EMT卓越职业经理人的十项修炼.ppt

1,(LeaderandManagementSolution）TRAINING,王启君（台湾）,EMT卓越职业经理人的十项修炼,2,学习三原则,忘记外界的事快乐地参与奉献你的体验,3,课堂要求,禁止吸烟,课间休息,洗手间,紧急出口,关闭移动电话,4,赢,危机意识,言行一致.执行力沟通,团队精神.团队执行效益,凡是相信自己一定會成功,开源.节流,企业赢的关键创新与速度是决胜关键,5,管理技能训练一:角色认知,6,领导力=变革力,7,认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：,案例：,陈五的烦恼,目前你有那些职责你清楚嗎?現在有哪些苦惱?你該如何解決?以身為经理為榮,8,案例：上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前總经理很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源送货会不会有疏失、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？,9,陈五最大的问题在哪里？陈五应该怎么办？,思考题：,改变就在一瞬间!,10,决策层,管理层,操作层,现代企业,调研咨询,宏观战略,中观策略,微观战术,民主决策,发布命令,高层管理,中层管理,基层管理,技术开发,物流作业,市场营销,确定目标,制定计划,拟定方法,领导的角色定位,Swot企業圖,11,管理人员角色与自我认知,12,管理的五项工作和内容,管理的五项工作计划组织协调控制监督,管理的五项内容人员资产.设备工作流程信息时间,CASH法則,13,领导是一个影响的过程,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力,14,主管与部属的区别在哪里(短片),15,领导人员特质：,1.主管是劳心而不是劳力者。2.主管是人才而不是人手。3.主管不是主官。4.主管是既管又理的人。5.主管是负责单位绩效的人。6.主管是综合各方关系的人。,16,请用5分钟，集合团队智慧设计：团队名称队徽团队口号队呼并且选择：队长,团队建立,17,Team团队,TogatherEveryoneAchieveMore,Goal,18,火星登陆计划(團隊共識訓練),目标:登陆火星A区(插上国旗.采集标本)状况:登陆艇着陆后故障,通讯器发生问题;伤员1位无法行走.只能带8样物品,你的团队会如何选择,并排列优先顺序:1.太空食物2.救护包3.照像机4.指南针5.黄金万两6.攀登工具7.火星地图8.氧气筒9.帐篷10.家人照片11.信号弹12.取火工具13.通讯工具14.国旗15.水源16.采集工具17.电报机18.伤员19.雷射枪20.照明工具,19,火星登陆计划(團隊共識訓練),目标:登陆火星A区(插上国旗.采集标本)状况:登陆艇着陆后故障,通讯器发生问题;伤员1位无法行走.只能带8样物品,你的团队会如何选择,并排列优先顺序:,20,火星登陆计划(團隊共識訓練),人道主义型:2.救护包9.帐篷10.家人照片18.伤员技术导向型:3.照像机4.指南针6.攀登工具7.火星地图11.信号弹12.取火工具13.通讯工具17.照明工具目标导向型:5.黄金万两11.信号弹14.国旗16.采集工具(功利主义)19.雷射枪求生导向型:1.太空食物2.救护包15.8.氧气筒9.帐篷11.信号弹,21,个人发展达成整体任务建构团队,1.提供支持及关照1.规划及组织1.了解目的、目标2.尊重个人价值差异2.检核品质2.鼓励全员参与3.澄清角色及责任3.问题解决3.分享领导的角色扮演4.发展领导潜能4.确认资源4.发展团队规范5.设定个人目标5.收集相关信息5.挑战团队现况6.回馈及评估6.了解时间限制6.开放、沟通7.训练及发展7.有效应用资源7.发展人际关系技能8.鼓励承担风险8.改善流程8.共同分享及反思任务9.贡献团队9.工作再设计9.共同庆祝成功的经验10.促进正向的态度10.工作负荷的调整10.创造相互关系11.了解个人的动机11.设定优先次序11.发展团队共同愿景,22,有效執行力团队的要素,明确目标,绩效管理系统,计划执行的技巧,沟通技巧决策技巧解决问题的技巧,23,管理技能训练二：时间管理,24,人最宝贵的资产有两项:一项是头脑-我们每天都要动脑一项是时间-管理时间的水平决定你的成就人每星期有168小时;56小时睡觉,21小时吃饭休息剩下91小时-平均每天13小时由你来决定;依照你的目标来实现生命的价值!,第一单元：认识时间管理,你希望成為什麼人?,25,1.