一位质量经理的反思：为什么我们总是质量问题不断

质量经理的反思：为什么我们总是有质量问题简介为什么我们总是有质量问题？这是一个非常困难的话题。因此，这也是一篇相对较长的文章，值得花几分钟仔细品味，然后与朋友分享。每天，我们许多人都害怕解决质量问题和防止质量问题。基本上，每隔几天我们就编造或优化我们的系统文档，试图弥补漏洞。然而，随着越来越多的文件、系统和过程，质量管理体系变得越来越臃肿。然而，我们无可奈何地发现质量问题一直在发生或反复出现。这是为什么？据统计，在过去的六年中，一家公司出现了150个售后质量问题和200个内部质量问题。平均而言，每周至少发生一次质量问题或事件。然而，在这种情况下，公司的业绩不断提高。这是一个奇迹，一个所有人一起创造的奇迹。？一、质量经理的奢望当质量问题出现时，我们总是试图说服自己“存在质量问题”，我们迫切需要一群人来解决它。巧合的是，我们有一个专门负责质量的团队，所以这个团队必须出面解决所有的质量问题，这样问题就会变得更加复杂。解决这些问题是正确的，不彻底解决这些问题是错误的。随着时间的推移，质量经理会觉得：优秀的人就像卫生巾，控制不好，每个月总会有一些异常的日子要处理。优秀的人就像卫生巾。当什么都没发生的时候，没有人记得你。当事情出错时，你是第一个想到你的人。优秀的人就像卫生巾，可以解决紧迫的问题，但结果很难看到。优秀的人就像卫生巾。当问题出现时，它们一被带进来就被使用，当它们被用完时，它们会在多远的地方被使用。.质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。因此，质量经理期望：“我有一个梦想，我能与企业一起成长，得到全力支持，并得到荣誉和赞赏。”？第二，什么是质量问题？“质量已经成为一个问题，因为我们把质量和数量分开了，因为我们把它变成了与交货和成本相反的东西。我们经常把许多事情视为质量问题。然而，面对质量问题，人们往往有意识或无意识地把它变成责任、荣辱和道德的分工。这样每个人都无法面对它，只能躲着它。”-从杨钢质与量的战争中选一个故事：许多年前，我们的先驱教师克劳比在担任ITT全球副总裁(负责质量)时在一次高级别会议上说：“不存在所谓的“质量问题”。我们的质量人员从不设计产品，从不购买产品，从不销售产品，从不制造产品”“我们该怎么办？我们只是在帮你解决问题。当然，不要指望我们一开始就能帮你解决所有的问题，更不要说指望我们每个人都知道如何使用黄金，无论走到哪里都能摆脱疾病，解决所有的问题。”“我可以清楚地告诉你，不存在所谓的质量问题！我们应该学习一种方法和一种新的思维方式，即我们不应该把所有的问题统称为“质量问题”，把任何乱七八糟的东西都扔进“质量问题”的篮子里，而应该从问题的根源和源头来命名它。我们所拥有的是销售、市场、设计、制造、安装、采购、物流和服务问题.“我们集团真正的质量杀手不是我们，而是在座的所有人，负责销售、设计、采购、物流、安装、制造和服务”读完之后，这位优秀的人很平静。根本没有质量问题。原来所有的问题都是由别人引起的。事实证明，如果有问题，你可以去负责部门。有多简单？3.我们从工作中的“质量问题”中学到了什么？老员工在一线与“质量”和“数量”斗争了很长时间。他们喜欢首先质疑检查的进度，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这不是我应该做的，喜欢说我没有发现它，喜欢说系统中没有要求.因此，每个人都会首先在三件事上推卸责任：第一，推卸责任；第二，责怪有素质的人；第三，继续推卸责任。因此，作为一个团队，我们发现了新的问题，并试图理解它们。我们试图修补系统中的漏洞以改进它们。然而，结果显然很少。那么，让我们改变我们的想法，是不是我们的员工没有“质量意识”？因此，我们学会了建立或增强“质量意识”。我们寻找它，果然，另一个先锋站起来说，“质量意识从训练开始，到训练结束。”突然，它开悟了。我们试图将培训作为提高质量意识的保证，并相信我们已经找到了解决质量意识的方法。当我们遇到问题时，我们说我们需要训练。顾客说，“嗯，这很合理”；面对同样的问题，我们说我们应该加强训练。