运营模式与竞争优势.ppt

ProductionandOperationsManagement,前言：运营模式与竞争优势,运营模式与竞争优势的案例案例一：Dell的运营模式案例二：Wal-Mart的运营模式案例三：格兰士的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会生产永恒的主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心生产率水平决定生活标准提高的速度“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克韦尔奇本书的结构本书的内容是按照生产系统从建立到成熟的生命周期过程的各个阶段组织的(P.11,Exhibit1.5)运营管理教材其他的内容组织方式-工艺过程与产品分离,Dell的运营模式,执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通-获利性-成长”，依次发展；网络是直接模式的合理延伸。,Wal-Mart的运营模式,顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多。扩张的方式是，先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场；开店的原则是，必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；对分销系统以及EDI和POS系统及卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。,格兰士的运营模式,集中优势兵力，先从微波炉上突破；实行OEM生产方式，做全球微波炉的生产车间；做OEM毫不担心订单和销售；规模做大了，自然可以操控生产利润；做到垄断，就可以主导游戏规则的制定；微波炉竞争到最后，从竞争走向竞和，必须实现双赢或三赢。“八国联军”做空调，在成熟家电产品上复制微波炉模式。,Chapter1Introduction,1.1OperationsManagementDefined运营管理的定义（P.5)运营管理是设计、运行和不断改进生产系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位（P.5,Exhibit1.1，P.8,Exhibit1.3)。决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业(P.10)信息处理(Informationprocessing)问题解决(Problemsolving)销售支援(Salessupport)技术支援(Fieldsupport)客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包,1.2DifferencebetweenServicesandGoodsProduction,服务的性质无形性(Intangibility)难以度量，难以想象不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability)服务不能被储存服务的技术内核(TechnologyCore),1.3HistoricalDevelopmentofOM,1910s科学管理运动和大量生产方式(P.13,Exhibit1.6)代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法,1950s项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s物料需求计划与全面质量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)全面质量管理(TQM)1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonaldsCo.准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式最优生产技术(OPT),1990s业务流程重整与供应链管理代表人物：MichealHammer,业务流程重整(BPR)因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(MassCustomization)-B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)-1991年11月，里海大学(LehighUniversity)艾科卡研究所(IacoccaInstitute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题(P.17)有效地统一购并后的企业运营；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理全球供应、生产和分销网络；服务工厂化。,生产系统柔性的概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setuptime)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数,业务流程重整(BPR),业务流程重整的定义(P.655)从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和客户满意。业务流程重整的规则：1.识别顾客需求，从以产品为中心转向以顾客为中心；2.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程；2.