航盛敢和国际汽车电子巨头叫板

航盛敢和国际汽车电子巨头叫板 深圳航盛电子股份有限公司总经理杨洪 做努力的、有志向的公司-航盛15年发展史 盖世汽车网：航盛电子股份有限公司从1993年成立，到2000年的时候还不是前五，一直到2007年连续三年名列中国汽车电子行业前十大企业，而且是前十名中的唯一民族企业。请简要介绍一下企业的发展历程。 杨洪：航盛电子是1993年成立，今年是企业成立15周年。过去这15年可以分成两个发展阶段：1993年-2000年是第一阶段，第一年的销售收入实现238万元，到2000年刚好突破1亿元；第二个阶段是从2001年到2007年，这个七年时间我们的销售额从1个亿增至20个亿。这两个阶段的跨度都很大。 第一阶段是创业的原始积累阶段，重点是建立生产的主要保障体系，当时整个行业的规模还很小，我们在给其他公司代工的同时自己搞研发、开拓市场，树立自己的品牌，到这一阶段结束时我们在行业内排第二，仅次于当时的徐港电子（即江苏天宝汽车电子有限公司的前身，后被伟世通并购，编者注）。我们在营销创新、质量管理和研发积累方面，当时业务围绕四大微车厂：长安，柳微（五菱）、昌河、哈飞为主，同时兼顾要求较低的商用车类产品。 到1998年前后，我们的产品逐步渗透到轿车领域，第一个（客户）是神龙富康，当时要给神龙汽车配套电子音响也是非常难的，对方要求很高，为了既配合神龙的质量保证体系，又满足进度的要求，同时在性价比方面还能优于竞争对手，我们采取 借船出海的办法，联合韩国的南盛电子（南盛电子曾是韩国现代汽车的OE配套供应商，后因现代汽车有了自己的配套体系-现代电子，南盛在90年代转而侧重做后装车载设备），南盛电子的制造基地在深圳，具备约30年的汽车音响设计制造经验、先进的生产设备和管理能力，我们年初成立了一个50：50的合资企业，到6月份时就拿出了符合神龙要求的产品，当年实现批量供货。神龙给以了很好的反馈，这个产品平台给我们奠定了基础。 由此突破我们逐渐获得了轿车企业的认可。1999年我们又进入了风神汽车的配套系统，风神汽车是东风汽车和日产控股的台湾裕隆汽车的合资企业，也就是东风日产的前身了，那时在台湾裕隆主导下，我们进入了它的高端产品系列，多碟CD/DVD的开发对航盛而言确实是个磨炼。我们用了一年多的时间开发，产品刚出来时我们把价格降到了3200元，比原来产品便宜600多元，而且在功能和式样上都更加丰富，当年我们为东风日产节省了一千多万元的成本，取代原供应商松下电器。在这一年的开发过程中，客户要求很苛刻，当时我们还有一点不理解，觉得这样是不是在故意刁难我们，不想让我们进行供货，但后来完成了整个项目后，我很感激风神汽车-当时裕隆方面在给我们提要求的同时还进行辅导，在最后三个月，我们达到了要求，但又下苦功夫进行改善和提高，把成本降了下来。我的感触是，如果做不到高标准，你的水平就永远上不来，就永远不会被整车厂选中！ 在最初的练内功阶段，原来的神龙和风神汽车这两个轿车厂商都给了航盛机会和指导，我们的技术人员能力有了显著提高，质量保证真正过关，和厂商最终实现了双赢。我们始终坚持这样的理念，那就是一定要使客户满意，为客户创造价值，这样我们企业才有价值。所以客户提出的质量、服务、技术或价格方面的要求，我们都要无条件的创造，去达到甚至超越客户的期望。现在日产从2009年到2013年在亚洲地区的订单（车载娱乐系统产品）基本上都给了航盛。我们现在已经和多家整车厂进行同步开发。 盖世汽车网：第一阶段主要是以汽车音响产品为主？ 杨洪：对，主要是中高端的汽车音响。到了第二阶段，我们从单一的音响产品扩充到车身电子控制集成系统、导航产品等多种汽车电子产品。我们是从航空电子产品转型来的，航空电子与汽车电子有相关性，但保障体系更严。我们从单一产品的专业化，到相关产品的多元化，再到多元产品的专业化。目前我们只选择自己有优势、有能力做的一些产品类型，像倒车雷达、TPMS、安全气囊、ABS等技术要求高的，我们现阶段先暂不碰，等积累了足够的资金、技术和市场网络实力后再去做，再全方位进军汽车电子产业。 第二个阶段也就是2001年到2007年，我们主要是靠创新-体制机制的创新、技术创新和管理的创新。其实销售收入从1亿到20亿并非简单的数量的变化，而是值的变化。