企业风险信用管理体系——以联想集团为例

姓名：李卉欣学号：2班级：2008级会计（一）企业信用管理体系以联想集团为例摘要：作为现代企业，赊销在企业的经营活动中可以算是“家常 便饭”，但赊销过程中存在的诸多问题，使得企业的发展受到一定程度的制约，甚至有时会毁掉整个企业。这样就要求企业构建完 善的信用风险管理体系，尽量做到规避此类风险，帮助企业针对不同客户，制定差异性政策，以保证坏账率维持在较低水平。同时加快应收账款的回收，为企业的持续经营打下坚实的基础。连接全球信用管理团队，联想开发了一套信息化的管理系统。ERP系统(企业资源计划系统)积累了所有客户的数据，只要输入某个客户的信用申请，就能输出客 户的基础数据。系统会整合出一份客户报告，显示其财务数据、历史交易记录。根据这份报告，信用人员的评分将提供关键数据。在同一个信息化平台上工作，既为 工作流程和工作制度提供了保证，也保证全球的信用团队都使用同一种工作语言，采用相同的信用评估水平，避免远端管理可能存在的内部控制问题。对于中小企业 来说，简单的系统开发并不困难，因为信用管理的核心思想是：对每个环节要有控制。在全球化战略下，风险信用管理方面联想集团对于我们有诸多可借鉴之处。关键字：联想集团，风险信用管理一、引言从2004年开始走出国门，现在在60多个国家都建有分销渠道的联想集团，就是一个善于创造性地应用信用管理工具、规避信用风险的高手。截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。也就是说，全球销售的每十台电脑中就有一台是由联想生产的。由此产生的166亿美 元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于 10%，应收账面周转小于30天，坏账率小于0.05%。这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实有效的信用管理体系。在国内市场，联想立足于全程和全员的信用管理，并将渠道经销 商纳入到自己的管理体系，从而实现了对整个信用流程的有效控制;而在国外市场，联想十分重视发挥区域信用经理的作用，通过对合作伙伴进行多重信用评估，达成了信用管理的价值最大化。信用体系框架，是指结合各种调查途径所获取的信息，对客户面临的信用风险进行识别、分析和评估，进而通过制定信用控制流程，指导和协调内部个部门的业务活动，以保障应收账款安全和及时回收的管理，有效的控制分析和信用最合理经济的方法综合处理风险，使风险降低到最小程度。本文主要运用案例分析方法，详细分析联想集团上海本文通过重点分析联系集团上海公司3+3信用管理体系，对联系集团的信用管理方法进行全面分析，并在力所能及的范围内提出自己的建议。联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于 1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。二、文献评论1、国内信用管理重在流程控制（1）全程管理与全员管理早在进军海外市场之前的1998年，联想就开始建立信用管理部门，其核心是设计合理的授信流程，对事前、事中、事后进行全程管理。具体来说，事前对 客户资信情况的评估最为关键。联想把客户分为两大类：一是国内直销大客户，二是分销渠道。评估数据主要包括：上市公司财报数据、非上市公司的主要财务数 据、长期交易记录和第三方咨询公司提供的调查报告。根据这些数据进行评估，对客户分类管理，审批信用额度，采用差异化的信用政策。超过信用额度的部分，信 用人员拒绝发货，销售人员也没有最终发货权，从根本上避免了“老板一句话”就决定是否发货造成的随意性。因为涉及“赊销与回款”，信用管理通常被认为是针对外部客户的。但实际上，企业内部的服务缺陷也是导致客户拖欠账款的重要原因。因此，在全程信用管理的参与者中，销售团队也要承担信用责任。一是回款责任，信用系统根据销售团队的回款结果进行打分，得分较低的客户经理无法获得 信用额度;二是回款逾期率，对于逾期率高的客户经理，要从销售奖金中扣回部分比重。