全球化背景下的战略教材(PPT 32页).ppt

8、全球化背景下的战略，版权所有。Allrightsreserved。8-2 8-2，第一个示例：MTV需要在不同的地区构建不同的业务模型以适应全球化扩展。针对其他国家市场定制产品的战略ZTE国际化，版权所有raxinghui.Allrightsreserved .8-3 8有助于企业区别产品。考虑运输成本和贸易壁垒位置时，必须评估政治和经济风险。版权所有. all rights reserved，8-4，global expansion-reserved(全球扩展)-增加收入(继续)， 利用全球子公司的技术企业竞争力在跨国企业的所有全球网络中建立激励机制，鼓励当地员工参与企业竞争力的开发，建立新的企业竞争力，让管理者发现海外分公司的价值，建立机制，帮助公司内部转移有价值的企业竞争力，版权所有. all rights reserved。8-6，降低成本和提高当地客户响应压力，提高当地客户响应压力，降低成本的压力，版权所有. all rights reserved，8-7，降低成本的压力，降低成本的压力在制造大型卡车产品的行业中尤为明显。如果产品难以实现有意义的非价格因素的分化，价格将成为主要竞争武器主要竞争对手。降低成本的压力也超出了持续能力消费者权力大、转移成本低的世界贸易和投资环境的自由化通常会促进全球竞争，加重成本压力。版权所有leight xinghui . all rights reserved。8-8，提供当地客户响应压力，满足当地客户响应压力要求，企业必须对各国的产品和营销战略实施差别化消费者偏好和偏好，差异企业需要将制造和营销责任委托给海外部门的压力(MTV案例)基础设施和现有行为方式(如电压、通信网络、驾驶习惯等)分销渠道差异东道国政府要求的差异(保护主义)Allrightsreserved。8-10 8-10，全球化战略的选择，国际化战略将有价值的企业竞争力转化为地区企业这种竞争力和产品不足的外国市场，创造价值。如果企业有价值的企业竞争力，缺乏外国市场竞争对手，对降低成本和应对本地化的压力不大，则在应用国际化战略的大多数国际化企业中，总部将紧密控制产品和营销战略，版权所有.所有权限保留，8-11，选择全球化战略(续)，追求多国家战略，开发最大限度地实现本地响应的业务模型最好根据其他国家的需要定制产品和营销策略。当地顾客响应的压力大，降低成本的压力相对小的时候，企业可以采用多个国家的战略企业，形成过度分散、分散的联邦主义，各国分部可以各自成立。失去向全球各部门推广具有独特企业竞争力的产品和技术的能力，版权所有.保留所有权利，8-12，选择全球战略(续)，全球战略重点利用经验曲线，实现成本节约和区域经济效益，全球追求低成本战略制造、营销和r 跨国战略是通过持续的全球化学习，同时追求低成本、当地客户响应、企业竞争力转移的战略，在当今激烈竞争的全球化环境下，生存企业必须完全应对降低成本和当地应对的压力。 要利用基于经验的成本的经济性和区域经济的利益，在企业内部转移独特的企业竞争力，同时受到注意当地应对的压力。版权所有raxinghui.all rights reserved。8-14，carterbell面临的成本压力和当地应对的压力，版权所有.保留所有权利，8-15，不同全球竞争战略的优缺点，版权所有raxinghui.all决定三个问题：进入哪个市场？什么时候进来？进入多大规模？版权所有ray xinghui.all rights reserved。8-17，基本全球化决策，海外市场选择的长期收益评价是市场规模(按人口计算)，市场上消费者现有资产(购买力)，以及左右这些消费者未来财富的利益、成本和相关国家经营风险之间的平衡，是经济发展和政治稳定的函数案例：美国的精益公司今天在中国市场上？版权所有raythrey.all Allrightsreserved。8-18-18，基本全球化决策(续)，选择进入海外市场的时机先驱的长处是在对手之前捕获需求，构建强大的品牌激励需求，在未来竞争对手之前实施经验曲线效果，从而将产品或服务与客户联系起来。