企业人力资源战略规划和绩效管理-20140506

企业人力资源战略规划和绩效管理,深圳市中小企业产业紧缺人才培训,目 录,1.民营中小企业管理的现状与挑战 2.人力资源规划的制定 3.战略绩效与激励管理,讨论,民营中小企业管理最重要最困难的方面？ 资金、融资、上市？ 核心技术、知识产权？ 产品（数量、质量）？ 市场、客户？ 标准、流程？ 品牌、信誉、美誉度？ 售后服务？ 其他？,21世纪什么最重要？,“企业间的竞争，归根到底是人才的竞争！”21世纪人才更重要,民营中小企业人事部门的困惑,1.企业业务快速增长导致企业人力资源部门招聘配置工作带来了巨大的压力；2.企业老板和各用人部门人才需求的应急特征；3.谁也说不清楚到底要什么样的人；4.招聘面试的时候样样行，可是一到实际工作中样样不行；5.新进来的人工资要求都比老人们高很多；6.新生代的职场人咋都这样呢；7.人事部到底是啥部门，下辈子坚决不做HR了，产生了HR恐惧症；,当前民营中小企业面临的挑战,迅猛发展的国内国际市场与公司的发展员工总体素质和人员变化与企业的管理具有核心技能的领域与竞争对手的较量技术水平和产品的开发与企业管理重组管理团队和中高层管理人员的管理水平企业整体的危机意识与信息时代的差距企业在沟通交流领域与优秀公司的差距企业文化是否已经建立与员工的满意度,民营中小企业管理现状和管理趋势,内部机制和规范运作是否做好了准备？ 人才的广泛吸引和稳定有什么好机制？ 管理的政策、流程是否已建立和完善？ 核心技能的开发和核心竞争优势在哪里？ 高层的领导能力和管理水平以及价值观？ 是否具有一流的管理、一流环境和一流人才？,目前你的公司位置,三年后公司位置,20%,20%,80%,80%,企业长青公司的特质科林斯的发现,斯坦福大学的科林斯和杰里波勒斯用了6年时间对财富500强的企业进行研究，最后得出那些“高瞻远瞩”企业的特性：1.第一流的机构2.普遍受到尊敬3.为世界留下不可磨灭的影响4.50年以上的良好记录5.经历过多代的CEO6.许多代的产品周期,伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念，这种观念必须从属于整个公司，即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存，这种观念并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的，有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，他们的核心观念毫不动摇。,优秀民营企业所必需具备的成功要素,清晰明确的企业远景与战略目标 健全科学的组织管理体系 适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 有效的人才吸引稳定方法 针对个体的职业发展方案 独特有效的激励鼓励措施,目 录,1.民营中小企业管理的现状与挑战 2.人力资源规划的制定 3.战略绩效与激励管理,战略是什么？,1.战略=适应环境“企业经营战略应适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。” 钱德勒（1962年）2.战略=挖掘机会+利用优势“在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。” 安德鲁斯3.战略=目标+计划“一个组织打算如何去实现目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。” 安索芙4.战略=竞争“企业战略的本质是竞争，企业战略的核心是获取竞争优势。” 迈克尔波特5.战略=核心竞争力“企业自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力，决定了企业的发展，企业需要不断构建核心能力以取得竞争优势。”普拉哈拉德,战略的定义,战略定义,战略的作用,企业战略是对企业长远发展方向、发展目标、发展业务及发展能力的选择及相关谋划。,战略可以帮助企业指明企业长远发展方向，确定企业发展目标，并指出企业未来发展点，并明确企业的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业长远发展。,支持企业战略框架四根支柱,支柱一：如何凝聚人心（企业文化）,支柱二：如何创造持续竞争优势（核心竞争力）,支柱三：如何创造比较竞争优势（核心业务）,支柱四：如何实现三层业务链平衡管理（业务组合）,战略,企业文化,（愿景、使命、核心价值观、战略目标）,从未来到现在,从现在到未来,企业文化使命、愿景,核心价值观,战略目标,企业文化阐释,企业文化：是一个长期发展过程中形成的、并为企业绝大多数成员接受并自觉遵守的价值观和行为准则，一般包括企业精神文化、行为文化、制度文化和物质文化等四个层面。使命：是企业要为社会、员工和股东创造生命价值，是企业存在和发展的根本追求，是一个存身立立命的本钱，是发展的终极地，也可以理解为企业要做什么。愿景：是企业未来一二十年将达到的目的地，也可以理解成企业要做到什么程度。核心价值观：是企业提倡什么反对什么的鲜明体现，是企业解决一切问题的准则。,我们用什么来凝聚人心？,一个企业用来凝聚人心的东西有三个：愿景，使命；核心价值观战略目标愿景、使命与核心价值观解决企业的“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。