同时，联想在公司内部设计了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模拟的资金成本。这一做法，促使销售团队从信用成本占公司总成本的角度考虑问题，理性地判断订单价值，而不是无限占用公司资源。（2）信用流程管理向下游延伸联想把信用管理体系从企业内部拓展到经销商渠道。从2002年开始，联想取消了对渠道的资 金投放，转而帮助分销渠道建立信用管理体系。一方面是基于降低渠道资金投入成本的考虑;另一方面，联想希望渠道能投入自有资金周转，而不是依靠 联想信用额度进行周转，从而建立更深入的、共进退的伙伴关系。为此，联想专门成立了“渠道运作能力提升”的项目团队，到全国各地给经销商做培训，把信用管 理当作增值性服务来做，帮助经销商尽快清光库存，准时回款。这一切都基于这样一个理念，只要经销商的资金链是安全的，联想的还款周期就有保障。同时，为 免分销商之间把信用额度作为竞争手段，联想主动维护当地的信用秩序。例如，当时制定过“信用公约”，约定公司给予经销商的账期，都采用15天的合理水 平。在分销商之间，建立了“黑名单客户”共享，防止客户在不同渠道提货，影响市场的生态环境。协助供应链融资，是对信用管理的创造性运用。既有利于节约企业的信用成本，又有利于建立共进退的伙伴关系。由于分销商大多是中小企业，又属于轻资产公司，没有固定厂房、土地、设备，银行在发放贷款上心存疑虑。而这些渠道，大多数业务能力很强，但自有资金有限。联想理想中的资金比例，是与分销渠道以5:5的比例投入资金。为了协助分销商完成贷款，联想在2002年推出了“供应链融资”。把经销商打包，使用质押、保兑差等工具，鼓励银行采用资金承兑汇票，扩大资金杠杆。此外，联想还采用“保单融资”，给分销商买信用保险，把信用保险的收益权让渡给银行。如果出现了经销商 不还款的情况，银行可以去保险公司索要保险。2、海外信用管理以评估为先2005年联想收购IBM的 PC事业部之后，搭建全球信用管理团队的任务就列上了议事日程。面对全球60多个国家的分支机构，联想没有采取大多数跨国公司的组织结构，组建较大规模的团队进行信用管理，总部职能主要负责方法论、政策和流程。相反，联想把全球信用管理中心设在北京，主要信用分析人员也全部集中在总部，负责所有客户的信用评估与审批。在各个区域只组建销售团队，并向当地派驻一名信用经理，负责与当地团队沟通以及与总部后台的协 调工作。这种结构避免了区域组织变化对信用团队的影响，信用经理也因为长期派驻当地，也会对当地的市场环境更为熟悉。联想把全球分成了两类：新兴市场和成熟 市场。成熟市场比较发达，信用管理的风险较小，但市场较为饱和。新兴市场是联想的重点发 展区域，包括中国、俄罗斯、印度、中东、非洲、东欧以及拉丁美洲等国家和地区。这些区域潜力很大，没有出现垄断厂商的品牌，有较大的增长空间，但信用风险 也较高。如何在达成新兴市场增长战略的同时，把坏账控制在极低水平，就是联想面临的挑战。（1）多重评估联想设计了一套国家风险评估体系。从政治透明度、银行稳定性、法律环境、经济发展程度以及与中国的双边关系等层面，制定出内部的国家风险评级。评估 风险高的国家，实行限销;风险低的国家，赊销力度会更大。同时，还推出了一套渠道评估的早期预警系统。与国内的客户管理系统相比，海外经销商的财务数据更难以获取。联想的方法是，与花旗银行、中国银行、信用保险公司等诸多金融机构广泛合作。它较多地 采用邓白氏公司等第三方咨询机构的报告。在报告满足不了需求的情况下，还可以请对方做实地调研。根据联想的经验，通常第三方调研公司的报告是较为可靠的， 与渠道分销商提供的内部数据对比，通常结果一致。但最佳的方法是，在采用第三方调研报告的同时，要求渠道分销商提供财报、内部管理报表或财务数据。这就要 求有专业的财务分析能力，能够从财报中读出问题、读懂纰漏。（2）信用经理面对海外市场，派驻当地的信用经理是一个重要角色。信用经理首先要了解，自己面对的是与国内截然不同的市场环境。在国内，联想占有30%的市场份 额，合作伙伴和分销渠道都是同联想一起成长起来的受益方;在国外，联想在大部分国家的市场份额只有5%，但却要争取与当地排名前三的经销商合作，而这些经 销商往往也同时销售惠普、Acer等其他品牌。