从客户出发，打通端到端的流程，建立端对端的流程团队；3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样；4.重复的流程操作尽量模版化；5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中；6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息；7.运用IT简化和自动实现业务流程；8.考核流程绩效；9.遵循自然秩序顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事,Chapter2OperationsStrategyandCompetitiveness,2.1OperationsStrategy什么是运营战略？(P.24)运营战略是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨在最佳地利用公司资源支持公司级的长期竞争战略2.2OperationsCompetitiveDimensions成本(Cost)(P.25)成本最低的生产者决定着市场的销售价格盈亏平衡分析产品质量和可靠性(ProductQualityandReliability)工序质量对产品质量起着关键的决定作用交货速度(DeliverySpeed)D/P比率交货可靠性(DeliveryReliability)响应需求变化(CopingwithChangesinDemand)柔性和引入新产品速度(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed),F,Cv,PQ,Q0,Q,C,I,盈亏平衡分析,赢得订单标准和取得订单资格(OrderWinnersandQualifiers)(P.27)赢得订单标准是产品或服务的与众不同的特性取得订单资格是使产品或服务成为消费者候选对象的特性顾客价值观念对消费者来说，价值意味着以尽可能低的价格购买产品最重要的属性。顾客价值观念=产品属性+品牌形象+客户关系价值等式的核心是从顾客角度看待运营，运营管理要以顾客价值等式为中心展开。,价格利益时尚设计质量,可获得性购物体验,2.3AttackingThroughOperations,M.波特(MichaelE.Porter)的竞争战略理论成本领先(CostLeadership)差异化(Differentiation)聚焦(Focus)聚焦工厂(Focusfactory)(P.30)核心能力(CoreCompetencies)(P.29Exhibit2.2)C.K.PrahaladandGaryHamel:“TheCoreCompetenceoftheCorporation”核心能力是向最终产品附加高价值的技能核心能力是竞争对手难以模仿的、与众不同的技能核心能力提供了进入多样化市场的潜在可能性核心能力体现为经营活动的整体性，具有一种内在的相互支撑和强化的机制。“战略就像是秘方，少放一味药就不灵了。”-MichaelE.Porter,核心技能1,核心技能2,核心技能3,核心技能4,核心产品1,核心产品2,事业部1,事业部2,事业部3,事业部3,123456789101112,最终产品,核心能力：竞争优势的基础,LimitedPassengerService,Nomeal,Noseatassignments,Noluggagetransfers,Noconnectionwithotherairline,15-minuteGateturnarounds,Limiteduseoftravelagents,Automaticticketingmachines,Standardizedfleetof737aircraft,Highcompensationofemployee,Flexibleunioncontracts,HighlevelESOP,Southwestthelow-fareairline,Frequentreliabledepartures,Lean,highlyproductivegroundandgatecrews,Highaircraftutilization,Verylowticketprice,Short-haul,point-to-pointroutesbetweenmidsizecitiesandsecondaryairports,西南航空公司战略实施的价值增值活动图(P.28,Exhibit,2.1),2.4ChanginginOperationsParadigm,大规模定制(MassCustomization)B.JosephPineII:“MassCustomization”从大规模生产(MassProduction)到大规模定制“在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式.”-W.Skinner范式(Paradigm)的转变-ThomasKuhn,“Thestructureofscientificrevolutions”,大规模生产模式的原则和逻辑,以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格；需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转；产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，这又推动更大规模市场的形成。