绩效考核(最新版

ndoverallleadershipresponsibilityforsafety.AdministrativeDeputyiswithinthescopeoftheirrespectiveresponsibilitiesatvariouslevelsofsecurityresponsibility,inchargeofsecurityworkinthecontextofleadership,responsibletotheChief.Fifthopenpitproductionsafetyaccidentinvestigationsystem,performedonaproductionsafetyaccidentfournoprinciple.Imposedonproductionsafetyaccidentreportstepbystepreportingthreechannels,namely,UnitChief,administrationandsafetysupervisionsystemcounterparttosuperiorleadership,reportsinatimelymanner.Sixthpitmustimplementthewhoisinchargeofwhosinchargeandhosemustbesafeprinciplesinplanning,layout,checkproductionwork,summarizedandevaluatedatthesametime,plans,features,review,summary,ratingsafetywork.Firmlyestablishingsafetyistheeffectiveness,safetyisthecredibility,safetyisthecompetitivenessawareness,tomakesafetywork.Seventhminingtradeunionorganizationaccordingtolawtheworkerstoparticipateintheworksafetyofdemocraticmanagementanddemocraticsupervision,safeguardworkerslegitimaterightsandinterestsinrespectofsafety.PersonaldeathandaTradeUnionhastherighttoparticipateinthemajoraccidentinvestigations,relyonthemassestodoproductionsafetywork.Eighthpitmustbebasedonrelevantlawsandregulations,industrystandardsandcompanyandGodsstandards,rulesandregulationsissuedbythecompany,developingrulesandregulationsforcoalproduction,institutionalizationan 【作者简介】刘峻恺先生25年企业实战经验，深圳车视杰电子（导航仪）、生生不息企业顾问集团董事长；10年专注中小型民营企业“分配、考核机制”培训咨询；10年磨一剑，独创刘氏利润考核法、刘氏股权分配法独步培训咨询界！ 【刘氏考核法八项基本原则】1、 焦点原则：一开始就要求大而全，可行吗？循序渐进循循善诱、一步一个脚印！ 要找出最有价值、有激励能做到的指标；2、 分段原则； 3、交叉原则； 4、加法原则；5、客户原则； 6、共赢原则； 7、阶梯原则；8、简单量化易操作原则温馨提示：以下内容全是精华，如果需要解决考核难题，请务必打印后，仔细研读。我们坚信：有价值，才有进一步的合作。 刘氏考核法（小分配）1、 考核搞不成功的原因：（百分制考核体系用“减法”） 1、360、KPI关键指标法等百分制考核体系错在哪里？上下抵触、形式化、没有足够的人和数据系统支持。 A、上下抵触。是因为你考核的“道”错了，给所有人的感觉就是，你在想办法制约我，想办法扣我。很多老板很可怜，公司想搞一套绩效考核，从上到下的干部员工都反对。为什么上下抵触？老板从哪里抄了一套东西，给到人力资源就闭门造车。然后推给干部，今年开始绩效考核，然后下面所有人都抵触，当所有人都抵触的时候，你会发现，老板也拿下面人没有办法。