龙湖万科项目管理机制

Longhu、CNOOC、Vanke成本管理机制昨天查看674响应1机器人：管酋长第一部分：中国-海洋房地产中海房地产项目开发成本管理系统试验这里，项目开发成本是公司房地产开发项目各个方面的土地成本、转移成本、建安成本、其他直接费用、销售成本、管理费、管理费、利息、税金等内部管理口径，不提供外部信息，与会计口径完全相同的会计口径，与公司的全部投资或控股项目的内部成本管理，不在此范围内的项目，总公司将与实际情况相结合，确定具体的管理方法。总体思维以统一成本核算为前提，安排全过程成本管理，支持以建安成本动态监控为重点的成本经验数据库建设，以统一合同约定模式和ERP项目管理为手段，建立有效的成本管理系统，持续改进，持续改进。具体做法和要求1、组织结构调整(一)在总公司设立项目成本管理工作组，小组成员由公司开发管理委员会决定，由总公司行政领导、各有关部门负责人及各地区的企业财务负责人组成，负责指挥房地产事业线的项目成本管理工作，对公司开发管理委员会负责。(二)总公司开发管理部门是负责项目成本管理的工作组成员之间、工作组与区域公司之间的联系等的日常工作机构。(3)总部部门的责任分担：a投资管理部负责对土地价格、拆迁费、契税、交易费等费用的目标控制值的审计和过程监控等与土地相关的费用管理，并感谢监测项目的投资回报率水平必须高于可行性研究阶段设定的标准。b规划设计中心调查与设计相关的成本管理，并对目标控制值进行审查和过程监控。同时，还对影响集安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出了专门意见。c营销策划中心负责与营销相关的成本管理，对目标控制值进行审计和过程监控。d财务基金部门负责利息费用管理，对目标控制值进行审计和流程监控。e开发管理部门负责总成本、建安成本和主要经济技术指标、大型支持项目等的管理，对目标控制值进行审计和过程监督。(四)各地区公司由财务负责人指挥公司的成本管理工作，对总公司项目成本管理工作组负责。(5)各地区的公司要根据本公司的结构和部门的分工，建立有效的部门成本集中管理责任制，将目标成本分成相应的部门实施。2、运行合并成本帐户(1)本部开发管理部负责开发、公布和管理房地产开发项目成本科目，统一帐户名、会计内容、使用要求等，根据实际需要进行非定期调整和完善。(2)各地区企业在成本管理全过程中必须严格执行统一成本账户，除非另有规定，否则不能自行添加或删除。3、实施全流程目标成本管理：(1)在项目可行性研究、市场定位、计划设计、建设等各个阶段分别设定成本管理目标，实施全过程目标成本管理。(2)区域企业对处于不同阶段的项目，必须准备和报告成本、利润估算资料，由总公司项目成本管理小组审查，经公司开发管理委员会批准后，确定下一阶段成本管理的目标值。4、管理方法和流程：(1)可行性研究阶段：完成土地吸收后，当地企业应根据实际土地交易价格重新进行成本效益预测，并在10个工作日内完成项目成本盈利预测表，建安成本目标控制表，项目现金流量预测表(此表与财政部的利息费用计算和审计一起)，并书面通知当地公司总经理确认后，将其正式报告给总公司成本管理团队。各小组成员根据分工进行审查，得到总经理批准后，开发管理委员会正式向地区公司公布了市场定位阶段选择方案的成本控制目标。(2)市场定位阶段：在企业市场营销决策委员会批准定位报告后15个工作日内进行相应的成本收益预测，项目成本盈利预测表，建安成本目标控制表，区域企业总经理(3)计划设计阶段：通过计划设计方案后，地区公司应在市场定位阶段成本管理目标范围内，对影响成本的重要事项(计划方案、技术指标、结构形式、建筑材料、设备选择等)反复比较各种技术方案，并对影响成本的主要指标(如钢筋、混凝土内容等)进行限额设计。初始设计完成后，地区公司应在15个工作日内根据设计结果进行成本效益预测，以汇总“项目”项目成本效益展望表，项目现金流量预测表，建安成本目标控制表，地方公司总经理确认后，书面通知总公司成本管理团队，各小组成员按分工进行复查，经总经理批准后，开发管理委员会正式提交地区公司，作为建设阶段的成本管理目标。(4)建设阶段：a主力项目开工或签订主包合同(先到先得)，接受项目完成后15个工作日，地区企业预测支安费用，根据已发生的实际费用估算预计发生的费用，编制项目现金流量预测表，经地区公司总经理确认后书面通知，正式报告给总公司成本管理小组，由开发管理部门审查。b在实施过程中，地区企业应及时跟踪建安费用的履行情况，在进行中的核心节点上进行成本预测，费用预测次数和具体节点将根据项目情况分别确定，但无论如何，在重大结构密封后的15个工作日内，地区公司都应预测建安费用，报告项目建安成本预测明细表，并向总部开发管理部报告。