从管理模式的转变来看，（销售额）1亿元以下可能就是小企业，用最初期的作坊式管理方式；等到了5亿、10亿，就要用团队的管理方式；再往上到15亿、20亿，可能就要建立企业文化。管理模式要适应企业规模，所以体制机制的创新是最重要的。原来公司是纯国有企业（中航工第二集团公司属下的一家公司），这样企业所得上交，永远无法积累成长的动力，员工待遇改善、育留人才困难，所以2000年我们的体制就改成有限责任公司，后来又改成股份公司，不断吸收外面的力量参股进来，比如深圳市高新投控股和东风置业等。这样实际上不止是带来了资金，更重要的是机制的活力进一步提高。航盛从一个工厂变成了真正的公司，这个公司能够规范地参与市场主体竞争。以前是有多少米做多少饭，第二个阶段是市场有多大就撒多大网，按照市场规划发展。体制的变换是航盛实现跨越式发展的根本。技术创新和管理创新也很重要。如果说前面第一个七年的发展，航盛是靠市场的拉动支持，那第二个阶段技术创新则成为最重要推动因素。除和南盛合作，航盛先后与美国、德国、法国、意大利等国外知名同行合作，并和清华大学、湖南大学、吉林大学等科研院校产学研对接，这些都保证了我们技术创新的根源，但重点还是在于引进消化和吸收。 2003年执行的国家鼓励自主创新的政策，对于我们来说非常解渴，回想那时跨国公司不断威胁我们合资，如果不就范并在某一市场领域用降价挤压我们想把我们打垮的情况下，如果没有大环境的支持，没有那些国内整车厂中方领导的力挺（其实那时神龙、上海大众等整车厂都很有民族气概），他们按照国家的战略，在同等价格条件下，只要自主品牌质量过关，都采用了自主品牌的配件，我们因此得到生机。 我们还总结了一点，汽车业以前的普遍模式是以市场换技术，成立合资公司，我们也曾经历过这段历程。但是实际上以市场换技术是不可能的，你也永远得不到人家的技术，跨国公司实际上是以技术来换市场的诱饵参与进这个市场来，但最终在合资过程当中，外方以资金的优势慢慢把你稀释掉。你在合资过程中技术不能转为己有、市场拓展受限制，然后你亏损但公司还需要增大投资，这是人家就稀释掉你的股份，然后慢慢的希望你退出；退出以后，你便再无力量进入这个市场。所以要警惕跨国公司对国内龙头企业的兼并和收购。 和外资企业的较量-与现代电子恩怨 盖世汽车网：您什么时候开始意识到这个问题的呢？ 杨洪：谁也没有这么聪明,只有在接触过程当中才知道。航盛2000年时引进现代电子技术，2001年实现给现代汽车的韩国市场配套，后来转变成和现代电子成立合资公司（天津现代航盛电子有限公司2003年11月设立，中韩各持50%股份，编者注）。前面是引进技术，后来谈合资合作，谈的时候都很好，做的时候就困难了，它要保护它的技术，怕我们把它的技术偷走了，但我们一直想以公平公正合理的态度对待，毕竟市场资源已经共享了。然而实际上我们当时的实力跟人家不对等就没有话语权，核心竞争力不只包括资本，最终合资企业因亏损而在去年解散。在这个过程当中，我们发现技术的获得、实力的提升，一定要靠自己创新；合资合作在当时必不可少，但如果完全依赖合资合作企业就死定了。 盖世汽车网：和现代电子的合作没给航盛带来任何受益吗？ 杨洪：还是能够学到一些技术溢流出来的东西。技术创新包括技术路线和技术管理体系，即怎么获得和管理技术。汽车电子业的技术不是某一领域或难题的突破，更重要的是技术管理和验证。航空技术是高精尖技术的突破，解决一个难题要攻关，而民用工业方面的技术是大批量的验证，可以做一台出来，但却不一定能做一百万台出来并保证同样的标准和质量。这就要求工艺流程、供应链管理等技术管理的流程把关。 打价格战时，我们肯定是比原来进口的低廉，但后面我们的质量提高上去了，外国品牌也想定跟航盛相仿的价格那就违反了游戏规则：航盛不能做（高端汽车电子产品）的时候你（跨国零部件商）为什么不降低价格？话又说回来，我们当时提供同样的产品但价格却比国外品牌低，凭借高性价比赚取的是合理利润。一汽大众总经理给我讲了一个道理，说第一咱们都是中国人，支持中国的企业、支持航盛也是支持我自己-今天外资品牌以同等的价格想在竞标中打败航盛，如果我们采用了它们的产品，只是为了短期目标（没有质量风险、价格又好），那等到它把本土供应商打死了再慢慢提价，最终我们（整车厂）是没有话语权的；我们不能培养一个最终将制约我们的供应商，不能养狼。