,市场竞争的新特征基于时间的竞争准时生产产品生命周期缩短个性化、定制化需求的增长产品品种激剧增加服务重要性的提高柔性制造系统信息技术的广泛应用以及Internet的普及全球化网络组织大规模生产模式的缺陷“范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法,大规模定制模式的原则和逻辑,对标准化产品的需求日益向个性化需求转化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性生产方式的悖论，范式危机；以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；由于个性化新产品和服务的延伸极大地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值；产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势；技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。,大规模定制产品和服务的方式围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速响应通过构件模块化以定制最终产品和服务,围绕标准化的产品和服务来定制服务利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案McDonalds快餐开发数据库来跟踪顾客购买情况以促进重复销售汽车租赁业在标准信息的基础上进行定制化服务按顾客要求定制的保险险种的组合,交付定制化服务以及标准化产品和服务,利用标准化产品或服务来销售定制化服务,继续生产标准化产品或服务,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,创建可定制的产品或服务开发和大量生产柔性的可定制的产品或服务多个方向可调节的办公家具，IKEA的可自由拼装的家具系统平台，WindowsNT体育健身器材,交付标准化（可定制）的产品和服务,销售可定制的产品或服务,生产标准化（可定制）的产品或服务,开发可定制的产品或服务,开发,生产,销售,交付,提供交货点定制在销售或交货点生产产品，在当时当地完成最后的定制生产工序在购买时按顾客要求喷字、印图和刺绣的T恤衫现场验光、制作的眼镜海尔整体厨房,交付标准化部分,销售定制化产品或服务,集中生产产品或服务的标准化部分,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,生,产,生产和交付定制部分,提供整个价值链的快速响应大大缩短整个价值链的时间，快速响应，实现基于时间的竞争快速响应(QuickResponse):”在适当的地点、适当的时间用适当的价格提供适当的产品。”缩短补货循环周期：运用信息技术、通讯技术、供应商共同体、网络生产技术。意大利Prato的羊毛衫产业，美国整个服装业,缩短发货周期时间,缩短选择和订货周期时间,缩短生产周期时间,缩短开发周期时间,开发,生产,销售,交付,通过构件模块化以定制最终产品和服务大规模定制的最有效和最普遍应用的方法规模经济是通过构件而不是产品获得的汽车行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的-软件行业定制化是通过能够被配置的众多产品获得的汽车补漆行业,交付定制产品或服务,销售定制产品或服务,生产模块化产品或服务,开发模块化产品或服务,开发,生产,销售,交付,面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型,共享构件模块化,总线模块化,可组合模块化,共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”模块化混合模块化总线模块化可组合模块化,2.5ProductivityMeasurement,生产率的概念生产率一般是一个国家、一个产业或一个企业利用其资源的有效程度的度量效率(efficiency)：产出与投入之比效果(effect)：产出与目标之比生产率的度量方法单因素度量(Partialmeasure)产出/人力，或资本，资源，材料，能源整体度量(Totalmeasure)产出/投入，或使用的全部资源不同企业生产率的度量(P.35,Exhibit2.6),Chapter3ProjectManagement,3.1DefinitionofProjectManagement(P.56)项目和项目管理的定义项目通常是具有一次性特征的、跨职能的一系列相关工作，它们指向特定的产出并要求在限定的时间内完成。(P.58)项目管理是计划、指挥和控制资源以满足项目在技术、成本和时间方面的约束。项目生命周期前一阶段工作的质量是后续阶段工作成果的基础。质量比进度更重要。例：结构化产品开发模型项目组织结构跨职能的项目团队矩阵组织(P.60)-优点与缺点,1.规划阶段需求分析目标范围轮廓要求可行性预期效果,2.计划阶段计划预算进度招标任命,3.启动阶段承包责任分派任务小组组织结构启动,4.实施阶段管理考核控制修订计划解决问题,5.完成阶段竣工文件整理验收移交解散组织,项目生命周期示意图,工作分解结构(WorkBreakdownstructure,WBS)WBS定义了项目任务、子任务和工作包的层次结构。(P.62,Exhibit3.2)一个好的WBS的特征：允许各项任务独立地进行任务规模是合理的有利于明确职责与合理授权能够监控和度量计划完成情况便于在此基础上编制预算和估计所需的资源工作说明书(Statementofwork,SOW)在SOW中要说明项目的目标、任务、完成时间，以及预算和阶段性评审指标。工作说明书的主要内容：定义一项任务，说明该项任务在WBS中的位置和关系。描述该项任务，它的内容、要求和完成标准。规定该项任务的结果和可交付成果形式，如是硬件、软件、实验报告、文档或其他形式等。规定完成该项任务应参照的标准、协议、程序，以及有关文件。说明完成该项任务的预算和所需的各种投入。