变化论文关于对常州市社区支行变化存在的调查论文范文参考资料

变化论文关于对常州市社区支行变化存在的调查论文范文参考资料 xx 年7 月，首批社区支行正式获批设立以来，常州市社区支行已经历了近3年的发展历程，不同社区支行运营中的差异性逐渐显现，少数社区支行甚至出现了关停。为深入了解当前社区支行发展变化状况，笔者进行了专题调查。调查显示，社区支行总体运营状况良好，但受区域位置、人员服务能力、金融机构竞争程度等因素影响，不同机构发展出现明显分化。同时，社区发展面临规划选址、差异化经营、智能化、业绩增长及外部环境变化等多方面问题和困难。 1.总体运营状况良好 自xx年首家社区支行设立以来，常州市共有7家商业银行先后设立社区支行37家。从设立时间看，xx年年末，银监会关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项 _的出台，对社区支行的规范发展起到了极大推动作用。受此影响，xx年全市集中设立社区支行23家；xx年、xx年社区支行增设明显放缓，设立数量分别为9家和2家。经过3年多的发展，社区支行在业务规模及运营效益方面取得了一定的成效。据初步统计，截至xx年3月，全市37家社区支行拥有客户总数61180户，管理客户资产总额53.12亿元；存款余额为11.31亿元，理财产品保有量33.04 亿元；借记卡累计发卡量60792张。由于社区支行没有信贷业务，并不产生现实收益，且部分社区业绩一般归入管辖支行，不单独对其进行考核，从银行报表上难以直观反映其盈利情况。但据设立的社区7家商业银行按内部FTP考核初步测算来看，辖内社区支行营业净收入约4285万元、营业成本约2659万元，总体处于盈利状态。 2.不同机构发展出现分化 发展过程中，不同银行社区支行发展路径及运营情况均出现了明显的分化，具体表现在以下三个方面：一是不同银行社区支行开设情况存在不平衡。从数量上看，最多一家银行设立社区支行13家，最少的仅1家；从运营情况看，有两家银行的社区支行出现关闭、迁址的情况，其中一家银行于xx年年末及xx年年初先后关闭两家社区支行；一家银行于xx年初迁址一家社区支行，另一家社区支行已获批关闭。二是不同社区支行业务经营情况差异较大。在xx年开业的23家社区支行中，截至xx年3月末，最多的社区支行拥有客户数4782户、管理客户资产达6.1亿元。而最少的社区支行仅有客户数560户、管理客户资产为0.56亿元。三是不同社区支行经营效益分化明显。以辖内A银行的13家社区支行为例，xx年实现盈利的有8家，其中盈利情况最好的社区当年实现营业净收入110.11万元，利润约为56万元；有3家社区支行处于亏损状态；另外2家社区支行于xx年末开业尚未产生效益。据调查了解，造成社区支行经营情况出现分化的原因如下： （1）区域位置环境不同。各银行在前期社区支行选址时，虽对周边小区居民及商户等客流情况进行了评估和考量，但受小区管理、客户群体差异、后期业态环境变化等因素影响，不同区域位置社区支行在后续经营中仍出现较大分化。一方面，不同性质小区在物业管理、住户结构上的差异导致社区支行获客难易程度不同。例如，成熟开放式老小区进社区开展活动较为容易，且住户以老年人居多、理财等方面的金融需求较高；而高端新小区物业管理较为严格，很难进入小区开展宣传活动，相比而言客户拓展难度较大。另一方面，周边业态环境的变化影响社区支行的获客能力。比如，xx年在常州湖塘纺织城设立的社区支行，定位于辐射整个纺织城商圈。但受行业不景气和市场人气减弱等因素影响，实际经营过程中，客户稀少、业务规模增长乏力，难以维持正常经营，最后只能迁址。 （2）人员服务能力强弱。社区支行的经营模式决定人员服务能力对业务发展起着至关重要的作用。首先，社区支行行长的个人能力对社区支行业务发展较为关键，沟通能力、营销能力较强的行长能赢得更多进入小区、商场、超市等开展业务宣传活动的机会，从而获得更多的客户资源。其次，社区支行人员配备数量和结构也影响整体服务能力的高低。目前，常州市各社区支行一般配备35名工作人员。相比而言，人员多的支行在兼顾宣传和网点服务方面更有优势。同时，人员结构的不同也造成了服务质量的差异。比如，部分银行社区支行行长和理财经理均为正式在编人员，专业能力和业务素养相对较高。