,愿景规划的两个维度,愿景规划,行业规律,发展企图心,表明企业在该行业发展到怎么样一个位置，发展企图心为企业愿景规划提供动力,表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察和判断，行业判断为企业愿景规划指明方向,愿景规划的操作步骤,1.探索原点,2.描述蓝图,3.功能定位,4.确定敌人,5.提炼愿景,我梦中的企业是什么样的？,什么的理想能鼓励我的员工？,激发企业家企图心：我一生信奉的价值观是什么？,世界500强哪个是我的敌人？,一流公司描述愿景规划范例,波音公司愿景（1950年）在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气机时代。苹果电脑公司愿景让每人拥有一台电脑。改变世界。微软公司愿景计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。万科愿景成为中国房地产行业持续领跑者。苏宁电器愿景打造中国最优秀的连锁服务品牌。国美电器愿景成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。康佳集团愿景成为具有全球竞争力的强势电子品牌。金蝶软件愿景成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。,愿景通常表达方式,-“某某行业的领跑者（领头羊）”-“某某范围第一流企业”-“XXX最大（好）企业“-“XXX第X公司”,公司使命：你和公司终其一生要实现的理想,你们公司所提供的产品或服务，最后给客户带来的好处是什么？落脚点一定是客户的收益，如果你的产品最好，客户会变成什么样？,一流公司描述使命规范范例,阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意迪斯尼使命：使人们过的快活海底捞使命：同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌。麦当劳使命：我们不是在卖汉堡，而是致力于为人们提供美好的生活。万科使命：让建筑赞美生命。1.努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理、提高行业规范化程度，实现“有质量增长”，并推动行业技术进步。2.系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供发展自我、和谐共生的理想生活空间。3.不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。腾讯使命：通过互联网服务提升人类生活品质,什么是核心价值观？它有什么作用？,核心价值观谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明。公司战略层面的核心团队共识。全体成员信守的最高准则执行、思考、判断是非的核心逻辑！,核心价值观的三大要则,尊崇社会规律：一切发展都要基于规则，没有规律的存在，就会放大自我，或者深化自我。敬畏客户：客户是企业的衣食父母。凝聚员工：员工是企业的法制之源。,核心价值观常见维度,核心价值观三大要则,品质员工顾客社会责任诚信道德市场,尊崇社会规律敬畏客户凝聚员工,如何确定核心价值观？,尊崇规律企业家对 规律的认知企业家对规律的尊崇,敬畏客户理念：客户价值行动：换位思考,凝聚员工理念：员工是社会人行动：与员工平等交换,准确描述选择叙述的维度简单、开放的描述,就是要在尊崇社会规律之下敬畏客户、凝聚员工，企业可以从这三个方面入手，确定自己的核心价值观。,什么是战略目标,为什么需要战略目标？ 战略目标是用来回答我们的愿景与核心价值观如何变成现实。什么是战略目标？ 战略目标是实现公司愿景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量指标和定性，是在企业核心价值观和愿景的规范下所拟定的具体而特定的目标，是企业全体员工及管理层共同努力的指针，也是所谓的商业目标。,10-,20-,50-,100-,200-,400,优秀公司是如何制定战略目标的,苏宁电器“十一五”发展战略目标（2006年初） 部分指明企业战略目标2010年，实现连锁店1300家，销售收入1500亿，跻身世界500强。（2008年进行了战略目标调整：2010年，实现连锁店1200家，销售收入1500亿，跻身世界500强。） 美的集团五年战略目标（2005年制定）到2010年，集团整体销售收入突破1000亿元，集团整体从单一的家电制造企业发展成为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。海信集团五年战略目标（2005年制定）到2010年，销售收入超过1000亿元，跻身世界工业强手之林。白沙集团“十一五”战略目标到“十一五”末期，企业总规模将达到300万箱（1500亿支）以上。“白沙”品牌产销规模将达到200万箱（1000亿支）以上，持续保持全国单品牌销量第一，成为中式卷烟代表品牌。比亚迪战略目标比亚迪的掌门人王传福对着深圳当地领导和全国媒体宣布了比亚迪的目标：到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。