全面人力资源薪酬策略及实施方案(PPT 125页).ppt

全面薪酬策略与实施方案,为什么有效的薪酬激励总是可望不可及,全面？策略？实施？,您的锁？,典型企业的全面薪酬策略,目标,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,微软MS,惠普HP,薪酬管理的基本矛盾,刺激Vs.激励？员工激励Vs.成本控制？,您的锁？,目录,第一部分：全面薪酬理念,第二部分：规划薪酬体系,第三部分：创建工资架构,第四部分：绩效薪酬方案,第五部分：员工福利计划,第六部分：薪酬管理与改革,为什么要花时间学习薪酬管理战略的视角,公司业绩的实现路径,公司战略规划与行动计划,工作设计与人员配置,工作开展与员工激励,员工业绩与技能持续改善,公司业绩和价值成功实现,公司持续发展,薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关,资料来源：DELUKERCONSULTING,德路科：长效激励机制模型,人力配置系统,确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）,整体绩效管理系统,全面薪酬管理系统,战略目标导向,过程支持监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,资料来源：德路科咨询,薪酬的真正本质及其基本理论依据,薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段,现代组织的全面薪酬模型,酬赏Rewards,内在薪酬Intrinsic,外在薪酬Extrinsic,参与决策,较大责任,有兴趣的工作,个人成长机会,丰富的信息,多元化的活动,直接薪酬directcomp.,非财务性的酬赏nonfinancialcomp.,间接薪酬indirectcomp./benefit,保健服务住房其他计划津贴资助福利,私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划,基本工资,加班津贴,利润分享,股票期权,绩效奖金,为什么要对薪酬进行全面规划？,员工的薪酬包括很多方面有形和无形固定(基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则福利：市场实践与公司政策无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等每个方面都要求独立分析每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要,绝不仅仅是发钱！,计划经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背景下，简单的劳动工资管理,政府指令,工资结构行业/地区/企业规模,工资调整,工资管理,劳资科长/处长的主要管理职能,计划经济时期,市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程,工作分析与岗位设计,岗位/工作描述,岗位/职位评估,薪酬哲学,组织架构设计,工资架构,薪资调整预算,薪资管理,薪酬调查,公司发展战略,人力资源策略,全面薪酬体系,资料来源：德路科咨询,现代企业薪酬管理的实施框架,薪酬策略,绩效哲学,绩效评估,绩效策略,全面薪酬管理流程中的角色分工,资料来源：德路科咨询,吸引与保留高潜质人才的策略方案,知识型员工的阶梯形激励策略,资料来源：德路科咨询,德路科：职业开发系统实施模型,确立个人理想,评估与反馈,自我评估,机会评估,职业选择,设定职业目标,制订生涯路线,行动计划具体措施,实践/培训/开发履行职务在职辅导开发性培训评估晋升轮岗岗位再设计工作丰富化。,招聘/甄选/测评,录用,职业开发预案,职业咨询,支持承诺,档案管理,动态评估,人力规划人员变动管理,重点人才培养计划,经理层更替计划,技术序列更替计划,数据库信息发布,人才获得,生涯规划,职业开发,职业管理,资料来源：德路科咨询,总结：何谓“全面薪酬”,立足全局的战略高度激励机制的全局着眼员工需求的全面满足全面实施的有效流程职责明确的全员参与对象导向的全效激励,目录,第一部分：全面薪酬理念,第二部分：规划薪酬体系,第三部分：创建工资架构,第四部分：绩效薪酬方案,第五部分：员工福利计划,第六部分：薪酬管理与改革,就业市场的供需现状所在地区的生活成本公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/地点,制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素,外部公平-在市场上具有合理的竞争力内部公平-不同职位价值不同薪酬标准人际公平-相同职位具有不同绩效、技能或其他个人特性的人薪酬标准不同充分反映员工个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付能力和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求,制定薪酬政策的基本原则,C&BPackageDesigningPrinciples薪酬设计原则,Externallycompetitive外部竞争力Internallyequitable内部公平性CostAffordable&Appropriate成本承受力及合理性Understandable员工及公司的认同性Efficienttoadminister便于操作,Sample,ExternallyCompetitive外部竞争力,Selectcompetitors.