工程建筑论文关于工程建筑企业财务队伍建设论文范文参考资料

工程建筑论文关于工程建筑企业财务队伍建设论文范文参考资料 摘要：财务管理是企业管理的核心，财务队伍是企业财务管理的执行者。首先对目前施工企业财务队伍建设的目前状况予以剖析，然后重点通过中交四航局第三工程有限公司较成功的财务队伍建设案例分析如何强化财务队伍建设。最终总结出：较成功的财务队伍建设，取决于人才的引进，制度的创新、推广，团队整体专业素质的提高，公司 _员对财务工作的重视等因素。只要在这些方面下足功夫，不拘一格用人才，时刻保持团队的竞争力、凝聚力和进取心，公司的财务梯队建设会更上一层楼，对公司的制度化管理，精细化管理都是百益而无一害。 关键词：财务管理；财务队伍；区域财务管理；财务委派制 16723198（xx）20008502 1 施工企业财务队伍的目前状况分析 （1）部分基层单位领导对财务工作的认知程度不高，财务管理没有被提升到公司战略高度。财务管理是企业管理的核心，是企业健康发展的重要保障，加强财务管理能有效增强企业的竞争力，提升企业效益。但是目前的施工企业里面，这一理念并没有涵盖全部管理人员，尤其是部分基层的项目主要管理人员。在他们的字典里面仍然只是经营、产值、质量、工期等，财务人员仍被定位为传统的帐房先生。这一误区直接导致在项目管理中，财务管控功能被弱化。项目基础管理环节对财务管理的不重视，直接导致项目成本管控、资金收付、财务风险防范等环节容易产生漏洞。 （2）施工区域分散，点多线长的目前状况给财务监控提出了更高的要求，现实管理中很难面面俱到，无法充分保证项目核算的需要。一方面投资者（股东）、社会审计等对财务核算、报表管理以及项目预算、项目成本分析等的要求不断提高，企业决策者对财务信息及时性、可靠性、有效性的要求日渐提升；另一方面建筑企业规模不断扩张，战线过长，导致很多施工企业内部资源短缺，而施工企业因其行业特殊性，使其几乎很难在短时间内培养出合格的财务管理人员。而社会直接招聘的人员又由于企业文化、管理制度等理由很难达到施工企业财务核算的要求。人员匮乏、素质参差不齐给财务监控增加了难度。 （3）对财务人员的层级立体激励机制不健全，导致人员主观能动性不能充分发挥。目前大部分施工企业的财务队伍层级建设都是： -！ 可以看出，这是一条垂直狭窄的通道。公司财务经理基本上对基层项目财务人员垂直管理。这样一方面公司财务经理的管控压力很大，几乎要对所有项目的资金、收款、核算等进行监控；另一方面，大部分的优秀的会计员只能去等待着两到三个高级财务主管的位置，相比较项目工程管理人员，财务人员的出路是很狭隘的，且相关文件规定的大中型项目委派财务总监这一制度又难以得到真正的落实，财务人员的发展空间就更是有限。缺乏明确发展前景的制度是不可取的，如果不转变这一目前状况，优胜劣汰很可能导致人才的流失，管理质量的下降。 综上，可以看出，施工企业由于其自身的行业特点，致使财务队伍建设存在种种不足，这些理由如果不能有效解决，财务管理对企业管理的推动作用将无法充分发挥功能，财务人员的发展空间将进一步减小，财务队伍建设将更加困难。那么，如何才能更好的解决这些理由，提升财务队伍建设呢，以下将通过对中交四航局第三工程有限公司（以下简称“三公司”）较成功的财务队伍建设案例来进行分析。 2 三公司相对成功的财务队伍建设案例分析 2.1 严格把关人员准入，从源头上提升整体素质 自从xx年以来，公司每年都从高等院校招收4-5名应届本科以上学历毕业生，并对其准入做了严格考察。首先招生工作由公司总会计师亲自把关，对财务主要知识以及基本工作技能如电脑操作水平，财务软件认知水平以及外语等级考试情况等做认真考察，同时人力资源部对其家庭状况、教育背景、思想品德等做全面审查，最终择优录取。