c本公司拥有区域公司工程材料合同的监督权利和责任，直接参与大型工程材料合同的投标、校准等。d总部实施项目合同追加审批管理。e本部对设备合同、材料合同追加事项进行审批管理。f本公司对地区公司的大规模工程物资支付实行审批管理，对符合规定金额标准的工程贷款，必须经本公司批准，地区公司才能付款。g总公司对合同计划、工程子判断模式、报价和校准、a供应管理、日程支付等地区公司的合同承诺模式有统一的规定，地区公司必须严格执行。5、成本动态监控监视方法：(1)开发项目需要实时成本警报和控制。以ERP项目管理系统为主要监控手段，总公司各有关部门和各地区企业应根据经营所需的详细程度，对不同帐户级别设置预警和控制参数，有效控制预警信息的快速反馈和超支。本部各有关部门应根据需要，自行决定该部门管理的成本项目总额，警报、控制设置、详细成本项目的警报、控制设置、精炼程度。各地区企业应根据部门成本集合管理责任，尽可能细化预警、控制设置和成本帐户管理，控制详细指标，确保总指标不会突破。(2)总公司开发管理部门定期向总公司负责人提供项目成本执行情况报告，说明预计超额支出的支出项，包括各部门超额支出支出支出项，各部门应提供适当的说明分析，并提交开发管理部总结。在成本监控过程中，如果项目建设阶段预计总费用超过2%，或建安费用超过5%，地区企业应附加成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支费用的消化途径、应掌握的教训、改善措施等，并经总公司开发管理委员会(建安费用超支由监督主导)批准，适当调整成本管理目标。据分析，总费用不超过2%，干安费用不超过5%，其中干安费的岩土工程、基础工程、辅助设施、辅助工程、室外工程的项目超额支出比例达10%，分类单体项目的项目超额支出比例达6%，运营单位应于15日向总公司开发管理部门报告该成本的超额支出。6、文档、数据存档管理：总部和区域企业必须加强项目成本文档和数据的存档管理，建立适当的文件管理系统，并将责任履行给特定的经理。第二部分：万科房地产Vanke项目成本管理Vanke的成本管理部门不是业务，而是统一管理部门一、Vanke一线公司成本管理部门设置二、目标成本的形成三、动态成本万科项目公司的动态费用由专人负责，主要负责及时录入、签证变更监督、合同管理制定分类等-费用秘书四、责任成本管理五、费用信息六、成本管理模式第三部分：龙湖房地产龙湖成本管理-“明细”成本管理一、管理范围集安成本、项目转移成本、期间成本(财务、管理、营销成本)、合同管理、投标管理等二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售和计划部门、财务部门三、成本管理方法改变组织结构，明确工作职责(1)组织结构的变化变更后的组织形式：矩阵组织结构评估部门：项目小组和职能部门向上级报告：项目负责人管理级别：级别3成本管理系统拥有者：专案成本管理程式(2)成本管理中各部门的责任(3)费用采购部的组织结构(4)集团对区域公司的成本管理模式：成本管理不同阶段的工作指示(1)土地投资论证阶段(2)项目启动阶段(3)程序设计阶段(3)初步设计阶段(4)项目实施阶段(5)完成阶段注：2015年龙湖房地产提议的每月准备费用龙湖的动态成本管理通过合理的授权、集中层确保监管和灵活的需求。每月都会发生动态成本审查和警报。使用的重要方法是每月费用制定。指示动态成本工作目标与每月成本元件1、工作目标首先，月度报告是对项目已确定或已投资情况的每月摘要和审查。第二，月度报告对项目可能发生的投资变化或风险进行动态预测。再一次，月度报告提供了早期发现和解决问题的依据。与此同时，月报应被认为是项目推进过程和项目后期结算的不可缺少的一部分，最后月报将做这个项目的竣工结算报告。2、内容配置每月补报包括带审计签名的每月封面、项目建安成本预测明细表、项目概述、特殊事项、准备标准、准备范围、项目成本超支审批表、建安成本超支审批表等日程。项目概览包括基地和各形式的个别领域、分期付款开发准则、总开发成本和经济指标、项目进度、完成过程以及累计支付金额和比率。其他日程包括预算审查报告、主要经济技术指标跟踪统计等。3、准备标准和范围每月费用基于批准的可行性研究报告和目标费用(包含在每月报告的第一列中)，尽可能多地包括每个开发项目的合同金额、设计图纸、扩展预算、施工图、跟踪/完成专业分包结算、价格或分析报告、中间价格、现场签证、设计变更、市场情况、完成结算和项目开发合计每月费用应使用与公司批准的可行性报告和目标成本中反映的费用信息范围相匹配的费用信息范围，反映从月25日到月24日的准备期间。如果反映费用的信息范围发生了重大变化(例如，将洋房改为改造室)，则相应的调整应基于公司的重新审批目标成本，并在当月的每月部署说明中具体说明。4、重点