选定竞争对手Selecttheappropriatetypeofsurvey.选择适当的市场调查Determinecurrentmarketposition.了解目前在市场的位置SettargetonMarketpositioning设定市场定位目标(e.g.25P,50P,75Por90P)AdjustC&Bpoliciesaccordingly相关薪酬政策调整,Sample,-OneCompanyspositioninthemarket公司在市场上的位置,Example：MarketSurveyDataAnalysis举例：市场调查数据分析,Sample,InternallyEquitable内部公平性,BasePay-SystematicSalaryStructure基本工资-系统的工资结构VariablePay-basedonCo.sachievement浮动奖金-与公司业绩挂钩Benefits-secureprogramforeveryemployee福利计划-为每位员工提供保障StockOptions-toretain&motivatekeycontributors股票期权-保留和激励关键员工PerformanceManagement-Standardmeasurements绩效管理-统一的衡量标准,Internalequityisreflectedinthefollowingareas:内部公平性反映在以下方面：,Sample,CostAffordable&Appropriate成本承受力及合理性,-FinancialAnalysis费用的管理,C&BCostForecast-decidesifitsaffordable薪酬费用预算-决定公司是否有能力支付OPEXForecast-decidesifitsappropriateandacceptablebyManagement营运成本与净销售额的比值(OPEX)的预算-决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受,Sample,Understandable员工及公司的认同性,Win-WinPrinciple双赢原则EmployeescreatevalueforCompany员工为公司创造价值Companyprovidesemployeescompetitivecompensationandhelpsemployeestoachieveindividualobjectives.公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标EfficientCommunication有效的沟通,Sample,薪酬体系设计中的策略性问题框架,薪酬体系,基准付酬因素,怎样的业绩导向,市场定位策略,如何定义公平,标准化程度,怎样的层级架构,薪酬的构成,薪酬决策的过程,基于：职务/岗位、技能、个人特性还是其他,与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？,依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆,怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？,大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？,基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？,怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标/效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？,员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？,资料来源：德路科咨询,薪酬体系的发展趋势,现在的薪酬系统由管理层单方面设计设置引才与留才的目标强调直接产出/业绩的衡量事实上鼓励个人英雄主义强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性多职系的多级分级架构强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系统一/固定的福利方案/项目不同群体采用不同的工作评价方案,发展的薪酬系统由管理层与员工代表共同参与设计体现组织发展战略的整体目标要求强调整体业绩和全面绩效的衡量明确鼓励团队成功强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值统一、少级、宽幅的宽带架构更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩个性化的福利方案/项目整个组织采用统一的工作评价方案,资料来源：改编自DavidGrayson(1986),薪酬管理的最新潮流：明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试,管理扁平化薪资宽带化,个性化支付,基于能力定薪基于业绩奖励,对绩优者快速加薪,薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估,面向高薪阶层的收入再分配,资料来源：德路科咨询,制