这话对我们是极大的鼓舞和激励。作为一个努力的公司，一个有志向的公司，音响产品能做到和西门子威迪欧和松下同等水平的公司，得到这样的平等机会更应该加倍奋进。其实过去几年中，外资公司一直想通过合作达到最终收购控制我们的目的，但我们看到了它们的意图，停止了合作谈判，坚持独立自主，却遭遇了它们施加的挤压和封杀。 盖世汽车网：当势力比你们强大的多的合资及外资企业进行市场挤压时，你们怎样跟人家竞争？ 杨洪：一方面，我们还是得讲游戏规则，要跟车厂沟通，告诉他们这样一个方案、一个功能应该多少钱是合理的，要把这个技术说透，要让决策者明白养虎为患的道理，通过充分的沟通，告诉他们我们的价格能维持多久、我们可以提供怎样可靠的质量保证，给他们树立对航盛产品的信心，并对超低价格的产品进行警惕。实际上很多车厂接受我们的意见。 对于那些情愿接受外资零部件产品的车厂，像日韩系企业对外部供应商封锁得很厉害，但我觉得这要有一个过程。比如说北京现代实际上在零部件采购方面韩方（现代Mobis）占主导，但等它的单车没有利润的时候，这种封锁保护就自行瓦解掉了。初期我们曾为现代和起亚的韩国市场供货，现代从韩国把这些零部件加价卖给北京现代，后来北京工厂不采用我们的产品开始自己做，但它自己生产比我们成本高，最终又找到我们谈配套合作（现在仍在北京现代配套体系内）。 所以通俗地来总结，若第一发展阶段，与客户关系比公司实力重要，则第二个阶段是关系和实力同等重要，而第三个阶段应该就是实力比关系更重要。现在的第三阶段实力要靠创新。 计划-第三阶段发展靠实力 盖世汽车网：能否详细阐述一下航盛的第三阶段发展计划。 杨洪：从今年开始的下一个发展阶段（2008年-2015年），我们拟定了一个，332是指这八年时间又分成三个阶段，即2008年-2010年、2011年-2012年和2014年-2015年。第一个三年间，我们的目标是围绕世界级同行，像松下、西门子威迪欧和博世等，和这些公司相比技术和管理还是我们的短板，我们要通过引进技术和人才、执行精益生产来补齐短板，把核心的汽车电子、汽车音响和导航产品做好。这个阶段的销售额是60亿还是50亿元不重要，关键是把基础打好。 第二个三年，也就是到航盛成立20周年时，我们的目标是把管理上的缝补齐，现在航盛已经进入了国际十大汽车制造公司中六家的全球采购体系，那么届时我们的管理-从开发、供应链、制造、交货、物流到最后的服务，都要真正像个跨国公司的样子，要实现管理上的无缝化，这三年将是国际化的三年。 最后两年，我们在把短板和缝隙都补好了，具备了规模和实力，就应该进入快速发展阶段。2015年实现118的目标，即100亿元的销售额和1000万台/套的产品规模，净利润达8%以上。 盖世汽车网：若实现了2015年的目标将在世界汽车电子业达到何种地位？ 杨洪：1000万台/套的汽车电子配套产品大概相当于12%的全球市场份额，应该是在全球前五名左右了。净利在8%以上，也就是在汽车电子行业全球平均标准之上，这个时候企业才算真正站稳。 以上只是对数字目标的解释。在未来的八年里，我们必须要转变增长方式。增长不等于是发展，要具备真正的实力我们要从三个层面转变-从规模型到规模实力型、从速度型到速度效益型、从经营型到经营管理型。这三个转变是提升我们企业核心竞争能力的根本，在这个过程中我们还会有很多其他因素支撑，包括市场拓展、业务模式、上市等。 经营可能只是抓市场机会，经营管理才是企业的真本事。未来我们将会把产品经营和资本经营相结合，研发中心的全球布局达到八个（国内要有五个，深圳是总部，另外在整车厂和高校集中的地区设四处）。到2015年中国新车年销量将超过1600万辆，取代美国成为全球第一大汽车市场，这个发展机会我们要牢牢抓住，至于海外市场，美欧日三个地方我们都要有研发中心，提供本土化的技术和产品。 盖世汽车网：现在航盛电子的研发布局如何？ 杨洪：目前在底特律和日本设有办事处，但还没有上升到研发中心的层面。在国内深圳总部有一个研发中心，上海和长春也有，武汉和北京的在。在实现这个目标的过程中，我们全体的员工都要理解：我们的核心是要转变发展方式，发展要进一步理性和科学。 盖世汽车网：目前航盛电子的市场状况如何，未来的规划是怎样的，