对子论文关于集团公司如何实施对子公司的财务制约论文范文参考资料VIP

对子论文关于集团公司如何实施对子公司的财务制约论文范文参考资料 【摘 要】关于集团公司如何实施对子公司的财务制约理由，历来就为国内外专家学者所广泛关注。本文对集团财务制约的内容、当前企业集团财务制约中存在的不足与理由进行了剖析，同时对集团财务制约方面的一些探索和实践进行了较详细地阐述。本文的研究，对于从根本上防止集团公司对子公司的财务制约失控理由具有重要的作用。 【关键词】集团公司；财务制约；子公司 引言 1.对子公司的会计基础工作规范化管理。主要包括子公司会计机构的设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度等内容。管理制度要结合企业实际情况既有共性，又有特色，并定期进行考核和检查。 2.投资管理。包括集团公司对子公司以及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投资，这是集团财务制约最重要的一个方面，集团公司的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须是财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后作为决策依据，即每一次的资本运作，都同财务管理有着不可分割的联系。同时对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展战略的一致性等进行界定、管理、考核、鉴定。 3.融资管理。首先，必须坚持银行帐户集中结算的原则。其次，做好各子公司的资金占用计划和调配，同时充分发挥大集团融集资金力度大、渠道多的优势，降低融资成本。再次，建立一套科学的指标考核体系，把资金占用压缩在最低限度内，减轻融资压力，提高资金使用效率。 4.成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下，用科学的策略建立几个中心，归集、计算、预测和制约成本、费用，以达到企业价值最大化的财务管理目的。 5.利润分配管理。集团公司作为投资中心，对作为利润中心的子公司的利润分配要实施监管。 6.其他管理。主要包括对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。 1.基本财务信息不完善。财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动，通过财务信息可以正确评价企业的发展前景，财务信息也是最有效、最直接、最能反映情况的信息。在企业集团中，由于一些企业上报给集团公司的财务报表不真实，加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，导致财务报表难以正确地反映实际的财务情况。 2.财务结构不合理。企业的财务结构不合理，特别是资本结构主要体现在，债务比重和资产与负债、所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面对资金短缺的情况下，为维持生产经营正常进行，继续大量借贷，通过进一步加大负债比率，扩大集团规模，使得债务负担越加严重而造成恶性循环。 3.资源分散，配置不合理。成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。有的集团成立后跨入了多行业、多领域，公司彼此之间业务上关联不大。由于涉及的行业多，管理难度大，造成管理滞后，无法有效发挥集团规模效应和规模优势。 1.构建集团财务的集权管理模式 任何一个集团公司没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只不过根据财务管理决策权利集中与分散程度来判定是属于“集权式管理”还是“分权式管理”。而财务管理决策权利集中与分散的程度没有一个绝对的定量指标来衡量，需要集团母公司根据自身生产经营特点及组织机构模式设置自身的财务运转模式。在集权式财务管理体制下，集团母公司财务管理部门可以下述“六大中心”作为其管理定位，根据实际情况合理配置母子公司的财务管理决策权利。 （1）投资管理中心。集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过预算管理对各类投资活动的*流量进行制约。母公司应牢牢制约对集团发展结构与制约结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、制约、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的*流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。 （2）融资管理中心。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的*流量预算，并汇总编制全集团融资活动的*流量预算，实施负债总量制约和资本结构调整优化。 （3）资金结算中心。如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面对的重要理由。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；制约全集团流动资金存量和应收账款总量。 （4）资本运营监控中心。集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运转过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。（5）税费管理中心。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。 2.优化财务结构 优化财务结构是企业财务稳健的关键，其标志为综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。每个集团企业应当根据经营状态的变化，不断通过各子公司存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务的动态优化，重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例。 （1）优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。 （2）优化负债结构。负债结构管理的重点是负债的到期结构。由于预期*流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许*流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。 （3）优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多的利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。 （4）优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资、固定资产投资、无形资产投资和流动资产投资、直接投资（项目）和间接（证券）投资、产业投资和风险投资等。 3.抓好整体*流量，完善财务监控体系 企业最基本的目标是企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来。而这一切是建立在*流量这一企业生命线上的。利润或是企业总价值最大化，要以价值的可实现性和变现