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成，充分估计薪酬的成本影响,固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金,法定福利额外福利,现金,非现金,薪资结构模型,资料来源：DELUKERCONSULTING,Compensation薪酬,PERSON,POSITIONPERFORMANCE,个人特性,岗位描述PositionClarification,技能(知识、技巧、态度）Skills(Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距SkillsGap,经营策略BusinessStrategy,组织设计OrganizationDesign,责任分配AllocationofResponsibilities,职位/岗位,远见Vision,使命Mission,目标Goal,绩效/表现,综合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel,薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用,基础薪酬,绩效薪酬,个性化薪酬,基本工资职位津贴股票期权法定福利,基本工资职位津贴股票期权法定福利,基本工资职位津贴股票期权法定福利,绩效奖金利润分成延期奖金,绩效奖金利润分成延期奖金,额外收入额外福利,资料来源：DELUKERCONSULTING,Sample,关注薪资构成趋势（不考虑长期奖励/二次分配）,其他非固定现金收入,5%,25%,70%,基本工资,奖金,基本工资,基本工资,奖金,奖金,其他非固定现金收入,其他非固定现金收入,35%,30%,5%,5%,65%,60%,高层管理人员,一般管理/技术人员,销售人员,典型国家/地区的CEO薪酬结构,资料来源：华信惠悦2004年全球高管薪酬调查,薪资构成比例会直接影响薪酬的效应,如何激励员工的紧迫感,固定/变动比例,员工积极性,管理可控度,员工紧迫感,90%/10%,无动于衷,极高,极低,85%/15%,美妙的暗示,高,较低,80%/20%,渐有动力,稳定,稍有,75%/25%,引起关注,恰当,有意识,70%/30%,动力驱使,适度,较好的意识,65%/35%,近乎冒险,可控,积极,60%/40%,高风险,较弱,较高,极弱,情绪高涨,50%+,孤注一掷,一项调查,目录,第一部分：全面薪酬理念,第二部分：规划薪酬体系,第三部分：创建工资架构,第四部分：绩效薪酬方案,第五部分：员工福利计划,第六部分：薪酬管理与改革,常用工资架构的适用环境和实施办法,计时工资:按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资(Waiter/Waitress)计件工资:按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资(factoryworker)提成工资:销售/服务收入的一定百分比作为工资(Lawyer/Sales)承包工资:按项目的造价/收入/利润等指标来确定工资等级/分级工资:在组织内按一定的标准/原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资(Companystaff)组合工资:等级工资+其它工资体系,薪酬管理实践中往往通过创建分级工资架构来建立全面薪酬体系的基础框架,一个分级工资架构包括一系列工作级别每一个级别都给定了一定的工资幅度,级别,人民币,高,高,低,工资幅度SalaryRange,中点Midpoint,典型的分级工资架构,Sample,职位评估建立职位级别架构,薪酬调查市场数据,确定中点设计级差,设计工资幅度/级距,工资架构表,市场定位,校验,创建分级工资架构的关键流程,Midpoint,Ranges,MarketPositioning,JobStructure,MarketData,SalaryStructure,Verification,定量法例如Hay系统-KnowHow,ProblemSolving,Accountability定性法工作内容分析-againsteachidentifiedfactorFollow组织架构管理层次的数目一般是决定工作级别多少的主要因素,职位评估/工作级别的确定,职位评估系统的八个用处THEEIGHTMAJORPEAPPLICATIONS,1、明确分出各职位的级别ACLEARRANKINGOFPOSITIONS2、作为一个有公平性的工资等级根据ADEFINITEBASEFORANEQUITABLECOMPENSATIONSCALE3、宏观的了解职位的相互关系AGLOBALOVERVIEWOFINTER-RELATIONSBETWEENPOSITIONS4、作为人对职位分析的出发点ANINTERESTINGSTARTINGPOINTFORPOSITION-INCUMBENTMATCHINA5、作为一个职业发展计划和继承的综合性的数据库ANEXHAUSTIVEDATABASEFORCAREERPATHPLANNINGANDSUCCESSION6、作为一个解决职位名称问题的参考点ACOMPREHENSIVEREFERENCETOSOLVEPOSITIONTITLEISSUES7、提供各事业部门效率比较分析的方法ACOMPARATIVEANALYSISOFEFFICIENCYAMONGBUSINESSUNIT8、一个国际性的职位价值比较方法ANINTERNATIONALCOMPARISONOFPOSITIONSVALUES