财务管理论文关于高校后勤实体新型财务管理模式的论文范文参考资料

财务管理论文关于高校后勤实体新型财务管理模式的论文范文参考资料 摘要：高校后勤社会化改革是高校适应高等教育改革发展需要，有所为有所不为的具体表现。改制后，后勤部门从行政事业逐步变为企业实体，财务管理是后勤实体企业化改革中一项综合性的价值管理工作。通过强化后勤实体财务管理，可以影响和把握后勤实体的管理服务水平和经营活动状况。因此，后勤实体财务管理的好坏直接影响后勤实体的健康和谐发展，关系到后勤社会化的能否实现。 关键词：后勤集团 集权体制 分权体制 一、高校后勤实体财务管理目前状况及存在的理由 随着高校后勤社会化改革的不断深入，一方面高校逐步按照市场机制选择其所需的后勤服务产品，另一方面，高校后勤实体成为一个跨多行业、多层次结构联合型企业，财务关系从单一的行政事业拨款关系变为涉及多方面的复杂的经济关系。在后勤实体的财务管理体制、资产管理方式等方面发生新的变化的同时，财务管理存在以下理由： 由于大部份高校的后勤实体还是学校的一个二级单位，加之受传统事业性后勤的影响，其不科学性具体表现在：一是后勤实体财务定位模糊，仍是兼有事业性和企业性的核算型财务模式，与财务决策不匹配。二是没有根据后勤实体的规模大小和经营活动特点确定有关方面责、权、利关系。三是后勤实体下属部门的财务活动管理不规范。 由于大多数高校后勤实体仍然是一个特殊的国有独资“企业”，其产权归属于以学校为代表的全民一元化所有，产权责任具体主体虚置，闲置、浪费现象严重，使用效率低下。 由于许多高校后勤实体都不是真正作用上的独立核算、自负盈亏的经济实体，加上产权界定不明晰，无法进行社会筹资活动。后勤投资呈现出投资品种单一化的特点，具体体现在：学生公寓、食堂等基本生活设施投资较多，文化服务、超市娱乐等经营性投资较少。 长期以来，高校后勤一直是教学科研的供给系统，未实行企业化运营，因而大多缺乏统一规范的成本费用核算体系，成本管理水平较低。具体表现在：1、员工素质相对较低，成本责任意识淡薄膜；2、成本核算管理基础工作薄弱；3、成本核算不够全面、不够规范，成本信息容易扭曲。以上诸多因素的影响，加之成本制约手段单一，导致成本费用的制约不力。 目前，就总体上而言，高校后勤实体在进行收益分配时未能真正掌握分配的主动权，有效的激励机制尚未真正建立，因而企业经营者和职工工作的积极性和工作效率不够高。 高校后勤实体的财务管理是在市场经济这一特定环境下进行的，因而必定受到国家政治、经济体制及相关政策、法规和宏观经济形势等方面的制约。同时，由于各高校后勤实体规模、组织形式、所处地域的不同，其财务管理模式也各异。高校后勤只有结合自身情况，因校制宜，才能建立真正切实可行的财务管理模式。具体而言，应考虑如下因素： 对宏观经济环境的考察主要涉及两个方面：一是政府的法律、政策。二是宏观经济运转情况。根据宏观经济的波动情况及时调整后勤实体的财务管理模式是至关重要的。 现代企业制度是指在市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心的“产权明晰、政企分开、责任明确、管理科学”的新型企业制度。 建立高校后勤实体财务管理模式时必须考虑的另一个重要因素是财务工作所处的微观环境，即高校后勤实体的自身的情况，包括组织状况、后勤实体的规模、地理分布等来考虑财务管理的模式。 后勤实体财务管理模式的主体部份是财务管理体制，财务管理体质的核心是财权的配置方式理由。财权配置可分为集权型、分权型和相融型三种模式。高校后勤财务管理对财权的配置选择都会产生重要的影响。 在财权的配置过程中，如何把握好集权与分权的尺度，是后勤实体经营管理中亟待解决的理由。过度集权，会使所属成员单位缺乏主动性、积极性和活力；过度分权，缺乏必要的制约力，总体上又形不成合力的效果。集权和分权没有固定的一成不变的模式。下面将这三种模式进行分析比较。 1、集权型财务管理体制 集权型财务管理模式体制体现了后勤集团对成员单位财务活动进行全过程制约的观念。在这种管理体制下，财务管理决策权高度集中于后勤集团，下属各成员单位无权进行自主财务决策，其人、财物及产、供、销均统一由后勤集团制约，其成本、费用开支范围也都需要按照后勤集团统一制定的标准安排使用。这种体制的优点主要有几下几点：一是在财权高度集中的情况下，后勤集团能全面制约成员单位的财务行为，财务管理效率高；二是可通过对集团服务产品结构和组织结构的整体优化，降低集团整体的管理运营成本会计；三是有利于实现资源共享，全方面调动集团内部的财务资源，以实现财务资源的优化配置和一体化协同效应，取得规模经济效益；四是后勤集团可发挥财务调控功能，保证内部财务目标的一致性，同时降低成员单位的财务风险和经营风险，以实现集团利益最大化。这种体制可能产生的理由有：一是财权过度集中，会抑制内部成员单位的灵活性和创造性，不利于成员单位积极性的发挥。二是由于集团的每项财务决策都需要成员单位提供信息为基础，受信息掌握的充分性和及时性的制约。三是决策集中带来的的决策低效会降低成员单位应付市场变化的能力。 2、分权型财务管理体制 与集团财务管理体制的不同，分权管理体制就是把日常财务决策与管理权基本上分散到成员单位行使，集团起“控股公司”的作用，只保留了对其重大财务事项的决策权或申批权，采取间接管理为主，通过宏观调控的功能，实现后勤集团的整体目标，对成员单位实行的是结果制约，成员单位完成受托责任进行考核和评价。其优点及存在的理由如下：一是，财务权限的下放充分调动成员单位的积极性和创造性。二是提高了决策效率，分散了后勤集团的决策压力，使其成员单位可根据市场变化迅速做出反应，从而保证了其财务决策的及时性和合理性。三是分权有助于培养成员单位的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。 然而也有明显的缺陷：后勤集团分权后，成员单位往往会陷入一放就乱的怪圈，各成员单位很可能各自为政，形成企业集团“集而未团”的局面，同时，集团内部各单位间的资源调动也会相应在受到一定程度的限制，协同效应难以发挥，影响到后勤集团的可持续发展。 3、相融型财务管理体制 为了克服上述两种财务制度的缺点，将集权和分权相结合形成相融型财务管理体制，这种体制可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅的两种形式。 集权为主、分权为辅的体制主要是体现了集权型管理体制的优点，同时