无法储存2.无法取代3.供给毫无弹性4.无法失而复得,时间的特性,26,1.时间管理不是以时间为对象的管理2.时间管理就是自我管理,效率管理3.管理的关键在于掌握4.自我管理就是改变习惯，以令自己更富绩效,时间管理的内涵,第一单元：认识时间管理,27,假如在是星期一的晚上，你要规划未来五天的日程面前是后五天要做的事情：1你昨天早晨开始牙疼，想去看医生2星期六是你一个好朋友的生日-你.还没有买礼物和生日卡3你有好几月没有回老家，也没有打电话4有一份夜晚兼职不错，但你必须在星期二或星期三晚上去面试（19点以前），预估.要花1小时。5明晚8点有1个小时的节目，与你的工作有密切系系,认识时间管理,28,6明晚有一个想听的演唱会.7你在图书馆借的书明天到期8外地一个朋友邀你周末去玩你需要整理行李9你要在星期五交计划书之前把它复印一份10明天下午2点到4点有一会议11你欠某人200元.他明天也参加那个会议12你明天早上9点到11点要听一场讲座13你的上司.留下一張便條，要你盡快与他見面14你没有干净的内衣，一大堆衣服需要洗15你想好好的洗个澡16你负责的项目小组在明天下午6点开会,预计1小时,认识时间管理,29,17你身上只有5元现金，需要取钱18大家明天晚上聚餐19你错过了星期一的例会，要在下星期一之前复印一份.20这星期有些材料没有整理完，要在下星期一之前整理好,需要2小时21你收到一位朋友的信1个月了;没有回信，也没有打电话给他22星期天早上要作一次简报,准备时间大概要花15小时，而且只能用下班时间23你邀恋人后天晚上到你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有24下星期二早上，你要参加一次重要考试.约半天,认识时间管理,30,这份事件列表中的各种事件划分不同的优先级，按优先顺序把它重新排序，然后根据这些事件，制定一周的时间安排表。在这些项目中，有些是互相冲突的，有些是富有弹性。如何制做一份合理实用的计划表呢？在制做时间表以前，：1先把要做的事情全部看一遍2确定每件事情的重要等级3根据重要程度把事情重新排序时间表可以按照下面的格式：,认识时间管理,改变就在一瞬间,31,时间星期二星期三星期四星期五星期六08.0008.3009.0009.3010.0010.3011.0011.3012.0012.3013.0013.3014.0014.3015.0015.3016.0016.3017.0017.3018.0018.3019.0019.3020.0020.3021.0021.3022.0022.3023.00,每天上班时间为8点-18点（含往来交通时间，中午有1小时休息）,32,哪些事情你会放弃不做?为什么?,认识时间管理,33,哪些事情为最高优先?为什么?,认识时间管理,34,你会高兴的执行你的计划吗?为什么?,认识时间管理,35,上个事件中可以分为几个价值类别：健康看牙医，洗澡，等等家庭给老家里打电话，等等友情买礼物，回信，聚餐，拜访朋友，等等爱情准备烛光晚餐，等等工作简报;会议;学习节目，整理材料，考试.，等等金钱晚上兼职面试，等等兴趣看演唱会，等等,買房子的老公STORY價值觀測試,36,任何有效的时间管理系统都包含以下五个步骤：1明确你的价值观2确定你的目标3对你的目标按优先顺序排列4明确你的任务5对任务按优先顺序排列,认识时间管理,37,M2高度重要低度紧迫,M1高度重要高度紧迫,M4低度重要低度紧迫,M3高度紧迫低度重要,重要性,高,紧迫性,高,工作時間管理矩阵(艾森豪定律卡內基ABC法則),奋斗买房的年轻人story,38,M2防患未然；改进产能；建立人际关系；发掘新机会规划、休闲,M1危机急迫的问题；有期限压力的计划,M4繁琐的工作；某些信件；某些电话；浪费时间之事；有趣的活动,M3不速之客；某些电话；某些信件与报告；某些会议；必要而不重要的问题；受欢迎的活动,重要性,高,紧迫性,高,工作時間价值矩阵事务分类表,39,每日任务,中期目标,长期目标,价值观,拖延,中断与干扰,杂乱的空间,時間效率金字塔,描绘时间管理的蓝图（实作篇）,40,日程计划的步骤,价值观与目标,专案计划,当月总任务表,当月预定事项,前日事项未完成,当日待办,近日需备事项,当日所有待办事项,A.B.C1.2.3,行动,描绘时间管理的蓝图（实作篇）,41,凡事预则立，不预则废。