IVD厂商用一体化模式营销培训(2016年12月内部).ppt

此报告仅供内部交流使用2016年12月,构建“厂商用”一体化模式,广州xx公司营销培训,目录,目录,体外诊断行业市场分析,近年来市场一直高速发展，且潜力巨大中国人口占比大约22%，试剂份额却只占2%新技术、新方法的兴起和融合，促进了产品开发和更新换代模块式、高集成、自动化的高效诊断技术简单、快速便于普及和现场检测的诊断医改等国家相关政策进一步提振行业发展,医改等政策推动行业快速发展,体外诊断行业竞争分析,市场进一步分化，向两极化发展高端医院要求高通量、高效率、敏感度高的检测产品基层医院需要快速、价格合适、安全和高效的产品行业加速整合和洗牌，集中度越来越高优势企业看好，一些中小企业举步维艰，马太效应更加明显竞争加剧，相关要素成本不断提高，暴利时代结束,新医改加速渠道四化发展,医药渠道运作的现状,销售渠道模式的发展趋势,厂家面临的机遇和挑战,企业的渠道运作困境,市场覆盖不完全,粗放运作,渠道通路,产品流向不清楚,技术优势难彰显,无序分销,低价竞争,终端服务,策略服务下不去,投入产出不对称,有心无力,盈亏难平衡,信息客情难把握,市场反应慢,经销商发展分化明显,医药渠道加速整合与淘汰，放大“马太效应”，规模大、跨区域和企业化的经销商迅速崛起部分经销商已成为区域市场运作的主体部分经销商降低分销重心，整固终端网络，坐商越来越无法生存具有服务意识和能力的更为有利微利时代，效率高的将更有机会,一般医药经销商的经营误区,缺乏长远考虑，盈利模式单一落后砸价格、拚资源，赔本挣吆喝上下游关系松散，可替代性强市场运作无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重坐商经营，被动应对，相关推广和服务职能缺失经营粗放、管理滞后、导致运营效率低下,可能被淘汰的医药商业,渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”；无优势产品、无核心区域、无稳定终端、无高效运营的“四无”医药经销商；不能及时转型而“坐销调拨倒票”的失去上下游支持的,终端用户的机遇与挑战,结论：“厂商用”协同、共赢机遇,围绕应用市场定量发展为主的多样化和规模化发展厂家、商家、用户之间良性协同才能取得三方多赢的格局,目录,厂商强强结盟的必然,国内市场发展与竞争导致营销发展的方向是：区域精耕、决胜终端、高效分销和增值服务单凭厂家之力难以实现，厂商结盟、协同运作是必然已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销价值链之间的竞争渠道与终端加速集中，优秀经销商与终端是战略资源品牌与市场加速集中，强势厂家更是未来的中流砥柱,掌控终端是厂商共同利益所在,厂商协同、深度营销是必然,已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争由博弈到共赢，实现厂商价值一体化建立管理型渠道价值链，实现资源整合和无缝对接降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕,新型的渠道合作理念,稳定合作关系，长期共赢发展要向市场追求利润，不要单方面挤压厂商与厂商共同做市场，而不仅是只顾自己短期利益分工协同、共投共享，实现厂商价值一体化厂家渠道管理的角色逐步转型，成为顾问和教练者移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体共同承担市场投入与运作工作，实现有效对接,核心经销商1,合作经销商N,核心终端医院,主体终端医院,技师（操作员）,临床医生,厂家区域平台,客户顾问（销售工程师）1、指导2、帮助3、约束4、激励,技术支持（应用工