尽管派驻国外的信用经理都是国内负责信用管理的精兵强将，但在面对国外市场时，他们需要与当地IT公司、电信公司的信用经理交流管理经验，从专业人士那里了解当地信用管理的特点。三、联想集团上海公司3+3风险信用管理体系分析1、信用管理体系的构成集团自1998 年开始建立信用部门，因此联想公司有着丰富的信用管理经验，其管理以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础，采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为。我们可将联想公司的此种管理模式简称为“3 3”模式，即其信用管理体系由内部的前台、中台、后台三个部门各施其职，协作完成信用管理过程的事前、事中、事后三个阶段任务所构成。“3+3”模式中的3 个相关部门模式中前台，中台和后台分别指公司内部的三个部门即业务部，风险管理部（信用部）、财务部。其中独立于财务体系和市场体系的风险管理部（信用部）对风险的评价涵盖了财务和市场双重要素，通过实践，采用这样的管理方式得到了公司市场体系、财务体系和内部上下各方面的认可。“3+3”模式中的三个阶段模式中的三个阶段，主要指从前期信息调查到中期信用评估、审批和政策制定以及后期的应收帐款监控和催收的不同阶段。2、信用管理过程公司具体的信用管理过程由三个阶段构成，它们分别为第一阶段事前准备：建立一个客户资信数据库系统；第二阶段事中监管：信用政策制定、信用审批和信用控制。第三阶段事后控制：应收帐款监控、逾期帐款催收，并定时对整个评级系统进行评定，调整。(1)事前准备：从多年的经营经验和信用管理经验来看，在事前、事中、事后这三个阶段中，事前准备是最主要的一个阶段，也就是要完善信用调查体系的建设，特别是 信用调查工作和评估制度的制订与完善。在事前阶段进行风险控制，成本最低，风险最小，而当形成拖欠以后再进行的追讨工作，费时费力，同时相关费用的支出将 会剧增。因此，联想公司通过三个部门的有效协作，为事前控制做出了充分的准备，其中既包括对信用信息收集的调查人员及内容和深度的工作设立明确之外，还包 括一个客户资信数据库系统整理分析信息，对客户进行分类管理，为事前控制提供了充分的信息平台和技术支持，集中对客户资信风险进行评估和审核，这是联想集 团企业信用管理系统的一大特色以及优势。（2）事中监管：事中监管阶段主要利用客户的财务数据、以往的交易记录等信息，对每个客户进行客户资信评级并确定授信额度上限，据此进行管理。具体来说就是包括 对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策，并根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的 授信额度上限。同时对信用变化情况、应收帐款和信用额度进行监控和审核。联想公司首先对客户资信信息进行打分，而后按照客户资信风险评级划分客户群，并授 以不同的资信政策。联想公司把其客户划分为10个等级，1-6级为主要客户和经销商群体；7-8级主要为单项交易对象；9-10级的客户不会进行任何交易。（3）事后控制：企业信用管理最主要的职能就是赊销管理。联想公司的事后控制阶段则包括交易风险评估的结果反馈，审核资信风险等级、授信额度上限，并每年对客户 资信风险评级和授信额度上限进行更新。对于信用评级系统需要根据环境的变化和一些因素的产生而适时进行调整，更新，以保证能更科学更有效的对客户信用进行评级。这也是事后环节所要积极进行的一项工作。3、完整的信用管理体系（1）预算管理：（2）信用分析（3）应收账款全程监控应收账事中各环节进行监控，保证顺畅进行；重点客户实现定期对帐，控制应收账风险；应收账进行评估，风险高应收账升级管理；按照应收账逾期或者资金成本考核业务人员；与法务部门密切合作，高风险应收进行法律催收。4、用管理的效果联想公司信用管理制度培养了一批合作良好、非常重视在本公司信誉状况的客户，公司内部形成一套运行良好、适合联想业务特点的信用管理机制，与联想的其他管理措施的配套产生了明显的效果，应收周转和坏帐等信用管理指标非常良性，其中应收账款周转天数减少，应收账款坏账与营业额比率甚至低于世界平均水平，提升了公司的竞争力。