,3.2ProjectControl报告机制(P.63,Exhibit3.3)甘特图计划总成本分解部门成本和工时分解成本和绩效跟踪进度计划路标图项目进度计划PERT(Programevaluationandreviewtechnique)CPM(Criticalpathmethod),3.3Network-PlanningModel网络图的画法(P.68,Exhibit3.4)以节点表示活动以箭线表示活动活动时间参数(P.66,Example3.1,Exhibit3.5)活动的最早开始时间(ES)活动的最早结束时间(EF)活动的最迟结束时间(LF)活动的最迟开始时间(LS)活动的松弛时间(ST)关键线路(P.66)网络图中从开始到结束时间最长的线路；或活动松弛时间均为零的线路。,A,21,4,B,5,D,2,E,5,G,2,F,8,C,7,1,2,3,7,6,5,A,C,B,D,E,F,G,ES=0,ES=21,ES=21,ES=26,ES=28,ES=28,ES=36,LF=38,LF=36,LF=36,LF=28,LF=28,LF=26,LF=21,ST=0,ST=0,ST=0,ST=0,ST=0,ST=3,ST=0,CPM网络图及时间参数的计算(P.68,Exh.3.5),节点网络图,箭线网络图,活动时间的估计(P.69,Example3.2)活动的期望时间(ET)活动时间的方差(2)项目按给定日期完成的概率其中,3.4Time-CostModels最小成本进度计划(P.73-75)作网络图确定加急每项活动的单位时间成本计算关键路线按最低成本依次缩短关键路线画出项目总成本曲线，求出最小成本进度计划,(NT,NC),(CT,CC),C,T,A,C,B,D,2,1,5,2,4,3,3,1,$10,$6,$8,$6,$9,$5,$18,$9,3.5ManagingResources步骤：作箭线表示活动网络图，计算网络时间参数，求关键路线作时间坐标网络图和负荷图根据启发式规则对负荷进行平衡，优先推迟Kij最小的活动例,1,3,4,2,5,6,2,4,3,6,5,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,22,24,5,10,15,20,25,30,TA,TB,1,6,2,5,3,8,10,6,7,(10),(8),(12),(12),(8),(9),(6),(10),18,32,20,29,17,16,6,18,Rmax=20,作业一P.81,第3题P.83,第7题P.83,第8题P.170,第5题P.110,第2题P.111,第4题,Chapter4ProcessAnalysis,4.1DefinitionofProcesses过程(Process)是组织的一个组成部分，它将输入转化为输出，并创造出比输入更大的价值。瓶颈(Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈”环节的产能规定了整个过程或系统的产出。增值活动和非增值活动(Value-addedactivity),4.2Typesofprocesses,按加工或处理方式分类处理转换过程(Conversionprocess)加工装配过程(FabricationandAssemblyprocess)按满足顾客需求的方式分类生产方式(P.97)备货生产(make-to-stock)-按“量”组织生产订单生产(build-to-order)-按“期”组织生产按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)例：McDonalds,BurgerKing,Wendys(P.98,Exhibit4.2),4.2Typesofprocesses,按过程的流动结构(Processflowstructure)分类或称为按过程流动的节奏性(PacedornonpacedP.99)分类加工车间(JobShop)或称为单件生产过程批量流程(Batch)或称为成批生产过程装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程,主要特征,工业类型,处理转换型,加工装配型,顾客数量产品品种数量产品标准化程度产品客户化程度顾客需求变化生产要素的密集性物流的流动方式原材料品种数量能源消耗产量的柔性产品结构的柔性生产能力的核定设备故障的影响对设备预防维修的要求在制品库存产成品库存收集生产作业信息,少少高低相对稳定资本密集型连续较少高低低准确大极高低高较容易,多多低高不断变化人力和材料密集型断续多低高高模糊一般一般高低较难,两种过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别,4.3MeasuringProcessPerformance,过程绩效指标(Processperformancemetrics,P.100,Exhibit4.3)利用率(Utilization)，资源实际使用时间与可用时间之比。生产率(Productivity)，输出与输入之比。全要素生产率(Totalfactorproductivity)分要素生产率(Partialfactorproductivity)效率(Efficiency)，过程的实际产出于标准之比。加工时间(Runtime)，实际加工一批零件所需的时间。转换时间(Setuptime)，或称为设置时间，是在不同的作业之间进行转换时准备设备所消耗的时间。主要包括准备时间，设备调整时间，首件检验时间等，过程在进行作业转换时不创造产出。运行时间(Operationtime)，等于转换时间与加工时间之和。,4.3MeasuringProcessPerformance,周期时间(Cycletime)，又称为节拍，是一个重复生产过程完成相继的两个单位产品的间隔时间。产出时间(Throughputtime)，是一批零件通过整个生产过程的全部时间，包括加工时间和等候时间等。