,HAY职位评估系统JOBEVALUATIONSYSTEM,职位相对价值是基于VALUEOFJOBSBASEDON：知识/智能水平KNOW-HOW-专门技术TECHNICAL+-管理技巧MANAGEMENT-人际关系技巧HUMANRELATIONSSKILLS解决问题能力PROBLEMSOLVING-思维环境THINKINGENVIRONMENT+-思维挑战THINKINGCHALLENGE职责风险ACCOUNTABILITY-自由度FREEDOMTOACT=-工作的宽度MAGNITUDE-影响IMPACT海氏点数HAYPOINTS,海氏职务分析指导图表（之一）智能水平,海氏职务分析指导图表（之二）解决问题的能力,海氏职务分析指导图表（之三）职务责任,HAY系统,职位的相对价值W=f(T，M，H)Q+f(F，I，R)（+=1）一般情况下，、的取值大致有三种情况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形2），如工程师、营销员等工作职位的情形3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形海氏法与一般标尺评分法一样，只是给出不同工作职位赋酬的相对次序或分值。下一步的工作是要把相邻次序或相近分值的工作职位进行适当归并，形成若干个薪酬等级，并设计具体的薪酬水平和结构。,DELUKER德路科职位评估系统,ABC有限公司典型职位价值评估表,Sample,职位分值按降序排列，并对照标准分级表进行进行直观、合理的职位分级,Sample,Sample,获取竞争性薪资市场的最新，最可靠信息评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的竞争地位估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流发展趋势为制定/更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般参照系,薪酬调查是建立市场化薪酬体系的起点,薪酬调查报告,Sample,职位系列分析报告,文秘类工作地点：上海,薪酬调查报告,职位：行政秘书职位代码：GSP401工作地点：上海,职位分析报告,Sample,薪酬调查报告,离散数据表,职位：行政秘书职位代码：GSP401,工作地点：上海公司数：26人数：31,Sample,如何分析薪酬调查资料,每一页都会提供一些有用信息谁参加了调查？有那些是竞争对手？其它参加者是否有可比性？资料在何时获得的？年度变化趋势如何？影响工资增长的具体经济因素是什么？你公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何？那些职位的工资偏高？那些偏低？其它公司调整工资的频率如何？他们只计算生活工资的增长还是与业绩相结合？奖金支付的普遍程度和幅度如何？,详细阅读调查内容,市场数据的投射策略与操作技术,Jan,March,May,July,Sept,Nov,Jan,March,Market,NonLead/Lag,Lead/Lag,市场定位策略,原则：-公司的薪酬政策方法：-直线式-阶梯式-随意式,根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值),级别,定位,1234,56789,101112,Q1,Q2,Q3,p50,直线式,阶梯式,典型的市场定位策略,MidPoint中点值每一级别的工资范围的中点，一般是参考市场调查的结果来确定设计一个新的工资架构时，首先要确定每一级别的中点值CompRatio(C/R)工资比率员工实际工资C/R=-其所在级别的中点值例如：某九级员工的年工资为140,000，九级的中点值是160,000那么，该员工的C/R为0.87C/R是调整工资的一个重要参考因素,创建分级工资架构,设计级差和工资幅度(SalaryRange)/级距,级差,级距,创建分级工资架构,确定工资幅度和级差的原则：级距越大，灵活性越高一般选取0.81.2之间（传统做法）级差不应过小，且相邻级别间应有重叠(overlap)级差一般在120%以上（特定条件下：110%、115%、120%）,创建分级工资架构,中点值代表各级别的基准工资水平，相邻级别工资水平差距（级差）的设定必须符合一定的规律,1311级依次递减20%,106级依次递减15%,51级依次递减20%,层级临界点快速递减30%,（某集团公司实例）,适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化工作绩效贡献大小技能差异胜任能力服务期,创建分级工资架构,因何设计工资幅度,典型的工资架构,典型的工资架构,中点值MidPoint,工资幅度Range,Sample,便于说明与执行有助于传达薪酬政策和惯例用统一的标准和方法来评定工作和管理相关问题通过幅度变化反映个体差异具有一定的灵活性工资管理与职业发展的框架careermove更好的控制易于调整与市场的差异,分级工资架构的长处,分级明确缺乏连续性Jumpingthestage死板，一些工作也许不会分步进展有些员工可能因工资幅度而产生模糊期待工资上限可能导致员工的心理障碍,分级工资架构的缺陷,分级工资架构的命运：过去、现在和将来,人民币,职位序列,工资带,多职系窄级架构,￥,宽带架构,统一工资级别,￥,单一宽级架构,管理职系Vs.非管理职系行政、管理、专业、技术、制造等多职系地区性工资架构,宽带薪资架构的定义,将一个有很多工资等级和工资范围的官僚结构，压缩成很少数量的宽带，典型的情况是4或者5个，从而每一个带跨越了以前几个分离的工资范围所覆盖的工资机会。