四、对其他企业的建议联想集团的例子，为我国其他企业在应收帐款的回 收、坏帐的控制方面提供了有效的参考。鉴于企业的规模、资金等诸多方面的不同，所以首先企业要针对自己企业的实际情况，选择一个与自己企业文化、内部控制 制度等诸多因素相匹配的信用风险管理体系，同时针对中小企业、大型企业，分别采用不同的信用风险管理体系，以满足自身的要求。结合企业的经营特点、产品的 特性、市场的需求、客户的需求及反馈等多方面制定恰当的事前、事中、事后管理的各项措施，具体来说就是：1、事前管理（1）组织上的平衡与制约机制：设立独立的组织机构风险管理部对公司根本性的风险进行集中管控分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约业务、财务、风险管理部门共同介入。（2）业绩文化与内控环境：不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系对以不恰当理由违反内控规定的行为给以处罚。（3）内控流程：清晰定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理流程和资金管理流程每个流程的每个环节有明确的管理分工。2、事中管理扩大信用销售的同时，通过执行科学合理的授信审 批程序，有效控制企业的坏账风险。赊销是一个有风险、有成本的过程，所以对于赊销必须有计划，可以控制。鉴于目前相当多的企业主要销售管理方式是销售提成制，即单纯地依赖于用销售提成的方式刺激销售的模式，这样往往会使业务人员盲目地拉到大量的订单，而不管企业的收帐风险如何，最终企业将承担全部欠帐风 险。为了弥补这种方式缺陷，一个有效方法是企业应当通过制定合理的信用政策、增加独立的信用业务授权与控制职能，从而使销售业务决策更多地考虑风险损失因 素，使企业的销售基本目标始终以净利润以及坏账率的高低为导向。企业也要通过完善的授信审批程序，控制信用风险。特别在授信审批流程上，须体现如下控制环节：（1）在业务合同管理上，凡是给予信用优惠的客户，必须进行客户资信调查和信用评级，在业务开展前签订合同，并对合同资料集中统一管理。业务合同的签订，须报信用部门或信用小组初审后，再报总经理(或总经理授权的副总经理)或企业其他主要领导签批。（2）在具体业务经办时，业务部门首先要审核相关合同、订单的真实性，同时向信用部门进行反馈，了解客户的信用状况，制定相应的信用额度，并及时向财务部门等相关部门反馈，及时备案，防范化解风险。3、事后管理在应收账款管理中，可以通过帐龄管理、融资变现和催收等多种手段，加快资金周转，降低呆坏账风险。因此，企业在制定信用政策时，要特别关注对收账政策的制定。企业向客户提供商业信用时，必须考虑三个问题： 其一，客户是否会拖欠或拒付账款，程度如何；其二，怎样最大限度地防止客户拖欠账款；其三，一旦账款遭到拖欠甚至拒付，企业应采取什么对策。一、二两个问 题主要靠信用调查和严格信用审批制度。第三个问题必须通过制定完善的收账方针，采取有效的收账措施予以解决，这就是事后管理所要关注的。从理论上说，履约付款是客户的法定义务，是企业的合法权益。但如果企业对所有客户拖欠或拒绝付款的行为都付诸法律解决，往往是最不明智的做法，因为企业一旦这样做了，必将失去一个客户，不利于企业的发 展。从客户的角度来看，其拖欠或拒付账款的原因是不尽相同的，许多信用品质良好的客户也可能因为某些原因而无法如期付款。此时，如果企业直接向法院起诉， 不仅要花费相当数额的诉讼费，而且除非法院裁决客户破产，否则效果往往也不理想。而一旦客户破产，企业也未必能够收回所有欠款。所以，通过法院强行收回账 款一般是企业不得已而为之的最后办法。基于这种考虑，企业应尽量和客户商量折衷方案，以此将账款收回。总之，企业要建立一套完整的信用管理体系，全程对应收帐款进行监控，即：事先确定信用销售额度，将应收帐款的金额控制在合理水平；对应收账事中各环节进行监 控，保证顺畅进行；重点客户实现定期对帐，控制应收账风险；应收账进行评估，风险高应收账升级管理；按照应收账逾期或者资金成本考核业务人员；与法务部门 密切合作，对高风险应收进行法律催收。此外，企业还要采用其他方法防范产生的还账风险，如购买保险等，用多