产出率(Throughputrate)，是生产过程在单位时间内的产出数量，它等于周期时间的倒数。产出比率(Throughputratio)，或称为过程效率，它等于全部产出时间与附加价值时间的比率。附加价值时间(Value-addedtime)，通常为实际加工时间。LittlesLaw,4.4ProcessAnalysis,流程图及流程图分析(P.104,Exhibit4.4)流程图-Flowprocesschart作业流程图-Operationprocesschart过程分析的例子(P.102)Example4.1:BreadMaking结论：生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈”环节的产能决定了系统最大的产能。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,现行方法：建议方法：过程描述：,日期：图号：拟制：页码：,作业流程图,Burrito制备过程,将生面饼放入蒸锅中蒸烘,等待面饼蒸熟,编号,作业符号,过程描述,时间,距离,铃响后，将面饼从蒸锅中取出,将熟面饼摊在包装纸上,将一勺肉倒在面饼上,检查订单上是否注明要加奶酪,将一勺奶酪倒在肉上,将Burrito移到放调味品的地方,将酸奶油加在Burrito上,将Burrito叠成通常的形状,用包装纸将Burrito包起来,拿着Burrito到订单收集处,找到那份订单,将Burrito放入正确的纸袋,核对订单确认物品是否制备齐全,将订单送往收款台,总计,作业,运输,检验,延迟,存储,总步数,移动距离,9,3,3,1,16,15,快餐制备过程的作业流程分析,4.4ProcessAnalysis,Example4.2:ARestaurant(P.104)确定周期时间(Cycletime)按高峰需求确定服务系统生产能力的利弊,工位数,作业时间,4.4ProcessAnalysis,Example4.3:TransitBusOperation排队系统的基本参数：到达率服务率，/1.0顾客平均等候时间Lq顾客平均逗留时间Ls最大队列长度Q系统能力取决于顾客流量、服务能力(cycletime)，和期望的服务水平（平均等候时间）。设计一个穿梭运输系统要权衡服务的方便性和能力的利用率，二者对对顾客满意和运营成本及收益有重要影响。,Chapter5ProductDesignandProcessSelection-Manufacturing,5.1TheProductDesignProcess同步工程(ConcurrentEngineering,CE)与结构化产品开发过程(P.145,Exhibit5.2)产品开发团队(ProductDevelopmentTeam)价值工程(ValueAnalysis/ValueEngineering)面向制造和装配的设计(DFMA)(P.153),集成的产品开发管理系统,投资评审委员会(IRB),一体化产品系列管理小组(IPMT),项目经理,项目经理,硬件软件,营销服务,财务成本,测试工程,生产采购,结构化产品开发模型,1.最初建议,2.最终建议,3.标杆产品规格,4.最终产品规格,5.硬件设计6.硬件验证17.系统验证测试,7.测试计划,实例及工具开发,8.软件设计9.产品验证测试,10.子系统集成,18.早期支持计划,11.文档开发计划及实施,12.制造过程开发,13.营销准备,14.制定服务计划,15.投放市场及发布计划,16.营销工作的实施,19.生产验证,20.服务实施及支持,21.升级,22.稳定生产,23.终结服务,概念的DCP,计划的DCP,市场发布的DCP,实用化的DCP,生命周期管理的DCP,DCP:决策检查点,强制的DCP,可选的DCP,产品开发项目筛选的管道管理,100,80,60,40,20,0,保留项目所占百分比,57,54,概念形成阶段,制定规格和开发计划阶段,详细设计和开发阶段,测试和评估阶段,投产和生命周期管理阶段,决策作法的对比,传统的决策作法,业界最佳的决策作法,在开发过程后期才过滤不合格项目结果浪费了大量的研发经费,在研发过程早期就剔除不合格项目把研发经费的浪费降至最低,好坏项目平均分配资源延长了产品投放市场的时间,把资源集中到最佳项目上，使之尽快推向市场,每年春季和秋季对项目进行评审且主要是财务评审,在各里程碑或决策检查点由多个高层管理部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估,53,产品开发团队的结构,项目核心组领导,产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计,硬件,软件,软件设计系统集成文档计划,测试,测试计划实例测试工具开发入网测试,生产,采购制造工程可生产性OEM,市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务,市场,财务,开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询,产品开发绩效度量(P.110,Exhibit4.10)开发周期或上市时间(CycleTimebyPhase，Time-to-Market)获利时间(Time-to-Profit)新产品销售收入比例(PercentageofTotalRevenuefromNewProduct)投资效率(InvestmentEfficiency(Revenue/DevelopmentExpense)共享资源利用率(PreferredPartsUtilization,BuildingBlockCommonality)质量(WarrantyExpense/Revenue)顾客满意度(CustomerReportedDefects,CustomerSatisfactionviaSurvey),价值工程(ValueAnalysis/ValueEngineering)质量功能展开(QualityFunctionDeployment，QFD)(P.149)“质量屋”(P.151)价值=功能/成本产品有哪些不必要的设计特色？