企业战略管理培训课程(PPT 161页).ppt

2020/6/6，1，企业战略管理，2020/6/6，企业战略管理，2，课程计划1，业务单元基本竞争战略，产业环境和企业战略，国际化战略，2020/6/综合：meters bangwei案例，2020/6/6，企业战略管理，5，本章的目的和要求，本章的主要要点：企业战略资源和能力分析的基本阶段，价值链的构成和分析原理，企业核心竞争力的含义，企业核心竞争力管理的五项核心任务本章的难点，2020/6/6，企业战略管理，6，本章参考文献，竞争基准，克里斯托弗健康，经济科学出版社企业竞争力提升战略，吴维库编辑，清华大学出版社企业战略能力研究，张文松书，科学出版社核心能力战略，安德鲁坎贝尔等，东北索尔等，企业经营出版社企业战略-企业的资源和范围，美国，大卫j科里斯，东北财经大学出版社，2020/6/6，企业战略管理，7，企业战略资源和能力分析概述，1，企业战略资源和能力分析的必要性1)对战略的资源保证作用2 内部分析的背景67-68，传统因素仍然是竞争优势的源泉，但程度大幅减少(全球资源分配、国际化战略) (毒苹果)建立全球思维方式企业管理员创建的资源组合与异类资源和能力的组合(利用利用原理利用企业独特的资源和能力组合，决策人在分析企业内部环境时必须达到的核心目标之一)，2020 即使不能超过，全球竞争力要求的价值标准，2020/6/6，企业战略管理，10，价值创造68-69，价值：一个产品的功能和客户愿意支付的产品属性衡量的竞争优势企业为客户提供的价值通常优于竞争对手提供的价值，核心竞争力和产品的市场定位是企业最重要的竞争优势来源。通过在战略制定过程中强调核心竞争力，企业可以学习如何主要利用企业的独特差异进行竞争，并时刻警惕外部环境的变化。，2020/6/6，企业战略管理，11，内部组织分析任务69-71，组织内部矛盾发生在管理决策和管理决策影响的人之间，复杂性与企业环境形成和对环境的理解之间的相关因素有关。不确定性与整体环境、行业环境、竞争对手行为和客户偏好的特性有关。影响情况、情况、资源、能力和核心能力的管理决策的情况；2020/6，企业战略管理；12，资源和基于能力的战略；1990(C . k . prahalad和Hamel)认为核心能力是为企业经营的各种业务提供线索的能力或技能但是，不再涉及“如何开发基于核心能力的战略细节”的问题(缺乏一般和更具体的说明)。因此，如何有意义地应用当前的核心能力仍然是一个困难的课题。90年代企业战略的发展再次回到了详细说明资源型企业战略观点的学科领域。这种观点定义了可以起到核心能力作用的资产更广泛、更准确，定义了这些资产成为多种业务价值来源的必要条件。2020/6/6，企业战略管理，13，企业资源学派的发展趋势，以20世纪80年代、90年代大发展产业结构选择、企业定位和一般竞争战略为对象，认为企业内部环境比外部环境更重要的资源学派是各组织独特资源和能力的组合，这种结合体是企业竞争战略的基础。因此企业战略管理的主要内容是如何最大限度地开发和开发企业独特的战略资源，以及优化这些资源分配的独特能力，即核心能力核心能力的形成，是企业不断积累制定战略所需的各种资源，企业持续学习和超越创新的资源学派的发展，最终导致核心能力的出现。2020/6/6，企业战略管理，14，企业战略资源和能力分析的基本阶段，资源评估，资源使用和控制分析价值链分析；效率/有效性分析；财务分析，分析比较历史记录分析行业分析最佳绩效，资源平衡状态评估组合分析；能力/个人特征分析；确定关键问题优点的灵活性分析缺点分析；核心能力、了解战略能力、2020/6/6、企业战略管理、15、资源评估、含义是为了确定企业战略维护和战略扩展的资源-资源的含义什么使资源具有价格，而对企业可以获得的资源数量和质量进行评估和分析资源分为有形资源、无形资源和组织能力类型资源，是最容易评估、最能反映在公司资产负债表上的唯一资源。无形资源，包括公司的声誉、品牌、文化、技术知识、专利、商标、日常积累的知识和经验。组织能力是对资产、人员和组织的I/o流程的复杂组合，见2020/6/6，企业战略管理，17，类型资源73，74，可计量的财务资源3354企业的借入能力，企业生产内部资金的能力组织资源企业就是报告结构，专利， 由于这些自身的标准化属性，竞争优势的来源几乎或例外不可复制的地理位置，2020/6/6，企业的战略管理，18，无形资源73，74，等深深扎根于企业历史的长期积累的资产。不易理解、分析和模仿的人力资源知识、信任、管理能力、组织实践创新资源理念、技术能力、创新能力信誉资源对客户信誉、品牌、产品质量、耐用性和可靠性的理解、供应商信誉、高效、有效、支持和双赢无形资源在使用中不消耗，反而增加。