所有的制度出台必须遵循规律，规律就是自下而上。而老板出台制度，最喜欢的就是自上而下。凡是至上而下的，就逆推，推行成功的几率非常的低。为什么要自下而上，自下而上才有群众基础。毛泽东就是利用群众力量的大师，他发明了一种方式，让群众去斗群众，他一个人坐在那儿看戏。 B、形式化。什么叫做形式化？99%的企业都是搞一个百分制，最后一搞，这个多少分，那个多少分，全部一加，加起来100分，假设100分是1000元奖金，90分是900元奖金，最后你会发现，完全形式化。月底，那领导看着那个表在那里想，这个工作态度给多少呢，最高分是10分，给9分吧，是不是这样的，是。如果哪个领导秉公执法，某个员工这个月态度不好，直接给个5分。然后那员工就来找领导，领导你是不是跟我过不去啊，别的领导都是给我90分，就你给我60分。你会发现这个领导根本就工作不下去，然后就凭感觉，这一项10分，扣你一分，最后全部加起来都是九十几分。 绝大多数的企业做考核都是跟大企业去学，海尔做什么，蒙牛怎么做，结果拿回来水土不服。大企业跟小企业的情况完全不一样。海尔的那套好不好，好！可是，人家是奔驰S600的发动机，你是拖拉机的机身，你小嘛，然后把它那发动机往你拖拉机上一装，呜，散架了。散了能不能怪他发动机不好，不能，是你们之间不匹配。 C、没有足够的人、数据系统支持。管理咨询行业几乎所有的老师，在讲考核这一块，都是跟大企业学的。比如说，海尔、蒙牛等。他们告诉你，第一个，人力资源你得给我配5个人，一个负责考核的，一个负责收集数据的，一个负责绩效评审等等，第二个，你要给我上一套数据系统；第三个，必须给我搞几个月的培训。这老板一算，人5个，一年50万不见了，系统一上，一年100万不见了，培训一搞，50万不见了，最后一算，要200万。这老板一想，他讲的很有道理，可万一没有搞成功，这两百万投下去，就扔掉水里面去了。这两百万什么时候能赚回来都不知道，然后绝大多数老板一算，不行，还是不搞。然后他们会告诉你，你不能按照我的要求、方法去做，做不好不能怪我。过去共产党和国民党打仗，国民党打败后，国民党那将军很不服气，说，我找你们最高领导人来，我要跟他理论一下。共产党将军来了，国民党那将军说，打仗哪有你这样打法。共产党说，那么说按照你的方法来打，那咱们今天就掉过来了。 国民党是飞机大炮美式装备，我们是小米加步枪，我们就该用小米加步枪的方法，这个才是道。所以，我没有专门的人，没有数据系统，没有系统的培训，怎样考成功？这样才是真本事。 2、为什么市场上的考核体系是错的：我们有个客户，04年开始搞绩效考核，搞到现在搞了8年，到目前来看，作用不是很明显。是什么原因不明显？不能怪任何人，尤其不能怪人力资源，当然也不能怪老板，那市场上提供给大家的那套考核体系有问题。既然体系都有问题，所以你用的方法一定有问题。比如在座我们有的在学分配，你也上过某某大师的股改，也有人上过聚成某某大师的分配，但是你发现，你基本上是操作不了，为什么操作不了？因为他是给你按照大公司大框架去操作。你才几千万一年，人家已经是上市公司，人家是几千几万人，所以，你用就不好用。 3、市场上用的都是什么考核体系？我个人打了比较，就是飞机+大炮的方式，正规军的方式；比如抗战时期，美国人用的就是正规军的方式。咱们民企比较适合什么？小米+步枪的方式，因为你不是正规军。 4、市场上的考核体系错在哪里？错在整个体系设计的原则是：站在企业的角度。所以，咱们企业搞考核，你不把这个角度转换过来，你不变成站在干部的角度，你很难搞成功，不能说是绝对没有可能，你要搞成功，那是非常的难。只有是站在干部的角度，然后兼顾企业的利益，这个考核才容易成功。 5、考核为什么要站在干部的角度，同时兼顾企业的利益？你要是只顾企业的利益，干部抵触，老板一定头大，搞不下去。所以，整个体系要变成：以干部为主，考虑他所有的利益，包括他的心态；同时不能破坏企业的利益，让企业有附加的价值在，你会发现就很平衡了。比如，我们讲一个很简单的道理，我们民企基本上都是在用百制，设计N多项目，一旦哪一项没做到，那项可能扣5分，那项可能扣3分，那套是建立在什么基础上呢？是站在企业的角度。6、什么是站在干部的角度？我为什么说那过去那套体系是站在企业的角度，因为：它是基于企业认为 一个干部把他的工作做到完美，是理所当然的。所以，你做不到完美就要扣啊。比如，员工流动一个扣3分，建立在员工不该流动的基础上。但是，事实情况是 几乎每家都会有一些流动。但是，站在干部的角度怎么考？很简单，你做到70分应该是很不错的，但是你今年做了75分，你比去年还进步了8%左右；如果变成80分，进步了15%，我这样讲理解吧？