-可否简化两个或更多的零件能组合成一个零件吗？-可否合并有哪些非标准的零件能取消？-可否取消,面向制造和装配的设计(DFMA)(P.153)可装配性设计-只能以一种方式装配，模块化可制造性设计-减少零件数量，合理确定公差范围可测试性设计-松耦合设计（通过有效的分离测试减少集成测试）可维护性设计-权衡更换成本和维修成本绿色设计-减少产品和相应的制造过程对环境的影响,5.2ProcessSelection,过程结构(Processflowstructure,P.155)加工车间(JobShop)或称为单件生产过程批量流程(Batch)或称为成批生产过程装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程产品过程矩阵(Product-ProcessMatrix)(P.158,Exhibit5.10)当前的问题：如何实现柔性和低成本的有效结合-FMS,I低产量低标准化一样一件,II多品种较低产量,III少数主要产品高产量,IV大量高标准化大宗商品,产品结构，产品生命周期阶段,I方向混杂的流动加工车间,II间断的顺序流动成批生产,III连续的顺序流动装配线,IV连续流动,过程结构过程生命周期阶段,商业印刷机,重型设备,汽车组装,制糖工业,效果度量,高柔性,高单位成本,低柔性低单位成本,产品过程矩阵,不可行区域,不可行区域,5.2ProcessSelection,制造过程分析的例子Example5.2:ManufacturingProcessAnalysis(P.163)生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈”环节的产能决定了系统最大的产能生产系统的产能不是一个常数，它取决于可获得的外部资源输入、任务次序的安排等多种因素在其他条件不变的情况下，随着产量的上升单位成本将下降，这是因为分摊到每单位产品上的固定成本减少的缘故,Chapter6ProductDesignandProcessSelection-Services,6.1AnOperationalClassificationofServices服务作业的类型高接触型服务作业接触程度度量：顾客在系统中接受服务的时间全部服务时间低接触型服务作业两种服务作业的区别(P.210,Exhibit6.2)服务作业的技术内核(TechnologyCore)对于大多数服务来说：过程就是产品服务的性质(P.208)1.每个人都是服务专家2.服务不具有通行的标准，一切因人、因地、因时而异3.工作质量不等于服务质量4.服务既包含有形的属性，也包含无形的属性5.高接触型服务是被体验的(experienced,“momentoftruth”)，而商品是被消费的6.有效的服务管理要求懂得市场、员工和作业,6.2StructuringtheServiceEncounter,设计服务组织需考虑的4个要素(P.212)1.确认目标市场-谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-我们的服务如何与众不同？3.制定服务战略-我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统-对于服务，过程就是产品确定服务战略的焦点服务战略开始于选择运营焦点著名服务企业的运营焦点(P.213,Exhibit6.3)服务企业经理强调的最佳服务实践(P.214,Exhibit6.6),著名服务企业的运营焦点,服务-系统设计矩阵Service-SystemDesignMatrix(P.216,217,Exhibit6.76.8)ServiceFail-Safing,Poka-yokes(P.218,Exhibit6.9)三种典型的服务系统设计方法生产线方法McDonalds的例子(P.98)自助服务方法个别照料方法良好设计服务系统的7个特征(P.224)服务管理的现代观点服务利润链-TheServiceProfitChainJamesL.Heskett,6.3ServiceProfitChain,收入增长,利润增长,顾客忠诚,顾客满意,外部服务价值,员工忠诚,员工生产率,员工满意,内部服务质量,保持重复购买依赖性,满足目标按顾客需要定制,服务概念一切为了顾客,工作场所设计职务设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认,重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。,关于服务利润链研究的基本观点,顾客购买的不是产品或服务本身，而是最终的结果。改进过程的努力不能代替服务的结果。“豪华大巴司机的微笑永远也不能代替汽车本身。”MichaelHammer在对利润的影响方面，市场份额的“质量”(顾客忠诚度）远比市场份额的“数量”(PIMS,ProfitImpactofMarketShare)重要。70年代BCG的研究与90年代EarlSasser的研究吸引新顾客的成本是保留老顾客成本的5倍甚至还多。服务市场营销应实行以保留(retention)、关联营销(relatedsales)及推荐人(referrals)为中心的3R战略。达到忠诚顾客占有份额的目标意味着放弃“顾客永远正确”的观点，而接受“有些顾客从来不正确的观点”。要提高服务质量，既可以通过满足或超越顾客的期望值来实现，也可以通过控制顾客的期望值来达到目的。,关于服务利润链研究的基本观点,按照顾客价值等式来设计运营系统和公司政策。搞清楚顾客对价值等式各个要素的重视程度。搞清楚价值与利润的关系。员工满意度的首要来源是对自己满足顾客需要这一能力的预期。