它的关注焦点是带内的横向职业移动、能力增长和持续的发展。人事和发展研究所（1997）,宽带薪资架构的管理动因,与管理架构扁平化的发展趋势相适应进一步强化业绩文化促进职务内的工资/薪酬提升为高水平员工提供前所未有的无职务头衔局限的职业发展机会和高激励机会对表现优秀的员工，不再以职务的提升来作为激励手段，而是用扩大他们的职责内容和范围、以及无须升职的大范围薪酬增长空间来持续激励他们鼓励员工将他们的工作主动扩展到他们自己或组织的优势方面，积极谋求和创造更出色的业绩极大的减少阻碍工作横向移动的障碍,目录,第一部分：全面薪酬理念,第二部分：规划薪酬体系,第三部分：创建工资架构,第四部分：绩效薪酬方案,第五部分：员工福利计划,第六部分：薪酬管理与改革,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析,C.进行评估与评级,A.将业绩与薪酬相挂钩,D.进行反馈,进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果,B.设订薪酬与激励水平,制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈,以便来年改进工作,KPI,能力,奖金,年度加薪,KPI,能力,关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型1,KPI,奖金,能力,加薪,模型2,模型3,特点,优点/缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,加薪,KPI,奖金,能力,加薪,可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化,另类的奖金政策,奖金占基本工资,公司可设计专有的奖金模式以鼓励超额业绩,设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标,难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,绩效薪酬的有限有效区间,现金薪酬,80,100,140,200,基本工资,基本工资+200%奖金,基本工资+100%奖金,目标完成率,年度奖金的兑付方案,年度奖金基数：本人月标准工资,Sample,项目奖金的兑付方案,基数：项目第一个完整销售年度实现利润额,Sample,绩效薪酬策略差异化支付,另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。2006年建立奖励计划，目标奖金100,000元，考核：2006，2007，2008连续三年的绩效目标完成情况2006奖励计划兑现日期：2009年6月；实际兑现数额可大于/等于/小于100，000元，取决与指标完成情况2008年推出新一期的奖励计划，连环滚动,长期业绩奖/延期现金计划,如何合理运用奖励手段实施员工激励机制,业绩奖励,行为奖励,明确的目标导向业绩标准/行为指南现金/精神奖励方式货币/实物/象征性/仪式,如何合理运用奖励手段实施员工激励机制,长期奖励,短期奖励,如何决策选择/组合,短期有多短？,长期有多长？,如何合理运用奖励手段实施员工激励机制,团体奖励,个人奖励,如何决策选择/组合,在多大程度上直接面向个人？,团体有多大？,如何合理运用奖励手段实施员工激励机制,奖励,变革,引导,促进,促进,奖励计划为什么会失败？,标准不公平不适当的以降低保障性基本待遇为附加条件随意调整奖励的条件和标准不能全面兑现一味的鞭打快牛团队的约束计划过于复杂当事人未能预先充分了解缺乏配合奖励计划落实的支持和培训,奖励方案的必备要件,奖金方案设计必须明确在什么情况下设立该奖金项目？对什么对象实施？奖励的依据和标准？奖励的额度/比例？,全面薪酬理念：业绩激励矩阵还可以用于员工升迁的决策,目录,第一部分：全面薪酬理念,第二部分：规划薪酬体系,第三部分：创建工资架构,第四部分：绩效薪酬方案,第五部分：员工福利计划,第六部分：薪酬管理与改革,如何制定企业的福利策略,作为人性化管理手段的福利策略作为差异化竞争策略的福利策略作为特殊引才留才手段的福利策略避税意图/效果明显的福利策略,职务消费计划,案例分析,提供福利计划的目的和原则提升员工价值前提下提高员工忠诚度保证员工的生活质量，针对性的解决其后顾之忧创造学习型组织氛围与工作绩效相联系提升公司价值,ABC有限公司员工福利计划,Sample,案例分析,本计划不包括法定福利项目。本计划提供了较为丰富的福利项目，公司将分阶段斟酌实施，个项目涉及具体支付数值结合本公司实际情况修订。计划体系一览表员工价值提升福利计划（完善的员工培训计划）员工工作便利福利计划员工生活品质提升福利计划员工家庭幸福福利计划公司价值提升福利计划特殊人才福利计划员工长期服务奖励计划（延期支付现金）,ABC有限公司员工福利计划,Sample,Sample,案例分析,员工价值提升福利计划（完善的员工培训计划）在职培训：公司每年为每一位员工提供40小时的在职培训，内容包括业务和管理技能。访问研究计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一个技术开发项目组高薪聘请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家作为“微盟访问学者”，至本公司进行为期一个月的访问研究，和该项目组人员一起工作，并提供具有前瞻性的技术指导和咨询。