三一集团战略目标（2008年三一集团五年规划）规模突破1000亿，成就国际化三一。（2007年三一集团的主营业务收入约135亿元，意味着主营收入增长率年均约在50%以上。）,优秀公司是如何制定战略目标的,联想集团战略目标（2001年三年规划）在10年内成为全球领先高科技公司；销售额年增长率大于50%，利润年增长率大于40%；到2003年实现销售额600亿，利润20亿；力求进入参与业务领域的市场前三名。联想“三步跨入500强”联想集团具体的远期目标是在2010年以前力争以一个高科技企业的形象进入世界500强企业之中，工作分三步走：1.第一步是到2001年完成营业额30亿美元，进入世界信息化产业百强60名以内。2.第二步是到2005年左右，完成100亿美元的营业额，接近500强的最后一家。3.第三步是进入500强。,如何确定企业的战略目标,战略目标是企业的财务目标和战略主题的结合，首先要制定企业的财务目标，然后围绕财务目标制定企业的战略主题。财务目标首先是一个企业家的判断，同时还要保证达到企业生存发展的现实利益的底线；聚焦战略主题要围绕财务目标来选定业务，同时放弃其他业务。在确定财务目标、战略主题之后，就可以对战略目标进行准确描述了。,聚焦战略主题选定到达财务目标的业务放弃其他业务,准确描述描述要点、效果一般表现形式,制定财务目标企业家的判断现实利益的底线,战略目标示范,时间 2014 2015 2016 2017 2018销售额净利润分公司数量 2-4家 4-8家 9-16家 17-25家 26-35家,1.5亿,2亿,2.6亿,3.5亿,5亿,公司的目标与计划体系,董事会,愿景,战略目标与规划,年度目标与计划,季度目标与计划,月度目标与计划,目标需细化，分解到部门或人，并有行动措施支撑，有奖罚机制保障。,高层,中层,基层,什么是人力资源规划,定义,根据企业的人力资源的需求战略规划，通过都企业未来的供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资源的职能性规划。实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容：组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理策略？进行人力资源规划的前提条件是：,战略规划,战略目标,公司预算,人力资源规划,人力资源规划的层次,人力资源总体规划（战略规划） 人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和政策环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为三年以上。人力资源业务规划（战术规划） 人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部人力资源供给的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测结果而制定的具体应对方案。,人力资源规划的流程,企业战略决策,企业经营环境,现有人力资源,影响因素,内部供给,外部供给,需求分析,供给分析,需求预测,内部供给预测,外部供给预测,需求数量、质量、层次、结构,供给数量、质量、层次、结构,人力资源规划的制定、审核、实施,人力资源需求预测,定义,方法,人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量、质素和结构（种类）的估算。人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。,经验预算法工作负荷分析法现状规划法用人费用分析法人力结构分析法德尔菲法工作研究预测法定员法统计预测法多方案法,人力资源需求预测技术路线图,技术准备,人力资源需求预测指标体系设计,对象指标,依据指标,影响变量分析与筛选（自变量）,系统分析,相关分析,敏感性分析,聚类分析,影响因子聚类分析,影响因子筛选分析,预测方法选择,定性预测方法,定量预测方法,德尔菲法,经验预测法,现状分析法,工作负荷法比率趋势法人力结构法,回归分析法经济计量模型法多方案法,马尔科夫矩阵法定员定额法计算机模拟法,人力资源需求预测的步骤,1.根据岗位分析的结构来确定岗位编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求；3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4.该统计结论为现实人力资源保有量；5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及人数，并进行汇总统计；7.该统计结论未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的人力资源数量；11.将实现人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。,人力资源供给预测,定义,内容及影响因素,人力资源供给预测就是为满足公司对员工的需求而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。