之前的成本增加先驱的不利先驱成本(pioneeringcost):学习和错误决策(研究结果：以后进入者的生存概率很高)促销和产品识别的成本，版权所有。Allrightsreserved。8-19 8-19，基本全球化决定(继续)，进军海外市场的规模和战略承诺，大规模进军海外市场是重大的战略承诺，是长期影响和难以改变的决定。积极意义(客户信任，退出其他进军者)和消极意义(唤起当地企业强烈竞争反应，限制战略灵活性的承诺)小规模进入的利益(通过学习外国市场限制企业风险)和限制(由于缺乏战略承诺，很难建立市场份额和先驱优势)，版权所有。Allrightsreserved。8-20、进军海外市场模式、出口优势避免了在东道国建立制造设施的成本，符合经验曲线和取得区域经济利益的需求；集中式制造，全球销售可以取得相当大的经济效果，缺点国外有更便宜的制造场所的话，本国的出口模式就不理想了；运输费用可能会降低出口的经济性。特别是大量产品(出口房地产模型)关税壁垒会使出口的经济性全部丧失。因为没有保证出口必须根据公司的最大利益进行，所以风险会增大。(解决方案之一：在东道国设立全资子公司，负责当地营销，版权所有。8-21，向被许可方授予进入海外市场模式、海外制造的产品以合同价格购买本国制造的产品的权限，被许可方负责大部分海外运营所需的资本投入。(一般技术诀窍)优点：无需承担海外市场开发的成本和风险缺点：企业不能密切控制外国市场的制造、营销和战略功能，实现经验曲线成本经济和区域经济利益；本质上严重限制了企业调整不同国家之间的战略行为。如果实施技术许可，企业很快就会失去控制。(解决方案：双向许可协议cross-licensingagreement -签名-企业要求外国合作伙伴将某些宝贵的无形资产授权给外国合作伙伴，将许可费以外的某些宝贵技术诀窍授权给自己，版权所有raxinghui.all rights reserved许可方式主要由制造商采用，特许经营在服务业企业中具有主要类似于收购的优点。面向服务的企业可以以较低的成本快速构建全球网络。(麦当劳)缺点：不像许可那么明显。最重要的质量控制不足。(解决方案：可以在每个正在扩展的国家/地区设立分支机构。全资子公司或合资公司)，版权所有.保留所有权利，8-23，进军海外市场模式，与东道国建立合资企业是进军新市场的首要任务。(例如富士-施乐公司)好处：可以从当地合作者对东道国的市场竞争、文化、语言、政治体制和业务系统的知识中获益。可以分担费用和风险，在一些国家，政治因素可能是合作投资的唯一方法。(如中国人寿保险合资公司)缺点：设立合资公司的企业必须承担技术泄露给合作企业的风险。(解决办法：控股)在控制方面不如子公司，难以实现经验曲线效果和地区经济利益，也不能参与全球攻击对手的行动。版权所有.保留所有权利，8-24，进军海外市场模式，建立全部出资子公司(母公司拥有100%的股份)新机构或收购东道国企业优势：如果竞争优势基于技术能力控制，则子公司优先选择。因为它可以降低技术损失的风险。提供了在不同国家/地区运营业务的严格控制，尤其是在需要协调全球战略的情况下。对于想要实现区域经济和经验的曲线效果的企业来说，全资子公司是最佳选择。(戴尔采用全资子公司扩大全球化)缺陷：海外市场开发成本最高的选择：如果选择收购，将面临文化整合等其他问题。版权所有.所有权限保留，8-25，模式选择-优缺点，版权所有.所有权限保留，8-26，各种进入模式在技术控制之外的风险管理竞争力(管理经验)特许公司、合资和子公司的成本节约压力与出口和全资子公司的组合战略，版权所有raxinghui.all rights reserved，8-27，全球战略联盟，其优势是企业进入外国市场开发新产品和流程的固定成本和风险，共享互补技术和风险，8-28-28，有效的战略联盟，国际战略同盟的失败率很高的49个国际战略联盟的一项研究表明，联盟后2年2/3发生了严重的经营和财政问题，33%的人最终认为合作方失败了。战略联盟的成功包括：管理结构联盟(合作伙伴选择合作伙伴关系)；8-29；有效的战略联盟：合作伙伴选择；好合作伙伴：帮助企业实现