顾客说“嗯，合理”；当我们继续遇到同样的问题时，我们说我们会继续加强训练。顾客说，“嗯，这有道理。”当我们再次遇到同样的问题时，我们会说，“我们已经强调过很多次了，为什么会错呢？”顾客说，“嗯，没兴趣。”因为顾客的不满，我们终于失去了顾客的订单，却发现企业是赚钱的，以顾客满意为主，然后我们学会了“顾客导向”质量管理八项原则中的第一项。第四，为什么我们没有“质量意识”？在机械加工和车削行业有一句谚语，它是我们许多主管的法宝，那就是孔径应该做得更小，外径应该做得更大，因为当尺寸超出公差范围时，就可以进行修理；因此，我们不应该期望当CP达到2.0或更大时，CPK过程可以达到1.0，孔径总是更小，外径适中，并且外径更大。那么我们的维修费用是中等偏高的，因为工作人员说他们按照主管说的去做，这样可以减少废品。多么简单的员工，多么高效的执行，多么糟糕的结果。当我们的产品出现严重问题时，一位领导说应该报废，10位领导说应该报废，20位领导说应该考虑，50位领导说应该先保存，100位领导说应该先让步，200位会怎么样？在此过程中接受过“质量意识”培训的员工对此有何看法，他们在后续工作中或成为领导者后对此有何看法？朋友有一个下属，在外资企业加工时，他经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来，当他被招募为下属或机械师时，他犯了许多错误。即使是老员工也不如他。有时他会多次强调问题会重复出现。前后对比很大，很混乱，最后发现原来是员工不适应当前的环境，不适应当前的领导模式：“事实证明，当我在一家外国公司工作时，很多文件都被描述得非常详细，但这里的很多地方都模棱两可。”“事实证明，在外企工作时，有一种纠正和防止所有错误的机制，但在这里，领导人只给出口头指示。”“事实证明，在外企工作时，问题是没有讨论重大问题的空间，但我们必须确保在交付期内减少重大问题。”上面和下面的行为都允许个人意识逐渐演变成企业的集体意识。这是一件非常可怕的事情，所以我们学会了“领导角色”t的第二个当我们认为员工的质量意识差时，我们的领导会怎么做？那么，让我们再想想，有沟通问题吗？五、沟通，这是个问题一个大国再次站出来说，“沟通是一个漏斗”。我们总是发现，我们已经承认的一件事经常没有被别人做好。它经常被表达为说了一半，不好意思说我们应该说的最终会完全不同。“我认为是100分，我说的是80分，别人听到的是60分，我理解的是40分，我做的是20分。”我做的最普通的事情是开会。有了相同的会议记录，每个人都会觉得他们应该做的事情与别人的理解不同。“你让我做的，但你没有让我做。”如果出了什么问题怎么办？因此，除了需求之外，沟通还需要及时的方法和过程监督。？我们还学习了沟通的“过程方法”质量管理八项原则中的第四项。嗯，在学习了“过程方法”之后，我们可以有效地交流，设定目标并遵循规则。没有大问题吗？结果，我们发现了一个新故事：我们问谁想买一部有缺陷的手机。答案是没有人。我们问谁愿意带着可能有缺陷的降落伞跳下去。答案是没有人有。我们问谁愿意砸碎他自己制造的有缺陷的宝马。答案是没有人。然后我们问谁对制造、接受和发布有缺陷的产品视而不见？答案变得多种多样。“没有要求”、“我不知道”、“没有通知”、“我不明白”.台湾企业有“三不”之说，即不创造坏，不流出坏，不接受坏；在我们公司的走廊里也能找到伟大的品牌，但是很少有人在阅读后还记得它们。为什么？因为，我们都忘记了企业是以人为本的，员工应该参与制定目标，让所有的员工积极寻求改善的机会，让员工积极寻求增加知识和经验的机会，为员工的成长和发展创造条件？好了，我们又知道了“全面参与”质量管理八项原则中的第三项。随你便。对于每一类问题，我们都会尽力建立一套规范的管理机制，并不断完善机制中的漏洞。这就是“系统管理和持续改进”质量管理八项原则中的第五项和第六项。但是，为什么问题仍然存在，为什么我们采取的措施没有发挥应有的作用？这是在哪里发生的？六、原因发生在哪里？有一次，我们遇到了一个问题。我们在客户身上发现了许多不合格产品。我们召开了一次会议，讨论搜索过程中的变化点。似乎有许多变化。我们逐一采取措施。