part2常见经营决策的财务分析-决策相关成本 - 副本.ppt

第二讲-第1页,第二讲常见经营决策的财务分析-决策相关成本,项兵教授长江商学院北京大学光华管理学院2002年6月14日-17日,第二讲-第2页,决策的成本概念,相关成本是指适用于与管理人员选择方案相联系的特定决策的成本。,1,2,第二讲-第3页,确认相关成本,可避免成本是指由于选择了一种备选方案而可以(全部或部分)去除的相关成本。所有成本都是可避免的，除了：沉没成本目前各备选方案相同的未来成本。,第二讲-第4页,确认相关成本,沉没成本早已发生的成本，而且无论管理人员采取任何行动都无法避免。,第二讲-第5页,确认相关成本,好，我已经汇集了与我们考虑的备选方案相关的所有成本。,第二讲-第6页,确认相关成本,太好了！我们首先需要做的是去除所有沉没成本。,第二讲-第7页,确认相关成本,既然我们去除了沉没成本，我们需要去除各备选方案相同的成本。,第二讲-第8页,确认相关成本,现在决策要容易些了,所剩下的是可避免成本。,第二讲-第9页,沉没成本不是相关成本,我们来看一下White公司,第二讲-第10页,沉没成本并非相关成本,White公司经理想要用一台效率更高的新机器替代机器,第二讲-第11页,沉没成本并非相关成本,White公司经理想要用一台效率更高的新机器替代旧机器。White公司年销售额为$200,000。除了折旧，年固定费用为$70,000。这位经理是否应该购买新机器！,第二讲-第12页,错误的分析,公司经理建议不要购买新机器，因为变卖旧机器会导致亏损：,第二讲-第13页,错误的分析,公司经理建议不要购买新机器，因为变卖旧机器会导致亏损：,该决策并未考虑全部相关成本,剩余帐面价值,60,000,$,变卖价值,(15,000),变卖亏损,45,000,$,第二讲-第14页,正确的分析,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,第二讲-第15页,正确的分析,$200,000/年*5年,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,第二讲-第16页,正确的分析,$100,000/年*5年,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,第二讲-第17页,正确的分析,$70,000/年*5年,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,第二讲-第18页,正确的分析,旧机器的剩余帐面价值,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,第二讲-第19页,正确的分析,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,第二讲-第20页,正确的分析,$80,000/年*5年,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,第二讲-第21页,正确的分析,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,五年期间节省变动成本总额。($100,000-$80,000)*5年,第二讲-第22页,正确的分析,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,第二讲-第23页,正确的分析,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,新机器不考虑残值，全部成本将在五年内计提折旧。,第二讲-第24页,正确的分析,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,旧机器的剩余帐面价值为沉没成本，与决策无关。,第二讲-第25页,正确的分析,我们来看看公司后五年的比较成本和收入,这两个数额表示立即销售旧设备的决策。,第二讲-第26页,正确的分析,我们来看看公司后五年报比较成本和收入,即使旧机器会出现$45,000的亏损，你是否会建议购买新机器？,第二讲-第27页,正确的分析,让我们用更高效的方法去分析该决策。,第二讲-第28页,正确的分析,我们只需使用相关成本就可以进行分析：,$100,000-$80,000=$20,000变动成本节省,第二讲-第29页,正确的分析,我们只需使用相关成本就可以进行分析：,第二讲-第30页,正确的分析,我们只需使用相关成本就可以进行分析：,第二讲-第31页,未来成本,在决策条件下备选方案之间相同的任何未来成本都不是决策相关成本。,第二讲-第32页,$78,$78,X,X,微波炉的年经营成本与采购决策不相应。,未来成本,在决策条件下备选方案之间相同的任何未来成本都不是决策相关成本。,微波炉1,微波炉2,年营业成本,第二讲-第33页,增加/削减部门,增加或削减一个营业部门，如一种产品或一家商店是管理人员做出的最重要的决策之一。我们看看这一决策中应该使用的相关成本概念。,第二讲-第34页,增加/削减部门,由于数字表受欢迎度下降，Lovell公司的数字表生产连续几年未有利润。公司去年的损益表见下页。,第二讲-第35页,增加/削减部门,第二讲-第36页,增加/削减部门,第二讲-第37页,增加/削减部门,第二讲-第38页,增加/削减部门,Lovell公司应该保留还是取消数字表生产部门？,数字表,销售额,500,000,$,减：变动费用,变动生产成本,120,000,$,变动货运成本,佣金,贡献毛利,减：固定费用,一般生产间接费用,60,000,$,一线经理薪金,90,000,设备折旧,50,000,直接广告费,100,000,厂房租金,70,000,一般管理费用,30,000,400,000,净损失,(100,000),$,部门损益表,第二讲-第39页,贡献毛利法,决策规定Lovell公司应该取消数字表生产部门，只要节省的固定成本大于失去的贡献毛利。我们来看看这一解决方法。,第二讲-第40页,贡献毛利法,第二讲-第41页,贡献毛利法,第二讲-第42页,贡献毛利法,第二讲-第43页,贡献毛利法,我们应该取消数字表生产部门吗？,第二讲-第44页,贡献毛利法,记住，无转卖价值的设备折旧与决策无关，因为其属于沉没成本，因而不可避免。,第二讲-第45页,比较损益法,Lovell公司解决方案也可通过编制比较损益表的方法来取得，即比较因保留和取消数字式手表的生产部门而造成的不同结果。我们来看看这第二种方法。,第二讲-第46页,比较损益法,第二讲-第47页,比较损益法,第二讲-第48页,比较损益法,500,000,$,120,000,5,000,75,000,200,000,300,000,60,000,90,000,50,000,100,000,70,000,30,000,400,000,(100,000),$,保留数字表生产部门,取消数字表生产部门,差额,销售额,减：变动费用,生产费用,运费,佣金,变动费用总计,贡献毛利,减：固定费用,一般生产间接费用,一线经理薪金,折旧,直接广告费,厂房租金,一般管理费用,固定费用总计,净损失,比较损益解决方案,第二讲-第49页,比较损益法,第二讲-第50页