,现状核查法替换单法管理人员接替模型马尔科夫矩阵,影响因素,地区性,全国性,人力资源供给流程,人力资源进行盘点，了解员工现状,分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例,向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况,分析影响外部人力资源供给的地域性因素,分析影响外部人力资源供给的全国性因素,得出企业内部人力资源供给预测,公司所在地的人力资源整体现状,公司所在地的有效人力资源的供求现状,公司所在地对人才的吸引程度,公司薪酬对所在地人才的吸引程度,公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度,公司本身对人才的吸引程度,全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况,国家在就业方面的法规和政策,该行业全国范围的人才供需状况,全国范围从业人员的薪酬水平和差异,得出企业人力资源供给预测,得出企业外部人力资源供给预测,人力资源规划的内容,总体目标与原则人力资源现状盘点组织结构调整与岗位职位规划招聘配置规划人员培养与晋升规划绩效管理规划薪酬激励规划员工职业生涯发展规划企业文化推广建设规划总体费用预算与部门团队建设关键任务风险预测与防范对策,目 录,1.民营中小企业管理的现状与挑战 2.人力资源规划的制定 3.战略绩效与激励管理,狙公赋芧,狙公赋芧，曰：“朝三而暮四。”众狙皆怒。曰：“然则朝四而暮三。”众狙皆说。 庄子齐物论,牛肉面馆老板的苦恼,老板说：“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”，“开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛钱的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，一碗面才四块，本来就靠各薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！“,“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。 “但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！” 啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，而这里涉及到的就是对大师傅的激励问题，尽管被管理者只有一个。大家可以回去思考一下：你有好的建议来帮助牛肉面馆老板吗？,管理面临的最大挑战,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C.Francis）,激励的重要性,警觉性实验（奥格登，1963年）,关于激励的理论,内容型激励理论马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论过程型激励理论亚当斯的公平理论行为改造型激励理论凯利的归因理论综合激励模型,基于物质人性的研究结果,国内当前常见激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,不同奖励措施的激励效率（中国企业）,不同奖励措施的激励效率（中国企业）,金字塔激励机制,企业思想政治工作激励,干部任用机制激励,旧金字塔,工资+奖金奖励,企业劳动竞赛活动奖励,长期+工资、奖金奖励,考核激励,企业文化激励,危机激励,新金字塔,影响中国管理的7大心理要素,面子心理是影响中国行政管理的关键；不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因信仰缺乏（唯我为中心）是影响中国企业文化有效建设的关键要素易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，即按关系办事而不是按制度办事虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子中国的企业要想建立有效的管理，就必须在文化培育中去尽量弱化，在管理机制的建立中去改变这些不利因素的影响。,薪酬设计模型,使命与愿景,发展阶段及战略,其也类型及文化,HR战略与理念,经济环境,薪酬策略,法制环境,公平性,竞争性,激励性,薪酬结构,薪酬制度,薪酬管理,经济性,系统性,岗位分析、岗位评估、薪酬调查、薪酬设计、IT技术,薪酬设计需要从三个层面系统思考,战略层面,制度层面,技术层面,不同发展阶段组织的薪酬策略,发展规模,工资,奖金,福利,长期报酬,创立,高增长,成熟期,平稳期,衰退期,复活期,低,较高,高,较高,较高,较低,较高,高,较高,较低,较低,较高,低,较高,高,高,高,较低,高,较高,较高,较低,低,高,发展阶段,支付薪酬的要素,薪酬理念影响公司的长期展望和标准-决定了薪酬模式的选择,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,市场,绩效,能力（行为）,责任（岗位）,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,为们必须均衡地考虑结果-我们既评价“什么”也评价“如何做到”,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,依据目标完成结果确定不同报酬,依据职位