,临时准备明天的工作前晚进行优先级排序将相关的工作列在一起把工作计划放到随时可见的地方每天早晨比规定时间起早十分钟做好正式工作前的准备工作,应该记住的实用方法,长期准备购买工具书/增加知识储备/提高能力训练你的快速阅读能力把常用的文件/文具放好养成存放思想档案和作记录的习惯,42,消除电话干扰消除不速之客消除无效会议有效计划克服条理不清克服经常救火有效授权克服想干的事太多,有效沟通克服拖延明确职责学会说“不克服工作搁置克服文件杂陈克服办公桌杂乱和个人混乱自律,时间管理的改进方法,43,时间管理的行为要点,事分轻重缓急，核心短板管理克服拖延习惯集中精力去做事利用零碎的时间发挥团队的力量学会拒绝说“不”要定期回顾总结设定最后期限进行高效会议管理,44,案例分析：销售部王经理下班后在做明天的工作计划：1、起草中实公司的合作意向书（2H）2、商讨索赔案的处理意见（1H）3、与华金公司讨论定价（3H）4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告5、天际公司货未到的问题6、季度业绩报表（2H）7、讨论月底的促销会策略（1H）8、阅读内容刊物（1H）9、打电话给10位客户（0.5H）10、归档文件（0.5H）11、明天的周例会请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间,45,应做这几件事情：1计算我们的时间，像一个吝啬的守财奴一样，清点自己的财富；2了解自己的模式，用流水帐记录每一笔时间支出；3保护我们的时间，找出生活中的时间小偷，把它们拒之门外；4投资我们的时间，找出可以令时间增值的机会。,向自己的时间杀手挑战,46,为共同学习者背书,写上我承诺!我做到!并签名!写下日期!找一个见证人签名!,47,管理技能训练三：有效沟通,48,沟通的定义,将信息传送给对方，并期望得到对方作相应反应效果的过程。,49,A.我们之间的隔阂,要表达的内容,已理解的内容,沟通行为分析,活动-画图,武士story,50,B.意见沟通模式:,意传传接了念播送受解形媒意意与成体见见行选动择,沟通行为分析,51,沟通有五方面的技巧：听、说、导、看、动,52,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看用心聆听,聽,沟通技巧-听,53,活動-现场表演五种听的表现,忽视地听,假装在听,有选择地听,全神贯注地听,同理心地听,听的层次,沟通技巧-听,54,认同关心常用语(移情换位),您的心情我可以理解碰到这种状况我也许也会象你一样最近有些人也象您一样的想法您这个问题问得好您说的话有道理感谢您为我们公司提出了宝贵意见,领导人员如何有效沟通:,沟通技巧-说,55,赞美的妙用,1.训练面对面称赞别人的勇气2.向对方请教-间接赞美;3.满足对方在知识、能力、判断力的虚荣;4.明确说出对方的优点;5.针对对方的骄傲以期待加以赞美。,老教授的高帽!,沟通技巧-说,领导人员如何有效沟通:,56,表达事实要清析5w2h人、时、事、地、物,沟通技巧-说,领导人员如何有效沟通:,57,常见的反应姿势与含义表,沟通技巧看,58,怎样与上级沟通要点,上级需要执行指令聆听、询问、响应了解部属的情况定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报支持尽责、尤其在上级弱项处与支持,原则上司关注勿当场顶撞有不同意见要先赞同有意见要补充不自我辩护不讨价还价、仔细聆听、要点确认,溝通技巧,领导人员如何有效沟通:,59,经理：今天的晨间会报就到此结束了。如果没有问题可以散会了。王刚：请问经理，晨间会报会是否一定要每日举行？经理：是啊！你有什么样的问题吗？王刚：我的意思是天天开会报的结果不难发现最后大家都流于形式了且劳师动众。经理：不过，公司成立以来就如此了。王刚：那有没有可能改成每周或每月一次即可。经理：这是公司优良传统啊！历任老总也都照本宣科。王刚：其实只要把开会天数稍做更改，相信结果是既能集中重点又节省大家时间。经理：你别这么啰唆了，全公司几百人，大家都遵循这个制度，要真有问题，别人早就提了，那轮得到你来发现。其实啊！这是传统是有历史背景，也是有意义的，公司有公司的作法，我们照办就是了。,案例:优良传统,如果是你,你会如何与上司沟通?,60,怎样与下属沟通,部属需要（上级）上级沟通行为关心主动询问、问候了解需要and困难支持帮助解决问题、给予认可信任精神物质帮助指导诱导反馈考核辅导培训理解倾听让部属倾述重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令及时的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调沟通、解决冲突,原则多说小话，少说大话不着急说话、先听听看慎说短话、不伤和睦广开言路、接纳意见指使清晰、简单易懂启发思考、鼓励觉醒态度亲和、立场坚定多鼓励肯定、少批评指责,领导人员如何有效沟通:,61,封閉式提问-无法否定事实(讓顧客說yes的四種句型),连续三个或三个以上对方无法否定的问句;加上一个希望对方同意或承诺的建议方案问句,与下属沟通的技巧导,62,封閉式提问-二择一法则,你要用现金还是刷卡?