但部分社区支行仅行长一人为正式在编人员，其余均为外聘人员，缺乏经济金融方面的系统知识，在产品认知、业务技能、风险把控等方面也有所欠缺，导致在产品推介和获得客户信任感方面存在不足。 （3）金融机构竞争程度。社区支行周边其他金融机构的分布情况直接影响了客户资源的竞争程度。比如，在热门综合商圈和大型居民小区不仅有超过一家银行设立了社区支行，还有多家银行设立了普通网点。在客户可选择金融资源较多的情况下，社区支行由于业务品种局限、网点规模较小，导致客户认同度相对偏弱，获得客户资源的难度也明显加大。 1.规划选址缺乏科学性 目前社区支行的设立多以城市小区为依托，但城市金融资源较为丰富，而社区支行经营模式单一、业务品种较少，难以有效满足客户多样化的金融需求，导致部分社区支行在竞争压力下发展困难。相比而言，金融资源稀少的乡镇或农村地区却几乎没有社区支行涉足，未能真正发挥社区支行的普惠金融作用。此外，部分社区支行在规划之初，一味追求“小”，未能充分考虑后期业务发展的需要，导致网点面积局促、厅堂布置缺乏科学性、功能单一，影响客户体验和信任感。 2.经营定位未实现差异化 一方面，不同社区支行的经营模式具有明显的趋同性。社区支行普遍以销售理财产品、发卡及签约、* _等为主要业务范围，未能根据业务规模、客户结构、地理位置等情况进行功能细分，提供特色服务。目前，辖内社区支行均没有*业务，少数涉及个人贷款业务的机构也仅进行业务推荐，不能完成相关业务的*，难以满足客户*业务及融资方面的需求。另一方面，社区支行的产品与银行普通网点未有明显差别。除部分产品在收益率上稍有差异外，社区支行在产品类别上与其他网点基本一致，未能发挥社区支行亲近客户，根据客户资产状况等提供个性化的金融产品和服务的优势。 3.智能化水平偏低 目前，辖内社区支行配备的智能设备一般为普通存取款机、高速存款机、网银体验机、发卡机等，仅个别社区支行配备了可视化远程柜台（VTM），少数社区支行甚至仅配置了存取款一体机。智能设备的不足较大程度上限制了社区支行的业务*，如私募、资管计划等理财产品购买仍需到普通网点进行签约，同时，也增加了工作人员的手工操作负担，造成人工成本高、客户等待时间长、体验差等情况。 4.业绩增长遭遇瓶颈 社区支行主要通过厅堂营销和举办、参与社区活动等外拓方式，获得客户资源。但随着时间的推移，受覆盖的社区范围较为局限、客户数量有限、业务模式和品种单一等因素影响，社区支行业务规模发展到一定程度后业绩提升面临瓶颈。调查中，银行反映社区支行管理客户资产规模达到2亿元后再向上突破难度较大。 5.外部环境变化形成制约 由于小区物业管理水平的提高，社区支行进入小区开展营销活动的难度大幅提升。这一主要外拓渠道受阻，加大了社区支行获取客户资源的难度。同时，互联网金融的快速发展对传统银行个人业务形成冲击，上门*业务的客户数量逐步减少。此外，各类财富管理类公司的快速发展，也造成一些追求高收益客户群体的分流。 1.合理规划布局 社区支行选址要充分考虑区域经济结构、社会资源和金融环境等因素，对客户金融需求进行科学、有效评估，有针对性地选择目标客户群体，形成以中高端小区、商业集中区、城乡结合部等不同区域类别为依托的社区支行布局，避免“跟随”和“扎堆”选址的情况。 2.加强人员配置 社区支行经营模式要求工作人员必须具备更高的业务水平和专业素养，才能获得客户的认同和信赖，以促进业务稳步、持续发展。在选任、聘用环节应严格把关，尤其是对外聘人员在专业、学历等方面提高标准。同时，强化对社区支行人员的培训和管理，加强对产品、业务技能、操作流程等方面的学习，提升服务水平，降低合规风险。 3.打造智慧银行 智能化零售银行将是未来社区支行的发展方向，社区支行应增加多方位智能机具的投入和配置，如智能柜台、VTM等，打造智慧银行和智能厅堂，提高业务处理效率，优化客户体验。 4.优化产品服务 在社区银行发展最活跃和成功的美国，小额贷款是社区银行主要和优势业务，对其高盈利水平作出了重要贡献。借鉴其先进经验，在加强社区支行信贷人员配备的基础上，以汽车贷款、装修贷款等综合性消费贷款为切入点，满足客户融资需求，提升社区支行盈利能力。同时，运用贴近客户的优势，深入挖掘客户需求，紧密结合客户特点提供个性化的综合金融服务方案。 5.创新营销模式 社区支行应积极