这才是站在干部的角度。7、站在干部的角度怎么考？比如：考人员流失率。去年你20个人流失了4个，说明你流失了20%；今年下面还是20个人，你流失了3个，进步；流失了2个，进步很大；如果只走了1个，进步巨大，这样干部就很能接受。干部心想，我又不是神，那老板，你来试试看，你看看有没人走。所以，整个角度要发生一个翻天覆地的变化。8、考核应该用“加法”。总体上来讲，民营企业大多是在用百分制的考核办法，这套考核体系实际上是以减法为主。我们前面讲过，做减法大家心里都不舒服，所以，我就改成做加法。所以，你按照我这套很好考，很简单，不复杂。二、企业为什么要搞考核？1、考核到位，结果做对。为什么要考核？一般企业的干部都只在完成哪两个字？任务！可是老板想要的是什么？结果！干部没有做到老板想要的结果，会有各种理由来讲没有完成的原因。为什么？因为你没有考核。所以，考核到位结果做对。干部的考核能否到位，就决定了企业的目标能否完成。下属不会做你要求以及要检查的事情，但是他一定会做你要考核的事情。 2、工资是给你老板干的，奖金是给俺自己干的。一般企业都是给干部员工发工资，而工资在市场上是有一个行情的，那就完成任务就可以了，但是一旦加上考核奖金，整个行为态度完全不一样。有的公司管理干部工资是6000元，老板认为发了工资就不用发奖金了。这样就会造成：高管没有动力。因为高管想，外面的工资也是6000，凭什么要拼命给你做，没有奖金心里就不高兴了，老板和高管之间就有了矛盾。送给大家一句话“工资是给你老板干的，奖金是给俺自己干的”。核心是，过去帮老板干，现在帮自己干，他就会拼命去做，自然就有执行力、愿承担了。 3、发考核奖金要走“中庸之道”。老板跟员工有着天生对立的一面。老板说，你只要给我天天努力的干我一定给你发奖金，加工资；干部员工说，你老板只要愿意给我发奖金、加工资，给我分红，我一定给你拼命的干。往左不行，往右不行，那么我们就走中间这条路线。 我们设定一个标准，你做到了多少，我给你多少，他做到了，老板吃不吃亏，就像刚才讲的那个例子，服务员赚了1000元奖金，老板吃不吃亏，老板可能赚了1万。你会发现，这种方式彼此都能接受，这种方式就叫中。所以，做分配，做薪酬考核都要用到咱们中国人的“中”字。三、绩效考核到底该怎么做？ 1、绩效考核的“道”（通过一种公平的合理的方式，给干部员工发奖金） 干部为啥不抵触“刘氏考核法”？一般企业推行绩效考核，干部员工是喜欢还是抵触？抵触。为什么抵触？一个人抵触，是因为这个事好像对他有坏处。我这样讲大家理解吧？有好处的事他抵不抵触？所以，凡是来听我课的干部回去就热切的盼望老板搞哇，赶紧搞考核。为什么？因为我给考核做了个定义，考核的道就是利用一种相对合理的方式给干部发奖金。他们想原来是这样搞的，你说他是支持还是抵触？一定是支持的嘛。原来考核不是要罚我，而是要用一种合理公平的方式给我发奖金。 2、刘氏考核法（适用于中国本土的中小型民营企业的考核办法）A、中小企业的考核必须用“刘氏考核法”：在座各位有做绩效考核的请举手，-100家里面有3家做的成功就非常不错了。而这三家是因为什么做的不错，第一，是因为基础打的比较好，完成了机制建设；第二，筹码比较多；第三，老板非常厉害，驾驭能力非常强；第四，企业文化做的非常好。那其他的为什么搞不成功？是因为从来没有人告诉你，基础薄弱的中小企业该怎么弄，他们统统讲的是KPI关键指标法、平衡计分卡、360度全方位考核法等大企业用的考核办法。我今天给你介绍一种全新的考核方法，我不是说他们的不好。如果你的企业有几十个亿，100亿，你用他那套的确好。你有足够的人力资源配置，足够的各种系统以及各种足够的培训和企业文化等等，你用那一套，就不要用我这一套。如果你不具备，我告诉你一套全新的考核方法，大家有没有兴趣？有。叫刘氏考核法。 B、为什么取名叫“刘氏考核法”：以后凡是你听到这样讲的，从哪里来，从我这里来。我搞企业这么多年，以前碰到那么多的挫折、障碍、痛苦，后来研究到底该怎么搞，后来，有一天做了培训之后有机会去大量调研、系统思考，花了将近10年去吸收大量成功民营企业的经验，最后有自己独特的一套考核模式。你的基础不好，用不了他们那套洋枪洋炮，就用我们自己的土枪土炮，民营企业一定要讲究实际。这里面有三个注意事项，五大推行办法，八大考核原则。这种考核办法的核心就是，简单、实用、实操。好了，现在我们来考核一个生产部经理或者车间主任，通常是怎么考核，举例，我们来互动一下，要考核哪些？产量、质量、品质、交期、安全、损耗、5S、人员流失、工作