你今天有空还是明天方便;我想去拜访您?,人际沟通技巧-导,63,人际沟通技巧-看,留心捕捉脸部表情洞察眼睛的变化从瞳孔见好恶；肢体动作可以增添色彩与气氛,64,批评部下的方法,(一)以真诚的赞美做开头(二)要尊重客观事实(三)不要伤害部下的自尊与自信(四)友好的结束批评(五)选择适当的场所,案例：假设你是一位基层主管你的员工小张非常喜欢玩游戏，上班偷偷玩电脑而且这个人素质高有潜力。你怎么办？,领导人员如何有效沟通:,65,怎样与同级沟通要点,同级需要尊重多听对方意见合作主动提供信息帮助给予支持理解宽容、豁达,沟通要领不要指责抱怨，先从自己开始站在对方立场平等互惠不要让对方吃亏职责界定清晰，减少边际责任忌山头主义，顾大局利益营造沟通氛围，切勿恃职自重,领导人员如何有效沟通:,66,冲突处理,原因:(一)个性上的差异(二)能力及性向上的差异(三)学习上的差异(四)认知上的差异(五)态度及价值上的差异,武士STORY,67,內部十二项冲突处理技巧引用惯例金蝉脱壳交情关系转呈上级条件交换补充资料,冲突处理,68,內部十二项冲突处理技巧转移话题模棱两可休息、暂停运用本身领导魅力强调公司大目标藉用专家,冲突处理,69,AKDIO沖突處理話術,权衡得失先礼后兵引导期望适当震摄,动之以情诉之以理诱之以利绳之以法,70,好的沟通立即行动!,71,管理技能训练四：目标管理,72,哈佛大学的一项调查调查1000人，其中：1.27%的人没有目标，跟踪25年后，他们生活在社会的基层，经常失业、靠救济生活；2.60%的人目标模糊，跟踪25年后，他们生活在社会的中下层，过着平平淡淡的生活，得过且过；3.10%的人有短期、清晰的目标，跟踪25年后，他们生活在社会的中高层，成为了医生、律师、高级主管；4.3%的人有着长期的、清晰的目标，跟踪25年后，他们生活在社会的上流层，成为行业领袖、社会精英。,73,你的终极目标是什么,如果你只能活一年，而且可以保证你所尝试的任何事情都能取得成功，那么，你的目标应该会是什么？回答这个问题时，请把你的目标写在圆圈内。,74,年我的10大目标,1、量化描述2、量化描述3、量化描述4、量化描述5、量化描述6、量化描述7、量化描述8、量化描述9、量化描述10、量化描述,75,(买西装story,画图game)1.目标必须是你能做,能拥有,能成为的事2.目标必须是极端渴望获得的事情3.目标必须很明确,并设定完成期限4.目标必须可数据化,可分割,可衡量,可评估的5.找出核心目标6.详细的执行计划7.目标必须是能在你的控制之下的8.马上行动,设定目标的原则与步骤,76,目标的重要,工作的依循安定的力量潜能的激发团队的共识绩效的标的,领导人员如何达成工作目标:,77,目标管理的过程:三个共同,78,目标管理的威力:,所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,79,Specific：明确的Measurable：可测量的Attainable：可达成的Realistic：合乎实际的Timely：时效性的,订定目标的SMART原则,80,目标的拟定要有具体的实施方案1.要有实施的步骤、方法和要领。2.要有时序安排。3.要有标准和规范。4.要考核的期间和方式。5.要有遇到例外或意外的处理措施和弹性。,81,1.计划为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。2.为何不做计划？知难行易不知如何做计划没有时间以不变应万变个人习惯使然保持弹性,工作计划的重要,82,1.为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？2.做什么(What)：需要些什么？什么东西可供使用？需要那些设备？什么事务可能成为障碍？如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？3.什么地方(Where)：从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？放置何处最好？往何处送？,计划应以六种疑问的方法来考虑,工作计划的重要,83,4.