六个月后，顾客告诉我们不合格产品更严重。有什么问题吗？为什么这些措施的效果更差？因此，我们推翻了之前的判断，对产品进行了x光透视和切片，并在生产过程中进行了“三合一”检查。最后，我们发现顾客描述的现象与我们的理解不一致。我们在改进中犯了错误，根据已知的实际情况重新制定了改进计划，并立即解决了问题。事实证明，我们有些人在遇到问题时，不遵循“三个代表”的原则。我们总是希望坐在办公室里，面对电脑，解决生产现场出现的问题。？这个故事告诉我们“三个现实”是非常重要的，这就是“根据事实作出决定”质量管理八项原则中的第七项。我们仍然有大约20%的问题来自供应商提供的材料或附件。我们不得不让步并接受它们，但结果导致了随后的问题，甚至是顾客的抱怨。我们试图让供应商为我们负责。然后，我们有越来越少的供应商可供选择，但由此造成的产品质量并没有提高很多，因为每个人都使用相同的几个品牌的供应商，成本并不低于资质，而那些抱怨的人习惯了不抱怨。然后有一天，顾客跳出来说，“我想选择别人的设备和产品”。此时，谁将被淘汰，谁将成为供应商？公司失去了它的利益，以前所有的努力似乎都是徒劳的。七、谁是谁的供应商？在网上随便搜索一下，就能发现数十家、数百家甚至数千家企业的供应商评审和评估方法。请参考我们公司自己的供应商评估规则和标准，以便于简历。然而，随着问题越来越多，我们有了越来越多的要求。如果我们遵循传统思维，我们会发现似乎没有合格的供应商能够提供完全好的零件。但我们必须尽快生产、供应和使用它。我们做什么呢让步，然后回到“顾客不满意”的前一个循环。有些人站起来说了一句公平的话：“不要和大企业相比。人们愿意放弃他们的成本。我们找不到成本水平相同的供应商。”那么我们应该考虑降低产品标准吗？不太可能，那么我们将更快被淘汰。我该怎么办？让我们改变思维，从自己身上寻找问题。我们需要什么样的供应商，我们需要什么样的供应商来提供特定的产品？我不能通过国际标准化组织认证吗？-有些可以没有质量经理可以吗？-有时候没有技术部门可以吗？-也许吧没有检查设施可以吗？-可能吧没有过程控制我们能做什么？-这就行了.试着去做吧？似乎许多地方可以考虑我们自己的努力来帮助供应商升级和满足我们自己的需求。通过这种方式，许多供应商都很开心，而且互惠互利。我们也很高兴，高质量和低价格(低综合成本)。供应商得到了提升，我们得到了实质性的好处，客户也很满意。最后，我们发现我们实际上是每个人的“供应商”。？然后我们看到了“与供应商互惠互利”的新理念质量管理八项原则中的第八项。？八、生活空间的质量作为公司的一名质量人员，他整天面临着频繁的质量问题，焦虑、愤怒和无助。目前的情况是，我们仍然了解、调查、协调和推动各部门。忍受别人说“看到你让我很恼火”的心态，帮助别人进步。不满在我心中积累。因为好是别人的功劳，坏是人们的素质做得不够好。然而，我们知道，只有提高公司的质量，我们才有生存的空间。？九、如何减少质量问题？我们能否通过以上八条管理规则和“三现金”、“三不”、“有效沟通”和“培训”来提高质量和公司利润？我不确定，因为一个好的质量水平应该显示利润的有效增长。这不是一个简单的命题。不过，我们发现了三件事可以启发我们：第一，根据台资企业的规定，员工成长和晋升的过程是“员工”、“领班”、“质量控制员”、“技术员”、“技术主管”和“质量主管”。公司的理念是：技术人员首先是一个优秀的质量人员，可以从设计的时候就考虑如何做好质量控制工作。其次，克罗斯比在削减质量成本中特别提到，质量人员在行业中的地位是独一无二的。他必须虔诚地远离商业。一个成功的质量控制者确实把自己置身于质量控制活动之外。他把大部分时间花在与下属管理没有直接关系的事情上。他是“缺陷预防”概念的主要倡导者和保护者。他的职责是努力维持公司的管理标准。在鼓励所有经理朝着“一个成功”而不是修补东西的方向努力时，他必须积极乐观。那么，应该如何分配他的时间呢？他应该花30%的时间为老板工作，并和老板一起工作。花40%的时间与工程、生产、采购、财务和其他部门的经理合作，帮助他们实施必要的控制活动，以确保“缺陷预防”；剩下的30%花在了他的下属身上。因此，他必须准确预算时间，抓住每一个成功的机会。