程师）1、指导2、维护3、服务4、信息,学术支持（学术代表）1、推广2、服务3、信息,参与市场推广和用户服务推广支持维护信息促销,厂商用价值一体化模式,厂商共建区域运作平台1,厂家定位：渠道的组织者和管理者不断提升产品力和品牌力规划市场布局，制定相应销售政策投入相关资源，策划和组织主题性推广造势支持经销商展开终端开发和用户服务维护区域市场秩序，打击窜货乱价,厂商共建区域平台2,区域核心经销商定位:要成为区域市场的运作主体承担物流、结算等具体业务运作负责终端网络建设与维护参与主题市场推广，积极做好终端服务,厂商一体化运作的协同内容,市场开发方面的协同,市场维护方面的协同,运营管理方面的协同,市场布局一体化营销策略一体化目标计划一体化,终端维护管理一体化推广服务体系一体化信息反馈体系一体化市场持续维护一体化,8.沟通培训一体化资源支持一体化信息管理一体化,交易对象（简单博弈关系、短期行为）,事业伙伴（扶持核心经销商，协同共赢发展）,粗放式扩张（凭借价格与销售政策刺激销量）,区域精耕细作（以终端打造与品牌提升为基点）,背对背操作（费用转移、资源内耗、导向对立）,一体化运作（费用共担，资源整合、运作对接）,深化关系,构建优势,高效协同,厂商协同的行为转变,一体化模式的竞争优势,基于战略、构建优势结合实际、见利见效掌控终端、竞争有力扎根区域、持续发展资源整合、壁垒构建系统提升、能力发育,目录,一、给厂家的策略建议,降低市场运作与管理重心升级厂商合作模式积极协助经销商转型,市场运作和管理重心下移,逐步升级厂商合作模式,以联合经营部的合作模式切入，循序渐进建立利益共同体，事业共同体，命运共同体,联合经营部,区域市场第一,成立合资公司,万孚派出联合经营部经理，3名经销商业务，以定量带动定性，共同开发维护市场,外派经理可以占有合资公司股份合资公司可以持有公司增发股份,利益共同体,事业共同体,命运共同体,领先竞争对手1.7倍建立起业内标杆渠道品牌：万孚商道,巩固与经销商的合作关系,方法1.检验科操作培训；2.一对一拜访推广；3.科内推广会；4.院内推广会；5.区域推广会；6.问题快速反应机制；7.配合经销商进行商务工作。,输出终端运作策略和资源,积极协助经销商转型,文化宣导与管理融合，提升其经营理念和营销服务职能理性分析，引导对市场布局、发展规划和销售目标的认同加强沟通，晓以利弊，深化客情关系，提高忠诚度积极引导其参与市场运作，提高协同意愿和能力帮助完善管理，提升其经营效能贴近指导培训，帮助提升其业务队伍,案例：以河南市场为例的厂商协同的合作模式,万孚公司与信阳泰合公司（万孚经销商）组建联合经营部的方式，达到厂商协同的关系和一体化运作。人员组成：万孚河南区域人员、以及泰合业务人员运作模式：共同对河南市场的终端经销开发、维护提升目前已经初见成效例如：淮滨县人民医院的开发成功光山县泼河乡卫生院的维护提升：前期CRP试剂用量为月均70人份，目前能达到400人份左右/月使厂家和经销商在基本面上保持一致促进理念、动作统一和向心力聚集，体现厂商高度一体化。,二、给经销商的策略建议,发挥医药商业的优势,地缘和先发占位优势丰富的行业经营经验广而深的客情关系和客户基础掌握各种业务信息和市场动态贴近区域，经营灵活，快速响应渠道融资、便捷物流与及时服务,把握经销商经营的五要素,资金筹措使用、费用控制等，经营利润管理,产品选择、动销策略和物流配送等管理,人员招聘，团队建设和日常管控等,厂家选择、合作协同、关系维护等,分销商和终端开发与维护管理,经销商转型具体策略,具体经营转型的要点,逐步转向企业化运作,加强组织建设，逐步走向企业化运作专业分工、结构合理、完善管理、规范运作精兵简政，突出关键业务职能后勤部门综合化、业务部门专业化根据分工确定组织架构，明确部门和岗位职责梳理核心业务流程，建立相应管理规范,学