什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？5.什么人做(Who)：由谁去做最好？请谁合作最好？应由谁决定或批准？向谁报告？其它另有何人与此有关？6.如何去做(How)：应如何去做才好？有没有更好方法？应如何进行？如何决定？,计划应以六种疑问的方法来考虑,工作计划的重要,84,工作计划要有具体的实施方案,1.要有实施的步骤、方法和要领。2.要有时序安排。3.要有标准和规范。4.要考核的期间和方式。5.要有遇到例外或意外的处理措施和弹性。,85,86,工作计划评估与控制,(一)控制的意义是指为达成目标、透过基准理想与实际绩效间的比较与检讨后所采取的措施以及各种的修正活动。,现阶段基准、方针目标,绩效,问题,修正活动,改善阶段,未来阶段,87,(二)控制的方法1.图表2.记录3.会议4.沟通5.规定6.制度,工作计划评估与控制,88,(三)控制的方向1.人：负责人员、相关人员、主管人员。2.事：事前、事中、事后。3.物：工具、貨車、委託物。4.时：进度（长、中、短）。5.地：环境、地区、范围。,工作计划评估与控制,89,PDCA循环不断吸取经验;进行工作计划流程改善修改不恰当制度人员不断培训养成良好成功习惯进行绩效评核,工作计划评估与控制,90,管理技能训练五：激励,91,定义：从“命令和控制”状态下转向“建议和共识”状态中來提昇績效马为策已者驰，士为知己者死。,何谓激励？,92,双因素X-Y理论,激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职,保健因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系,X区域,Y区域,93,十六项非物质性激励方法,1）公开场合，给优秀的员工衷心赞美2）对表现出色的员工，让他们分享成就3）容许员工表达意见、提出询问和报告，重视他们的存在4）帮助表现出色的员工出席重要会议，并鼓励他们在会上发言5）重视员工给予的批评，或许他们提出意见的目的是因为不安现状以求晋级，但他们的进言是值得留心的,94,十六项非物质性激励方法,6）鼓励员工提出和自己完全相反的意见，达到全面研究事情发展的可能性7）抽空和下属共进晚餐、喝咖啡，了解彼此的性格，降低发生误会的可能性8）花些时间跟员工聊天，借此建立良好关系9）和员工讨论他们的理想和目标，衡量他们的潜质是否能如愿以偿地得到全面发挥，并以朋友的身份给些忠告和意见10）提议他们学习更多有关工作的技能，尽力给他们学习的机会,95,十六项非物质性激励方法,11）给员工参与制定工作目标及任务的机会，使他们知道工作充满新意12）将优秀的员工介绍给公司高层人员认识，并使他们的出色表现受到关注13）顾及员工的感受14）鼓励员工发挥本职工作以外的才能，或许有更适合的任务和工作给他们15）鼓励和帮助员工设定目标，充分发挥潜质16）让员工在其亲朋面前脸上有光,96,激励的要点,1.强度原则也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。2.间断原则一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。,97,激励的要点,3.竞争原则激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。4.立即原则当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。5.平衡原则激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜。,主管人员如何有效做好工作关系:,98,激励的要点,6.对人不对事原则激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。7.可能实现原则激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。,99,激励的要点,8.反应原则让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。9.创造原则部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。,主管人员如何有效做好工作关系:,100,激励日常方程式:1真诚地说一声“您辛苦了！”2真诚地说一声“谢谢您！”3真诚地说一声“你真棒！”4由衷地说一声“这个注意太好了！”