尽管在公司在建项目偏少年份会显的人员较多，引起非议，但是当三公司从xx年以来规模效益膨胀性增长的时候，人才储备充分的优势显露无疑。尤其是当海外业务、铁路业务日益形成规模，财务核算复杂程度加剧的时候，这些人员在其中更是发挥了不可替代的作用，直接推动了财务人员的新老更替，提升了财务核算水平。 2.2 坚决推行区域化财务管理，实现了多赢效应 三公司xx年年产值达到50多亿元，在职财务人员共计58人。由于受经营区域的影响，目前在建的施工项目分布非常广泛。诸如安哥拉、尼日利亚、印尼、广西、海南、广东、福建、西南、华东等地都有大大小小不少在建水工码头、铁路、水利等项目。在这种情况下，依照传统的管理模式：一个项目部配备一个主管会计一个出纳甚至更多财务人员，公司对项目垂直管理就存在着诸多缺点，主要体现在以下几个方面： （1）资金分散，有违公司资金集中管理要求。 （2）财务人员素质参差不齐，项目核算水平不均衡。 （3）财务人员地位不高且不独立（人事、经济），很难实施真正有效的监控。 在这种情况下，三公司自xx年开始推行区域财务管理。具体为：按照项目区域分布情况，在两个项目以上的区域内设立区域财务部，公司委派财务部经理（常驻所辖区域），直接管理片区内项目的财务核算。区域财务经理、主管会计的人事、薪酬关系直接由公司管辖，对公司财务部负责。目前主要的区域财务部有安哥拉财务部、广西财务部、海南财务部、湛江财务部、华东财务部、福建财务部等。这一制度推行所取得的效果如下：公司财务管理实现了立体化管理，减小了公司财务部的管理压力。区域化财务管理推行后，公司的财务体系结构图如下： 会计基础工作和成本核算得到均衡提升。区域财务经理可以日常监控该区域内项目的会计基础工作、资金情况、成本情况、以及完工项目的结算收款情况等。同时，区域财务部人员可以群策群力，一起应对各种内外部审计以及公司的财务报表、核算等方面的要求。 有利于财务核算管理水平的提高，财务人员之间交流。由于施工企业涉税业务的属地性要求，同一区域内的很多外部政策都有相关性，这样不同的项目之间可以相互借鉴成功经验，合理规避税费。此外，同一个地区的业主由于经济环境相似度高，使得区域内的业主在工程款支付、工程进度要求等方面都有相似性，财务经理就可以通过对比采用更恰当的手段保证项目资金流水平。当然，在适当的时候公司财务部也会组织区域财务部人员之间进行交叉财务检查，财务部之间进行评比，这样既能充分查找日常工作的不足，又能提高工作积极性，更有利的是便于财务人员调动，平衡各“诸侯”的核算管理水平。 增加了优秀财务人员的晋升机会和职位，拓宽了财务队伍建设的渠道。三公司五级财务管理体系的推行，明显的激活了系统内部竞争，有利于财务梯队建设。在职业发展前景以及级差工资的助推下，不同的职业群体都有了向上进取的动能。所有财务人员包括新进员工，都可以沿着出纳到总会计师的征程一步一个脚印稳健的奋斗下去。一般会计主管将谋求更上一层楼，力争达到区域经理（部门副经理待遇）层级，谋求职位与经济前景的双飞效应；区域经理同样有多个发展途径，区域化管理对其领导力以及执行力的培养，使其既拥有了竞争部门经理的条件，同时也是上级部门选拔核心人才的重要考察对象；而财务总监则是层级管理的最大受益者，直接完成了由“将兵”到“将帅”的职能转变，领导力的加强，使其更上一层楼的概率大增。 2.3 推行财务委派管理制度，强化会计监督 2.4 注重财务人员后续教育，针对性的进行强化培训，提升整体素质 公司将财务队伍建设列为人力资源体系建设的重要组成部分。在人员薪酬管理体系中动态的将财务人员的专业技能、工作年限、职务等级等与收入挂钩，这样既表彰了专业领域的佼佼者，也为在职人员参加各种职称考试，不断充实自己提供了动力源泉。此外，公司每年在教育经费预算中专项资金加强财务人员继续教育，以应对更新速度极快的财务会计制度，对关键岗位的核心人员还坚决支持去参见MPACC会计硕