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封面论文关于封面人物论文范文参考资料 论及全球农产品市场，最著名的无过于美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚这四家号称“ABCD”的四大粮商，不仅均有百年以上的历史，而且都跻身世界五百强之列。其中，早在1972年中美联合公报发布后就进入中国市场的嘉吉公司（Cargill），如今在国内已经建立了庞大的运营体系，不仅员工过万，而且拥有50家业务运营点。根据嘉吉公司今年4月公布的财报显示，其xx财年第3季度净收益增长8%，而公司前3季度23.6亿美元的净收益更是达到惊人的同比增长45%。嘉吉公司总裁兼首席执行官David MacLennan对此表示，“鉴于农业和能源市场的长期困境，我们对本季度实现的净收益增长感到欣慰。” 对于这家从美国中西部的一间谷仓起家、有着153年成长史的全球农产品巨头来说，如何能在长周期里战胜各种难以预测的剧烈波动，可以说财务体系在其中扮演着不可或缺的战略作用。嘉吉公司动物蛋白板块财务总监余梅咏对首席财务官表示，“以持续创新来保持基业长青，这是嘉吉和蚂蚁一样顽强的秘诀。打造高效完整的产业链典范，为中国禽肉市场建立可持续和具有价格竞争力的供应模式，嘉吉公司中国业务涉猎谷物油籽价值链、动物营养、动物蛋白、食品配料与应用、特种配料及营养、金融及风险管理、物流以及商业贸易。虽说是多元化投资，但绝不盲从和盲目投资。无论何种挑战和政策变化，我们都始终如一，支持业务和创新。作为嘉吉动物蛋白业务平台的财务部，我们感触到消费者对优质健康、营养美味的蛋白质需求增速后，立刻领会到让消费者的嗅觉引领业务，才是创新之道。” 伴随着漫长的相关多元化之路，嘉吉如今在全球市场形成5大子集团板块，其中嘉吉动物蛋白全球企业集团，历经精细化运营的全面布局，如今已成为全球最大的肉类和禽类加工商之一，业务遍及全球各地。 余梅咏坦言，作为一家对农业、食品和风险管理产品及服务有着丰富经验的龙头企业，运用其全球业务经验，致力于通过提高农产品生产、加工、分销和贸易环节的效率和附加值，是嘉吉对于任何一个新进入市场的定位。 经过六年的蛰伏期，从起步到全面运营，嘉吉动物蛋白所投的多个项目已然依次登场。其首个项目xx年投资5亿美元兴建的嘉吉动物蛋白安徽公司，整个项目建设期历时3年多才完成。xx年深秋，余梅咏作为嘉吉公司第一批加入的初创期管理人员，一切都从零开始，面临的所有困难，不亚于一家创业公司。xx年4月嘉吉安徽生产线全面投入运营，从初建时年产3万吨，如今辐射多达40多处大小养殖场和加工厂，员工达到3500多人。截止xx年，年产13万多吨肉类加工产品热销中国，远销其他国家，在嘉吉动物蛋白全球集团中扮演着越来越重要的战略角色。 众所周知，动物蛋白业务的产业链周期长、所涉及的环节众多，极易出现市场的剧烈波动余梅咏对此坦言，“掌控日益全球化的中国养殖业市场的风险阀，只有以不断的优化自身、不断的业务模式创新、不断的流程创新、不断的产品创新，才能在市场中立足。产业链的模式牵一发而动全身，怎样让自己具有产业链的整合能力，同时在市场变化中拥有灵活性和应变速度，这非常考验经营者的战略眼光，同时也是公司在行业中独创价值的优势体现。” 虽然在美国以规模化的产业链模式见长，但嘉吉在国内的运营却带有强烈的本土特色。余梅咏认为对农户的关注是其中的关键所在，“我们为了可持续发展，与当地社区、农户和供应商等都建立起战略合作伙伴关系。中国的个体养殖户特点就是抵抗风险能力差，发展方向不明朗，缺少整体规划，嘉吉在这个产业链中也承担了市场风险，提供管理和技术支持，提供资金和信贷支持等与当地养殖户建立可持续的业务合作伙伴关系。而作为公司财务人员在面对新的业务伙伴时，我们灵活根据实际情况来评估业务风险，制定风险预警系统，同时以怎样的业务模式展开灵活的合作创新，让利于民，也在考验着财务人员的智慧。” xx年，嘉吉提出“安全，负责任和可持续发展”的公司发展愿景。比如，嘉吉不仅自身使用用金融工具来抵御粮价风险，也积极帮助农户使用这些金融工具来避险，而且未将其作为获利的主要手段。在余梅咏看来，中国市场未来十年甚至二十年内，散养户占大部分的市场格局不会改变。这些散养户需要龙头企业帮助进行技术指导、资金扶持和金融避险，经历过无数次农产品市场繁荣与衰退的嘉吉向来有着长周期视角，其运营能力和财务管控等方面的深厚经验积累，对于新兴市场动物蛋白产业的今天和未来走势有着宝贵的借鉴意义。 全面合规强风控随着“美丽中国”的理念不断深化，国内大农业领域的环保与食品安全的合规压力也日益增大，这恰好与一直以不牺牲环境来谋求发展的嘉吉的可持续发展理念相吻合。嘉吉的安徽项目运行六年来，环境治理一直是重中之重。