5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6一个认可与信任的眼神7一次祝贺时忘情的拥抱8一阵为分享下属成功的开怀大笑9写一张鼓励下属的便条或感谢信10及时回复一封下属的邮件11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12一条短信的祝福和问候13一次无拘无束的郊游或团队聚会14一场别开生面的主题竞赛15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心,101,管理技能训练六：绩效评估,102,指导的过程,分析员工绩效不佳的原因,有效的面谈,监督进度以衡量改进结果,激励任何达成的目标,领导人员如何有效做好绩效面談:,103,1分析员工绩效不佳的原因,切忌自以为是：“我知道问题在哪里，他总是需要人家踢他一脚”问题是我们的工资不高，你还能期望他做什么？“”你知道现在的年轻人，你无法对他们期望太多“”我们再也无法从这些老员工身上得到什么“”我们所要做的是雇佣一些有正确心态的员工“”哎，我想又是另一次员工训话的时候了“”他家里一定有问题“,领导人员如何有效做好绩效面談:,104,为面谈充分准备,指导成功的秘诀是：你必须充分准备指导中最困难的是让员工同意有问题存在，为了让员工同意，我们事先要准备：,1、表现不佳（员工做错的事情）2、表现不佳的后果（造成谁的的损失或不便，有哪些附加的代价等）3、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）4、正确的行为有哪些（可能的选择）,领导人员如何有效做好绩效面談:,105,2、有效的面谈,同意有问题存在,1、不是告诉员工有问题，而是让他同意有问题存在2、让员工了界他错误或不当行为对公司的影响3、让员工了解如果他不改，为他自己招来什么后果4、充分使用“想法传递”，让员工自己说出你要的答案一定要等待员工的答案,一起寻找可能的解决方式,对解决办法达成共识,领导人员如何有效做好绩效面談:,106,面谈准备注意事项,在隐密的地方进行，避免谈话内容被人偷听最好不要有第三者在场事先计划，以确保没有打岔，电话等突然情况不要在餐厅内进行，不要在其中一位开车时进行准备充分的时间，以免面谈草草收场如果你无法控制自己的情绪，不要安排面谈具体描述你们所要谈的行为，你必须有正确的资料，充分的证据准备好资料以证明你所要求的表现的重要性，以及表现不良的后果事先确定员工的行为可以影响表现的改变事先决定你可以接受什么样的面谈结果，可能解决的方法有哪些，以及你希望表现什么时候可以改善。,领导人员如何有效做好绩效面談:,107,3监督员工是否做到约定的行为,指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强，因此：如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为很多主管知道监督是什么，但不知道为什么要监督。监督的理由是：,（1）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：a给予反馈b激励好的行为（口头嘉奖是最好的）（2）如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点：a给予反馈b找出原因c清除障碍d告知优先顺序e排除好的表现招来负面结果f排除不好的结果所带来的正面结果g处理个人问题h教授他们你原本以为他们知道的事情h对不好的行为进行惩罚,领导人员如何有效做好绩效面談:,108,你别无选择必须监督,监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现主管的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释：A监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议B做为主管的你别无选择，因为监督是你工作的一部分C作为主管，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始。主管必须定期（每周一次/每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员工的习惯。,领导人员如何有效做好绩效面談:,109,4激励任何有改进的行为,虽然激励是监督的一部分，但是由于很多人不懂激励，很多人不愿意激励，而激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤。从主管口中说出的赞扬可以激励员工的行为给予激励的时间愈及时，影响就越大，反之则愈小。激励反馈不拘形式：一封电子邮件、一个电话、在走道出、引水机旁、甚至WC，总之，主管应：不要怀疑，马上行动正面激励应该是间断性的才好。,110,管理技能训练七：领导,111,要领导不要管理(山姆威頓story四現,定立標準),112,办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉,鑰匙story,下级对上级的5个方面的期望,113,1.做好人2.讲困难3.考上司4.录音带5.欠公平6.推责任7.不学习8.不教导9.不报告10.不传达11.不追踪12.不协调,主管应消除哪些缺点,114,领导者与管理者,115,116,117,1.要求性:严格督促达成目标2.信赖性:公平.公正.能力(窗story)3.同理性:对部属的感受与立场表示关怀4.协调性:上下沟通桥梁(父子对话),领导力的要素,做事先做人拼圖story小姐相親,118,领导风格,119,领导风格,120,甲、请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告-指挥型乙、办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题？-支持型丙、办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有问题或建议？-辅导型丁、外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？-授权型,你正在办公室内会客,办公室外有噪音,你对員工小李可以说,你的领导风格判斷,121,管理与领导的区别,“停止管理，开始领导”,领导：带领+指导面向变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气领导基于人和价值观做正确的事（抬头望路）领导是拉力,管理：管制+理顺在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决管理基于事和规范化正确地做事（低头拉车）管理是推力和支持力,认识领导,122,预警即时公平持续,管理惩戒的烫炉原则,七人分粥story,123,交通阻塞(決策思考game),分成A.B两队,面对面目标:透过游戏规则的限制,让两队的位置互换!规则:1.两队只能朝一个方向前进,遇空格可前进一格,如前方为友方队员,可跳一格,如是己方队员则不行!依此类推直到完成任务!,124,管理技能训练八：教练,125,工作教练应有的理念,強將手下無弱兵-杯子空杯,放電人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养教导他就能领导他教育可改变习性、增力信心、解惑、启发灵感始于教育终于教育子不教父之过，责任在我,趙括story,126,步驟:先拟定训练计划表做工作分解表3.使一切东西准备妥善、整理工作场所。4.善用四阶段法来教导,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他,工作教练步驟,127,训练谁?训练何种工作?何时完成训练?,训练预定计划要考虑事项如下:,128,项目,129,现在作一分训练表,依个人要部属职务应学习的工作来做准备要授权的来做依新人应该在岗位中应学习的工作来做,130,事先明白工作教导时的困难所在及容易失败的地方.藉此深入了解工作的合理性,整体性与技巧性.避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受.,为什么需要做工作分解?,經理買煙story,工作分解,131,工作分解并不是将所想到的每一细小步骤,要点,动作和注意事项全部都写出来,也不是工作说明书,更不是给作业员的工作指导单,它是教导者自己的备忘录,不是写给别人看的.,何谓工作分解:,如何有效做好工作教练:,132,首先要亲自将要教导的工作亲自做一次,并依下列方法将主要步骤一步一步找出来:做第一个主要步骤考虑该主要步骤请自问自答:工作是否进行了一个段落?做了什么事?它是不是主要步骤?将它写在工作分解表上面.照上述的顺序,考虑其它所有步骤依序全部寫出.,工作分解:,A.主要步骤,如何有效做好工作教练:,133,工作分解:,B.要点(参考工作分解表):要点是能正确执行一个步骤的锁钥,它是完成某一步骤有关成败,安全,易做的事项.