医院对技术含量高、劳动强度大、责任风险大的医务人员及岗位进行劳务补助。对特殊岗位，重要岗位的医务人员在绩效分配上给予倾斜。,对各部、科举办的培训班院方按每课时进行劳务补助带教基层进修人员，院方每月按人次进行劳务补助有带教实习生的科室，院方按月按科进行劳务补助每份规范报表院方给予劳务补助属于国家计划免疫项目的预防接种，工作量和金额计入科室业务收入及工作量，由院方计发绩效工资艾滋病孕产妇手术、分娩、人流、引产等操作者，院方按例进行补助,3.绩效工资分配充分体现妇幼保健院公共卫生服务职能,抽调人员的绩效工资等同于本科室当月同类人员完成业务工作量的日平均绩效工资，由院方计发。 由省、市安排的公共卫生项目进行下乡、督导、检查等工作的，上级补助经费达不到科室当月日平均绩效工资的，由院方补齐。,4.对一些收费标准低，社会效益高，医院业务发展不可少的科室以及新建二级科室，在进行成本核算的同时（1）.给予半年到一年期的基础绩效工资预算（2）.同期内核减一定比例的固定成本（3）.工作量与利润节余占绩效工资的比例根据预算适时调整,5.鼓励员工学习晋升，撰写科研论文、科研活动省级专业刊物、统计源期刊或核心期刊发表论文予以不同数额的补助；各科获得的科技进步奖及申报科研项目经费奖励。,6.科室绩效工资的二级管理:,二级分配,岗位责任制,科室自主权,院方监督指导,个人能力、风险、责任、工