中小企业管理特点

中小企业经营是企业经营的主题之一。一个多世纪以来发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的中枢地位证明了这一点。在美国，中小企业占企业总数的98%以上。在日本，中小企业也超过了全国企业总数的99%。目前中国中小企业也占企业总数的99.5%。工业产值和实现租赁分别占全国60%和40%，提供城市就业约75%，全国出口约60%来自中小企业。中小企业成为我国经济发展的主力军。因此，我们无论从创造社会财富、发展国民经济、国家财政收入、充分的就业机会、提高市场竞争力等哪个方面考察，都需要不断提高中小企业的持续稳定发展能力，促进我国经济的更快发展。现状和原因分析中小企业是国际跨国企业、国内大企业、像牛毛一样，很多个体户在挤得水泄不通的情况下生存和发展的企业集团。经济中的独特位置决定了中小企业在夹缝中生存和发展的困难。我国经济体制改革持续深化的20多年是中小企业发展的黄金时代，但其发展过程也反映出中小企业是个性不足的群体。中小企业创业、关闭像走马灯一样，当然整体上发展势头占优势，因此经济呈现良好的发展趋势。本文将重点讨论我国中小企业已经经历了生存危机，具有确定的地位，但对该行业影响不大的中小企业的发展战略。通过中小企业发展的曲折过程分析制约中小企业发展的因素，大部分经营者认为是外部环境因素造成的。第一，国家在政策、资金方面偏重于大企业，地方政府为了解决城乡大量剩余劳动力，将开发投资少，效果快，就业大的个人工商业；二是技术标准、环境标准等限制；第三，市场疲软，消费需求不足，竞争激烈，限制了企业再生生产的扩大。但是通过对现有中小企业的进一步探讨，证明，外部环境制约对企业发展只有一定的影响，不是制约中小企业发展的决定因素。因为基于外部的政策、资源、资金等的优点只能是暂时的优点。请记住，市场在不断变化，市场变化的时候，真正能支持企业持续发展和繁荣的是再生能力、弹性、适应性、市场开发能力。另外，国家的各种政策逐渐有利于中小企业的健康发展，来自各种行业的技术规范也随着市场经济的发展而完善。“自然选择，适者生存。只有生存下来才是真实的，在这样的环境下生存和繁荣的企业也不少。上述分析证明，制约中小企业发展的真正瓶颈在于企业内部，这是普遍的。首先，经营者的构成还停留在下游，没有企业个性的竞争变得激烈。目前中小企业经营者主要是在20多年改革开放中集体创业成长的企业经营者，其中有部分文化水平较低的情况较多。二是原来企业的技术人员、营销人员或管理人员，这种经营者的能力往往仅限于经营管理的一定部分。第三，完成了原来积累的个体经营者。这部分是经营者最多，缺乏最系统的企业经营管理能力的集团。第四，近年来雄心勃勃、野心勃勃、努力工作的年轻人，但是比例很低，创业时间很短，经营管理能力和经验还需要积累。因此，目前很多中小企业还没有摆脱家庭经济，经营管理还停留在复苏阶段，厌倦了跟随市场寻找客户，忽视了我们企业的个性、灵魂和理念的确立。第一，产品开发不够活跃，对市场成熟产品的围攻，太过分，不适合各种个别消费市场；第二，营销策略不够灵活，找客户进行回扣的旧帝国日历，与现代企业营销信息网络速度不够一致。因为没有中小企业的个性，中小企业这个集团内的行业布局，产品结构严重失控，产品匹配度高，导致目前市场上大多数产品的供应超出需求的情况，经营者的“众包”一词薄弱的市场，生意困难的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联合调查，2002年下半年全国600种主要商品中，供求基本均衡的商品只有72种，供过于求的商品有528种，没有供不应求的商品。经济开发地区也没能积极提出这一点，有效地回避了。例如，江苏省苏州市现有4万多家企业，主要从事纺织、服装产业的生产企业达5000多家，而数万户纺织、服装制作者共存，城市年产量达100亿米，服装数十亿件(套)，其生产能力足以使全国人民每年更换新衣服。如此高的产品一致性必然导致供应过剩市场的困境，成为中小企业持续稳定发展过程中的最大障碍。均匀化是很危险的。克服制约因素：实施永恒的差异化战略中小企业如何避免与市场正面冲突，发挥固有优势，在商品经济市场上站稳脚跟？正确制定和应用符合本企业客观情况的发展战略非常重要。组织的发展必须符合自然法、经济法、社会法。企业发展战略很多，但大部分适用于与大企业具有一定条件，走向大企业行列的企业，对发展中的中小企业来说，这只能是连续过程的后续战略。根据目前市场供求现状及发展趋势分析，商品生产的同步上升，商品市场供过于求是制约中小企业发展的最大因素，因此采取差异化战略是中小企业必须优先考虑的发展战略。当某个企业向客户提供不仅仅是价格低廉、独特、有价值的产品时，他把自己与竞争对手区分开来。差别化可以使企业获得溢价，在周期性或季节性的经济衰退时期，也可以有很多忠诚的顾客。差别化如果达到超过为产品差别化添加的成本的溢价，将产生更大的效果。中小企业通常I/o较小，资本和技术配置通常较低，从而降低了竞争力和风险防范能力。特别是，很多企业的技术含量低，生产工艺集中在简单的产业上，没有实施低成本战略的能力，所以采取差别化战略是明智的。集中战略也在小规模地展开低成本战略和差异化战略。差异化战略是企业在生产和运营过程中最大限度地利用和运用自己产品或服务的独特部分，直到与其他企业的产品或服务都不一样为止，以引领企业持续稳定发展的方向。企业生产和运营过程的各个部分都存在一种分化现象。其中市场差异开发是整个运营过程中最重要的部分。