(指怎么做?),如何有效做好工作教练:,134,工作分解:,每一步骤列出下列事项:关系工作成败的关键-成败有使工作人员遭受伤害的危险安全能使工作易于进行的事项(如感觉秘诀技巧等)易做特殊规定,B.要点內容,如何有效做好工作教练:,135,工作分解表No:工作:材料:工具:,136,工作分解表（范例）No:001,作业名称：灯头、接线用品：小刀、起子、灯,137,工作教导（I）的四个阶段,第一阶段学习准备、使他平心静气、告诉他将做何种工作、查知他对这种工作认识的程度、造成使他对学习的气氛、使他进入正确的位置,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他,如何有效做好工作教练:,138,工作教导（I）的四个阶段,第二阶段传授工作、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看、强调要点、清楚地、完整地、耐心地教导、不要超过他的理解能力,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他,如何有效做好工作教练:,139,工作教导（I）的四个阶段,第三阶段试作、让他试作，一一改正错误、请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一遍，同时说出要点、教导确实了解为止,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他,如何有效做好工作教练:,140,工作教导（I）的四个阶段,第四阶段考验成效、请他开始工作、指定协助他的人、常常检查、鼓励发问、逐渐减少指导直到熟練為止,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他,如何有效做好工作教练:,141,培养兴趣与荣誉心由浅而深设身处地正确示范实际练习纠正错误重点的提示,养成正确习惯（品质是习惯出来的）,工作教导（I）的四个阶段,如何有效做好工作教练:,142,没有实作及欠考验成效使用代用品传授自己很熟练，但不懂得如何教导,常有的教导缺点,养成正确习惯（品质是习惯出来的）,如何有效做好工作教练:,143,区分为几段逐步完成分段考核與總結考核,督导人员如何有效做好工作教导:,养成正确习惯（品质是习惯出来的）,冗长工作的教导方法,144,1.找一个主题2.进行训练表与工作分解表制作3.工作教导四步骤,演练:找一项工作进行工作教导,养成正确习惯（品质是习惯出来的）,145,管理技能训练九：授权,146,徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任課長一职。在他担任課長后，有一个困扰一直没法解决；他知道管理者是要透过他人来完成事情，他也很希望能够将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。他非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。,案例,147,1、徐强问题的根本在哪里？2、如果你是徐强应该怎么做？,案例,思考题：,148,对部属而言代表信赖主管可以集中精力做更重要的事可扩大管理的幅度提供部属好的学习机会自主与创造的发挥,领导人员如何有效授权:,授权的好处,149,担心部属做不好自己做比较快担心自己扮演角色贬低担心部属做得比自己好不愿放弃权力担心无法掌握工作进度,授权的障碍,進京趕考,领导人员如何有效授权:,150,授权步骤模式:,授权标的确定,选择授权对象,5w2h事件要求与限制,跟催与检核,成果检讨与改善,领导人员如何有效授权:,151,有效授权,1.选择有意愿、有能力（或潜力）的员工2.明确目标而不强求方法3.指明权力范围4.告之他人授权已发生5.检查工作进度，向员工提供建议,领导人员如何有效授权:,152,有效授权,6.帮助员工总结经验教训7.初次授权期望值不可过高8.有授权失败的应变措施,领导人员如何有效授权:,153,思考你有哪些应该(可以)授权?(两人一组)请找出一项进行授权演练!,领导人员如何有效授权:,154,管理技能训练十：解决问题的技巧,155,如何解决问题:,问题的类型：,156,现象,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,例如：人员出勤率90%,确认并定义问题What,When,Where,Who,How,Howmuch,目标：人员出勤率95%,问题解决程序简