创立初始，在全产业链的每一个环节，从采用嘉吉公司全球统一的食品安全、员工安全到环境管理体系的打造都与国际化接轨，快速进入全新扩张期。嘉吉安徽项目从一开始就采用全产业链的精细化和智能运作，采用创新环保节能管理体系，实现在废水废物处理和排放管理方面符合国家环保法律法规。 从食品安全控制上，嘉吉也是从源头开始，层层把关。从产业链前端在年产36万吨的嘉吉现代化饲料厂里，嘉吉运用HACCP原理，识别饲料、原料、生产过程和产品接触材料的食品安全危害，并采取了有效控制措施，确保食品安全符合国家标准要求。与此同时，为了保证食品安全，嘉吉对质量体系的落实精细严苛，环环相扣，嘉吉总部每年都有两次食品安全飞行审核，力保食品安全体系符合全球统一的安全标准，仅用2小时，从成品就可以迅速追溯到产品所饲养的农场和以及生产过程中饲料的所有原料。 环保+互联网+技术+财务预警的多头并举，最大限度地降低了政策和环保带来的风险。余梅咏表示，“为确保全球统一食品安全战略落地的切实执行，化解全产业链不必要的风险，我们不想让财务团队充当*的角色，站在业务对立面，去看待风险控制，而是从业务伙伴的角度出发，为业务部门规划解压风险。我们要做的第一是建立一个风险识别和防范体系，也就是一个良好的控制环境，而且这个控制环境跟所在的外部环境（社会，经济，政治，技术因素等）也是相联系的；第二是管理人员能够有能力地去识别和鉴定风险， 然后实施监控；第三是作为财务人员，特别是内控团队，公司赋予了独立审计的职责，这就确保了公司的风险机制和体系以及管理人员都是有效的。” 同时，余梅咏反复强调长周期下的风险管理需要业务战略和财务战略有更好的协同，“我们所处的产业链相比大多数行业来说，其显著特点是周期长，灵活性相对其他行业比较差，这就要求每一步都需要计划好，同时在计划中又能兼顾风险和成长机会。一个完美的计划加上一个卓越的执行团队才能产生显著的经济效益。经过多年的打造，我们建立了一个非常好的联合业务计划流程工具，这套集合公司商务计划、供应链管理、产品管理，以及风险控制的流程，最终以财务结果为导向，以公司战略目标为方向的计划管理体系。同时在这个计划中我们更关注计划外的风险和机会，怎样去避免风险，怎样去充分利用市场机会，这些都在我们每次的联合流程改造中会进行讨论和决策，这个未雨绸缪的有利安全阀， 能够帮助我们在今天的时间点上，预见到2年后的情况，从而做出更好的安全决策。” 理顺结构削成本就嘉吉所处的行业来说，不仅周期长，而且价格与供应的波幅也相当惊人。比如，粮食产量下降2%就可能造成价格上涨50%；而产量增加2%，价格可能下跌40%或50%。这样的产业背景要求嘉吉必须采取一流的和长期的成本管理方式。作为全球最大的家族企业，嘉吉禽肉类子集团在全球11个国家都有投资和生产业务，员工将近3万名， 年产量达100万多吨，产品销往30多个国家和地区，主要客户囊括沃尔玛、全家和雀巢以及各类西式和中式快餐连锁品牌公司巴西和美国的饲料成本估计约各占其产品总成本的65%和50%，而在中国这一比例为70%，因此，政府指导价的存在对于中国食品行业的原料成本有着非常直接的影响，而推行更加市场化的价格机制将有助于缩小国内农产品食品生产成本上与其他国家的差距。 与此同时，当今全球70亿人口，本世纪甚至达到110亿，面对机遇和挑战。嘉吉中国区CEO安博泰预计2050年嘉吉公司产量必须要提高45%，肉类产量要提高75%，谷物产量提高75%，必须要面对挑战和机遇，也要理性避免未来产生的成本结构性增长阵痛。 如何有效进行嘉吉中国业务的成本控制，缩短与世界其他地区不同的成本差距余梅咏果断引用外部市场数据，敏锐了解全球 _势和标杆企业， 对竞争对手公开信息和行业公开信息进行分析和比对， 同时去跟同行交流， 亲自拜访客户、合作伙伴等去了解数据背后的原因，找到市场的机会点和入口， 从而制定成本策略、定价策略， 为公司提升价值。“ 财务人员会给公司业务部门做很多财务分析，我们对团队的要求是所有的分析要给出明确有用的财务信息或者业务信息，这就会考验我们对业务的洞察力和判断力。根据这些脑洞大开的有效信息，适时落实到业务部门具体的行动和具体方案的执行上，然后再对结果进行追踪，这就形成了一个完整的数据链条：数据信息洞察力行动结果，而这并非一个循环，而是周而复始的有效循环圈，这就为在业财融合中，卓有成效地当好业务帮手，打下了伏笔。”在完成内控流程的全面梳理之后，余梅咏带领整个财务体系以结果为导向，将年终奖和绩效挂钩，将成本思维细化到每一个环节，原材料采购引入质量稳定的价格供应商，引入竞争机制，追踪所有项目，责任落实到人。经过几年的整合和激励机制，为嘉吉动物蛋白力降成本20%。余梅咏解释说：“降低成本，首先要开启管理层的思维，让他们看到我们与同行的差距，知道可以压缩的空间在哪里，知道怎么