2020/6/6，企业战略管理，19，资源分析内容，人力资源分析结构，构成，分层分析，薪酬和其他物质资源分析生产设备，供给，能源资源分析内部财务，收入，资金分配，资金分配因此，为了说明持续的竞争优势，库存分析比流量分析更重要的浴缸分析实例：是拥有好品牌的公司，低广告当前公司执行的活动和投入的资源都取决于您执行的策略。此外，很多流量长期积累，成为高价值的资源库存。2020/6/6，企业战略管理，21，什么使资源变得高，以下三个因素之间交互的结果要求(客户需要) (比竞争对手更好地满足客户的需求才能获得竞争优势，此资源值得)稀疏性(竞争对手无法复制，不能替代)，2020/6/6，企业战略管理，22，资源的模仿性曲线，容易模仿现金商品的能力，首先模仿规模经济的品牌忠诚度员工满意度难以模仿公平的名声，专利的独特位置(例如矿业权)，时间，2020/6 2020/6/6，企业战略管理，24，企业资源可持续性水平，长期资源：专利，品牌的强大保护障碍，标准周期资源：大规模标准化生产实现有效生产的过程，短期资源：易于模仿特定市场认知度的持续水平，高(难以模仿)，高企业可以获得的支持战略的所有资源不仅限于评估属于企业的合法资源，也不一定是构成企业独特能力的基础的必要资源，因此，企业必须特别评估加强企业独特能力所需的重要资源，以便更好地利用当前资源和环境，扩大和改变当前资源库存，创造信用资源，使其符合战略目标。，2020/6/6，企业战略管理，27，资源利用和控制分析，价值链分析效率和有效性分析(成本竞争/差别化竞争)成本分析-成本的各种推动(规模经济、要素成本、生产效率、产品-流程设计等)有效性供应链、产业链、生态链价值链分析的意义价值链分析的核心价值链分析功能价值链分析流程外包，如何理解和使用企业内部资源，确保最终客户认为有价值的产品和服务的生产。 图像：制造商和渠道供应商，2020/6/6，企业战略管理，29，价值链的意义(valuechain)，企业中的每个生产和运营活动都是为客户创造价值的经济活动，企业中所有不同的、相互关联的价值创造活动将重叠在价值创造的动态过程中，价值链，22这就是竞争，而不是整个企业的竞争。通过价值链可以知道自己在哪些活动中占优势，哪些是脆弱的。2020/6/6，企业战略管理，31，价值链，下一个问题是企业如何从活动中受益。我认为要知道这个问题的答案，首先要明确一个概念。大部分战略都考虑了产业和企业之间的关系、成本和价格之间的关系，但我会说明运营效率和战略竞争的差异。2020/6/6，企业战略管理，32，价值活动配置p82，(support activities)，(primary activities)，2020/6/符合严格的设计规范，直接安装外部物流，营销和销售：由内部工程人员完成，服务：广泛的客户支持，资金支持维护程序，主要活动，支持活动，2020/6/6，企业战略管理，知识价值链就像神经网络贯穿企业的生产价值链一样。同时，信息平台的建设使这种交流更加迅速。2020/6/6，企业战略管理，37，价值链，供应链，产业链，价值链和供应链的关系价值链从新产品开发开始，制造各种规格的产品。从价值链的角度来看，研究开发、生产管理、营销三个功能及其之间的协调是企业资源追求战略的核心问题，供应链是以生产和运营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务提供，产品的分配和售后服务的方式和特点等的价值链的重要组成部分。因此，从供应链的角度研究企业的生产、流通和服务职能之间的协调，2020/6/6，企业战略管理，38，价值链，供应链，企业价值链和产业链的关系任何企业都是制造产品或服务的价值系统的一部分，许多价值产生于供给和销售链，生态价值链其他产业或企业之间物质和能源的联系和，神州数码通过技术支持和市场培训，与增值服务提供商、系统集成商、独立软件开发人员、代理商一起实现增值服务生态链，2020/6/6，企业战略管理，39，生态产业，是“资源-产品-可再生资源”在这个模型中，没有废料的概念，每个生产过程中产生的废料成为下一个生产过程的原料，所有物质都成为可回收和可持续发展的模型。生态工业园是一个区域系统，不仅包括多个工业企业，还包括农业、居民区等。通过工业园内物流和能源的正确设计，模拟自然生态系统，形成了企业间的共生网络。生态工业园区内的各企业为了实现清洁生产，废物、能源和信息的交换，实现企业间废物、能源和信息的最充分的资源利用和物质循环与能源的高效利用，使区域外废物的排放达到零，对环境的亲和力，因此称为生态工业园区。2020/6/6，企业战略管理，40，生态产业在企业社区的各个企业之间，即在更高的水平和更大的范围内，提高和扩大环境保护的概念和意义。不同