学术研讨会资助计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一位技术开发人员提供参加1-2次高层次专业学术研讨会的全额资助；6级以上技术开发还可以参加1次国际研讨会；但必须以提交学术论文为前提。在职学历教育资助计划：公司鼓励员工业余攻读硕士以上学位，视工作绩效考评情况，分别提供50-100%的学费资助。,ABC有限公司员工福利计划,Sample,案例分析,员工工作便利福利计划交通补贴（对所有员工）公司为所有员工提供每月200元的上下班交通补贴。有专车接送的高层管理人员除外。公务用车补贴（对中高级职位人员）公司为工资级别6级以上人员提供每月500元的公务用车补贴。公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费。为此公司可节省购车、养车和司机人工成本。也能鼓励有自备车的员工。有专车接送的高层管理人员除外。技术人员弹性工作时间+自由选择项目组的机会对技术开发人员实行弹性工作制，可自由选择上班时间（可给定3-5个备选时间）。技术人员还可自由选择参加哪一个项目组。也可以在符合公司发展策略的前提下，自由选择开发项目，经公司批准立项而发起组织新的项目组，并担任项目组主管。,ABC有限公司员工福利计划,Sample,案例分析,员工生活品质提升福利计划住房补贴公司为所有员工提供相当于其月工资一定比例（如10%）的住房补贴。设定所有员工享受此项住房补贴的最长期限。对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额。以上时限和累计限额须同时满足。,ABC有限公司员工福利计划,Sample,案例分析,员工生活品质提升福利计划购房/购车无息贷款（二者可任选其一）为体现价值原则，还可以考虑为中、高层员工或有特殊价值、特殊贡献的人才提供购房/购房免息贷款。申请贷款者必须在本公司连续服务一定年限（如2年）以上，最后工资级别必须在一定级别（如6级)以上。并且连续2年绩效考评等级在“良”以上。贷款偿还：每月从其工资中扣除一定金额。具体扣除比例或金额须由公司人事和财务部门根据实际情况综合评估测定。达到一定杰出程度的业绩水平和一定的服务年限，也可部分或全部免除偿还义务。对不同级别的员工设定不同的最高贷款限额。设定员工最长贷款年限，到期必须全部还本。贷款者如中途离职（辞职或解雇），必须在正式离开前还清全部贷款。,ABC有限公司员工福利计划,Sample,案例分析,员工生活品质提升福利计划有薪年假公司为1-5级员工，提供每年5-8天的有薪年假。公司为6-10级员工，提供每年10-15天的有薪年假。具体天数，据绩效确定。,ABC有限公司员工福利计划,Sample,案例分析,员工家庭幸福福利计划员工家庭（个人）理财咨询服务公司每年出资聘请信誉卓著的专业咨询机构，为员工常年提供家庭（个人）理财咨询服务。有利于员工（尤其是管理、业务和技术骨干）全身心投入工作。公司其实所费不多，但激励效果不错。员工及家人定期体检和心理咨询服务公司出资为员工及其家人（限二代以内直系亲属）每年提供二次定期健康检查，并借此机会举行员工家属联谊活动。公司出资聘请专业心理咨询机构，为员工及其家人提供常年心理咨询服务。,ABC有限公司员工福利计划,Sample,案例分析,员工家庭幸福福利计划员工及家庭成员大病医疗保险公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属（限父母、配偶和子女）分别购买一份保额为人民币2-3万元的大病医疗商业保险。员工人身意外险公司出资为每一位员工投保一份保额为5-10万元的人身意外商业保险。员工家庭成员生日礼仪公司为每一位员工及其同住直系近亲属每年的生日送去鲜花、蛋糕和总经理亲笔签名的精美生日贺卡。,ABC有限公司员工福利计划,Sample,公司价值提升福利计划开拓奖：奖励重大技术突破公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀项目奖”。具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议，鼓励密切关注和积极参与公司发展公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经采纳，便给予人民币1000-5000元的一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队合作公司每年以部门（产品开发中心以项目组）为候选单位评选出一个“优秀团队”，并给予总额为2-5万元的现金奖励。年度最有价值员工奖：公司每年度评选出1-3名“最有价值员工”，分别给予10，000元现金奖励。员工最优秀品质奖：鼓励员工相互沟通，激发员工热情和对自己的信心每年度由公司全体员工分别为每一位员工评选出其本人所具有的一个“最优秀品质”，公司给予公开表扬，并分别给予500元现金奖励。伯乐奖：奖励成功推荐或引进优秀员工公司对任何成功推荐或引进一名优秀员工（被公司评定工资级别为4级以上，引进第一年绩效合格）的本公司员工给予相当于被引进员工一个月工资数额的现金奖励。,ABC有限公司员工福利计划,Sample,案例分析,特殊人才福利计划对公司新引进的具有特别价值的高级复合型管理人才和优秀高级技术人才，除了按照公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，还可以额外提供以下福利：-1-3年期免费高标准过渡性住房-一次性给付5-10万元安家费-保证解决其配偶和子女*市正式户口以及子女就学员工长期服务奖励计划延期支付现金为有效吸引并长期