一线服务人员最看重的是为顾客提供服务的能力和权力。大多数一线员工的服务能力和满意度由下述因素决定：管理当局清楚界定员工满足顾客需求的行动自由的范围；授予他们的服务顾客的权力；通过良好培训使员工掌握所需的知识和能力；设计良好的支持系统；对优良绩效的赏识和奖励。雇佣人员的标准：态度第一，技能第二。雇佣愿意为他人服务的人。,顾客价值等式,例：美国西南航空公自动柜员机保险索赔过程,度量服务质量的主要指标：获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式沟通：语言通俗，表达准确技能：员工拥有必备的技能和知识礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的可靠：服务的提供具有一致性和正确性响应：主动地、快速地响应顾客需求理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务安全：使顾客不感到疑虑和不安,服务企业通常采取三种措施控制服务质量：大量投资于人员的甄选和培训使服务过程标准化监测顾客的满意度改进服务效率的途径提高服务人员的技能和工作强度牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量使服务“工业化”为某些服务创造产品的解决方式重新设计服务过程奖励顾客实行自助服务,Chapter7QualityManagement,7.1QualityManagementandQualityCertificationSystems全面质量管理(TQM)的概念(P.260)对整体组织以及产品或服务生命周期全过程各种影响质量的因素进行管理，以使得产品和服务在顾客重视的各个方面都是优秀的TQM的要素(P.261,Exhibit7.1)-管理理念与工具质量大师们管理哲学的比较(P.266,Exhibit7.6)W.EdwardsDeming的十四点(P.267),MalcolmBaldrigeNationalQualityAward鲍德里奇奖和戴明奖的比较(P.262,Exhibit7.2)2000年鲍德里奇奖的评选标准(P.263,Exhibit7.4)鲍德里奇奖评选标准的系统框架(P.263,Exhibit7.3)ISO-9000系列ISO-9000的20个要素(P.280,Exhibit7.17)ISO-9000与鲍德里奇奖的差别：ISO-9000非常注重内部过程，鲍德里奇奖更关注顾客满意和经营结果。服务质量度量SERVQUAL(P.282,Exhibit7.18),7.2QualityCosts,开发质量规范(P.266,Exhibit7.7,7.8)怎么度量质量质量成本的概念由于质量达不到100%的完美而发生的成本质量成本的四种类型：(P.269,Exhibit7.9)预防成本(Preventioncosts)检验成本(Appraisalcosts)内部故障成本(Internalfailurecosts)外部失效成本(Externalfailurecosts)经验表明，每在预防上投入$1，可以节约$10的故障和检验成本“Qualityisfree”,99.5%,99.5%,故障成本,质量成本,检验成本,质量成本,故障成本,预防检验成本,质量成本-Qualityisfree,7.3ContinuousImprovement(CI),PDCA循环基准比较(Benchmarking)“老七种”工具(P.272,Exhibit7.10)5W2H(P.273,Exhibit7.12)森口系统(TheShingoSystem)：防错设计Poka-yoke利用检核表与特定的工具防止工人的操作错误，以及快速反馈过程异常的信息，从而挑战零缺陷的目标,Plan,Do,Check,Act,Plan,Do,Check,Act,PDCA循环示意图,$price,Availability,Packaging,Performance,Easyofuse,Assurances,Lifecyclecosts,Socialsanctions,基准比较-雷达图,7.46管理法,什么是6管理法？6的统计意义-平均缺陷率降低到百万分之3.4(P.295)；真正关注和理解顾客需求；不断改进，追求完美。“SixSigmaisreallyaculturalthing-awayofbehavior.”Motorola推行6法的负责人：AlanLarson6管理法的六个主题真正关注顾客(GenuineFocusontheCustomer)数据和事实驱动的管理(Data-and-Fact-DrivenManagement)关注过程、管理和改进(ProcessFocus,Management,andImprovement)主动管理(ProactiveManagement)无界限的合作(BoundarylessCollaboration)对完美的渴望与对失败的宽容(DriveforPerfection,ToleranceforFailure),6管理法指南,辨别核心流程和关键顾客通过这一步，获得对公司整体的清晰概念。定义顾客需求不要自认为理解了顾客需求。评估和分析公司的现状确定流程改进的优先次序持之以恒地消除差异平均值掩盖了差异，差异才是业务和流程的真正表现。流程改进与设计/再设计相结合ISO-9000认证的局限性-限制了流程的不断优化和改进评估改进的效益，并将绩效改进与奖励挂钩,Supplement7StatisticalQualityControlMethods,S7.1ProcessCapability(Cpk)工序能力是工序能够稳定地生产符合设计公差要求的产品的能力工序能力指数Cpk(P.295,TN7.3)工序能力查定从工序能力指数公式来看，提高工序能力指数的主要措施是什么？工序能力指数Cpk达到并保持1.33的活动。,设计公差上限,设计公差下限,其中,S7.2Pr