在公司影响支付,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,基于能力的报酬,职业道德,为能产生杰出贡献所需的能力、行为而支付,薪酬管理的六大原则,有限激励,层次需求,内外公平,能力开发,支付效率,劳资互惠,工资管理六个原则,薪酬体系的关键点,总体人力成本控制的原则,考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人力成本等因素，确定总体人力成本水平控制总体人力成本从缩减人员规模和调整人力成本金额构成、增强企业销售能力等方面着手在不突破总体人力成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖金和长期激励计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化,总体人力成本构成示意图,金额,工资,津贴,福利,奖金,长期激励,总人力成本,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,个体因素,外部因素,企业负担能力,企业经营状况,企业愿景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,工作表现,资历水平,工作技能,工作年限,工作量,岗位及职务差别,地区及行业差异,地区生活指数,劳动力市场的供求关系,社会经济环境,现行工资率,薪酬法律法规,劳动力价格水平,薪酬结构总体回报,总现金,总的直接报酬,总的报酬,总的回报,基本工资绩效工资,年度奖奖金,股票、期权分红,退休金健康保险有薪假法定假,汽车俱乐部作业,生活形式工作形式未来的发展工作质量,情感的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,可以以财务支出的所有东西,内在价值或动机,一般形式,报酬成分,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。,报酬的不同形式及其目的,股金,工资,奖金,福利,评价要素,分配形式,目的,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位的实际贡献,薪酬等级,职位对公司成长的贡献度,职位价值,任职资格,职位对公司的基本价值,员工当前职位上的直接成就,职位对公司的基本价值,国家政策及社会生活水平,公司的扩张与持续发展,组织的成长,公司当前效益的增长,员工保留,典型工资类型及特征,薪酬设计的步骤,职位分析,职位评价,薪酬调整,薪酬定位,薪酬结构设计,薪酬体系实施修正,1,2,3,4,5,6,分析公司发展目标进行业务分析进行人员分析确立部门职能和职位关系编写职位说明书,比价各个职位的重要性确立职位等级序列建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性,同业和社会薪资调查薪资增长状况调查薪酬结构调查不同职位和级别薪酬奖金和福利状况调查未来薪酬走势分析,薪酬策略薪酬制度,岗位工资绩效工资奖金福利补贴其他激励,宣传和培训薪酬策略监督和推动薪酬方案的实行薪酬实施效果的评估薪酬方案的修正,建立薪酬结构的方法,功能性组织,详细的工作说明说,基于小组评估,职位评估指引表,与薪酬相关的等级结构,职位评估,重点进行四个方面的工作,1.明确公司价值导向,2.确定职位评估原则,3.确定职位评估方法,4.评估职位等级,了解公司的战略方向和核心竞争能力明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则,明确职位评估工作应遵循的基本原则保证职位评估的客观性和准确性,确定最有效的职位评估方法确定相应的评估程序和组织,运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价确定每个职位的等级和内部价值程序,资料来源：公司数据库,确定工资政策线的范围,工资,工资等级,图5-2 工资政策线的范围,25%,25%,SO（平均市场工资线）O,SL,SN,确定企业薪酬策略及曲线,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,薪酬参数,薪资水平,职级,政策线或薪资线,a,b,d,c,f,e,g,a: 某等级最大值b: 某等级最小值a-b: 带宽/层宽c-d: 相邻等级的重叠e,f,g: 某等级中位置值f-e,g-f: 相邻等级中位值级差,内部公平性与外部竞争性的结合,工资,职位等级,政策线,市场工资线,12,13,14,15,16,工资区段,Mix,Mid,Min,宽度（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竞争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资,职位与任职者比较,任职者,职位,找不到称职者的前提下，可适当撤分职责,衍生出新的职责，并重新评估,适当的压力促使其能力提高,等级,完善薪酬的管理制度,薪酬管理制度，包括以下内容：工资结构工资确定方式工资定级及调整工资核算及发放年度绩效奖金发放办法长期激励管理办法薪酬管理权限薪点表,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念,