以工业产品为例，差异存在于产品内部构成的原材料和工艺、功能、形态、品种等各个方面，以及产品外部的价格、营销等各个方面，造成市场差异。这种差异是消费者心理感觉上的差异，对产品本身可能存在也可能没有客观差异。但是要找到市场的不同之处并为我使用，经营者必须有分析和研究市场的能力，有创造市场的能力，打破思维的框架，通过充分的市场调查，发掘别人忽略的市场空间。下面介绍了可选的相应区分因素如何实现。第一，制定市场法我们知道市场多种多样，需求多种多样的消费群体组成，这种消费需求随着时代的发展而不断变化。因此，即使是最完善、最成熟的市场，也不能长期不变。市场差异总是存在的，销售机会随处可见，在传统的产品市场面前，经营者也可能看不到任何不便。关键在于你进入市场有多深。创造市场是寻找完全空白市场或完全市场中的空白空间。在创造市场中，企业经营者像企业家一样，产生新的想法，强调采用技术、培养市场、发展产业结构和制定新的标准等，对企业要求有很大的创新精神。市场细分是常用的方法。市场部门是基于特定产品的整个市场除以消费者组的行为或过程的消费者需求差异。实践证明，只要扩大想法，寻找差异，培养差别化市场，就能在成熟市场中打开新世界。但是，除非独创性对顾客有价值，否则不会带来差别。成功的差别化企业拥有创造客户价值的方法，可以产生超过增加成本的溢价。对于当前买方市场，更需要这样做。鉴于所有市场细分和国内外竞争者都知道的战略，企业从现在开始要从根本上强调整个经营领域和整个产品中的专业性，而不是大量或大量的思考。但是，在实施过程中，必须注意以下事项：1、不要提供市场上不需要的夸张差异。不需要市场就没有价值，过分夸大会大大增加成本。2、在实施过程中，企业的各个方面要互相配合和适应，不能因某一方面的弊端而耽误大势。3、创造要持续和积累。4.需要明确的一点是，只有消费者理解后，才会产生差异。第二，借问题深入方法如上所述，中小企业受到资本规模的限制，一般停留在技术上相对较低的水平。正确应用这些战略，可以使技术先进企业在核心技术上取得突破，应用全球没有完美产品的规律，发掘该产品的不足，弥补其不足，提高其使用价值，生产更适合市场需求的产品，通过更少的努力达到超越技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的渠道。为此，企业必须通过新产品持续改进每种产品，经常建立新的区域市场优势，继续为新产品或经过验证的每种产品增加价值，以实现或保持真正的差别化。任何产品都可以始终是高附加值的产品，没有任何产品不能实现差异化。社会对一种产品越觉得是成熟的产品，就越能继续积累小的优点，看到更多的差别化机会。这些小优势最终会改变产品，在此过程中创造了新市场。在日新月异的今天经营环境下，企业必须抛弃零星的姿态，学会模仿最佳人物，并通过自己独特的修改和改善创造差别化的产品。为此，企业要成为积极聘请包括小规模、外国企业情况在内的竞争者，持续学习的组织，成为坚定的模仿、修改者、改善者。实施这个战略首先要决定谁是对手，这并不是什么大不了的课题。接着竞争分析：要以积极的态度而不是消极的态度接近竞争对手的产品，尤其是其他可以学习的行业的产品。特别是各部门要关心外界的动向。成功来自创造，模仿的要旨是1，必须根据企业的环境进行改善和改善。2、目标仍然是独创性，但这种独创性并不是经常源于划时代的愿景，而是积累了数千个小的改进，这些改进最终将彻底改造原有产品，创造新市场；3、模仿不妨碍企业划时代的思维，反而提高了发现突破口的可能性，在经营中，这种创造性模仿的过程经验往往意味着能力。值得一提的事实是，利用问题的深度法和客户访问法结合使用，使产品更接近市场消费者的要求，更容易被市场接受。因此，客户的看法非常重要。美国哈佛商学院的最新调查显示，上市的新产品中，57%是消费者制造的。美国斯隆管理学院的调查结果显示，成功的民间新产品中有60%-80%来自用户推荐。三、短缺补充法经济发展的规律证明市场总是动态发展的。因此，产品可能永远空缺，今天中小企业将针对大企业的弱点发挥自身的优势，开发大企业未能考虑到的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一部分，明天也将增长到业界最好。弥补不足之处是一种特殊的市场细分战略。在这样的战略下，企业家为了摆脱竞争等市场影响力，竭尽全力，集中在具体的目标领域。要开发利基市场，选择合适的市场很重要。很多企业由于没有错误的市场定位或目标市场的客户中没有明显的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场利基的利益，而不是领先于竞争对手。把企业的力量集中在一个部门，关注产品的卓越性。我发现，在中小企业中，选择专业市场不是唯一可行的战略，可开发和利用的潜在市场是可以在大竞争者的夹缝中生存的中小企业的大众战略。要与大企业合作，企业必须有一定的技术力量。现在，OEM生产和企业的集群效应也已被一般化。对于想建立自己的竞争优势以避免与巨头直接竞争的中小企业来说，收购战略很有吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空间的缩小，世界经济将有很大的发展潜力，企业间的分工和合作必将大大加强，市场上成功的企业必须对市场和变化非常灵活。而且他们是中小企业能做好的。后期这种战略可能不能保证企业可持续发展的竞争优势，但本文的范围和重点可能是确保竞争优势，成为成长中的中小企业。这种差异必须不断提出，竞争优势也不断加强，竞