百货的成本控制(其他)

百货的成本控制（其他）1、 成本控制的概念 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.“成本控制是企业获取最大利润的秘诀。”在中国当下残酷的市场竞争中，对于苦苦追寻生存发展之道的制造型企业来说，这才是最切合实际、最具实践价值的一句真理。面对行业发展迅猛、通货膨胀、原材料价格居高不下、劳动力成本上涨、国内市场份额饱和、技术革新和结构调整难有实质性突破等等囧况，成本控制已成为企业降低成本的首选法宝，其它诸如偷工减料、技术革新、提高产品价格的做法或危险如同玩火，或心有余而力不足皆非务实力策。成本控制目的就是取得利润的最大化。通俗地理解就是“少花钱”，“会花钱”：量入为出，用最少的人力、物力、财力，赚尽可能多的利润。成本控制制度是保证，但其成败的关键还在人心。成本控制作为一项是在必行的重要举措，要想得到切实有效的执行，要想更好地发挥效力，以节约为核心建立切实可行的制度规范。首先，制度规范的制定要对公司的整个运行流程做认真的梳理，调查每一个环节，每一个工序，找出无效成本产生的重点、难点、问题点，然后以部门为单位针对这些重点、难点和问题点制定相应的管控方案。要求梳理排查要全面，彻底，制定方案要有效可行，做到有目标标、有步骤、有期限，责任到人，用数据说话。方法是公司统一安排，各部门自行进行，之后，公司以各部门方案制度为基础，从整体和全局上制定总的规范和要求，各部门再以此为旨归和标准对其方案规范进行修订，从而形成一套自上而下的成本管控体系。其次，要从成本控制制度规范的制定要从细微处、简单容易做到的地方入手，循序渐进，由易到难，由小到大，力求效果立竿见影。譬如，强调从工作生活中的细节做起，身边的小事做起，节约每一张纸，节约每一度电。积少成多，积土成山，提高大家信心；长期坚持，努力使节约成为一种习惯，让节约意识成本意识深入人心，从而为成本控制这项工程建设的胜利打下坚实的基础。再次，制度规范要注重宣传引导。利用广播海报等各种形式在要求大家身体力行的实际行动中，宣传成本控制的目的宗旨，作用意义，方法技巧，成功经验，先进典型，营造氛围，将大家的思想意识统一到成本控制的正确道路上来。宣传要特别注意对先进典型的宣传，这不仅是对先进的嘉奖和激励更是位大家树立一个竞相追赶超越的现实标杆，其形成的效应和力量不可估量。制度规范过于冰冷和僵硬有了宣传造势这一催化剂成本控制的推行才能如行舟顺水，一日千里，心旷神怡中顺便收获的是两岸纷呈的万千风景。还有，制度规范要以节约为核心。从前面对成本控制含义的论述中可知节约的重要性，其实从另一个角度讲，它是成本控制较为务实、较为直接而且易于操作的一个方法。会花钱虽然高妙但却显得有点高深莫测，可羡而不可及，没有可行的实践项目也难以落到实处。况且会花钱也要有钱可花，而节约正是有钱可花的前提。节约对大家来说易于理解和接受，因为我们自古以来就有节约的传统和文化心理基础，所以节约推行起来必然更为顺利。故而我们在制定方案措施的时候要处处着眼于节约，让节约成为其核心。最后，制度规范的建设要强调以重点问题的浪费的严格控制为突破口。有些问题纯属人为的譬如粗心大意等原因而造成大量的成本浪费，这些是完全可以避免的。比如临保产品的批量报废，一次动辄就是就是几万。成本控制制度规范的制定要从这些可控成本上面多下功夫。制度规范是基础，制度规范是保障。没有制度规范，再简单的问题都不能解决，没有制度规范在有效的想法都无法付诸实践。它是在对全局把握之后，在对问题进行分析研究之后，保证将形成的解决问题的思想方法付诸实践并达到理想效果的指向标，皮鞭和保护伞。没有它我们的行动就没有方向，没有目的，没有标准甚至没有动力。切实可行的成本控制制度方案是成本控制能够取得成功的根本保障。成本控制的制度既定，但成本控制的成败还悬而未决。制度效果在于执行，而执行力的强弱却在于“人心”。无论多好的制度没有人去执行，也是形同虚设的一纸空文，于是其目标也便流于无形。对于制度规范的执行者来说，再强的制度约束力和效力也只是外因，都知道，外因只有通过内因才能起作用，没有内因，外因无论如何也只是枉然。就像宁死都不愿张嘴的麻雀，你就是把嘴给它掰烂也挽回不了它饿死的命运。那么内因何在？内因在于人心。成本控制的制度规范在执行的过程中，若是执行者心不在焉，其结果不是制度的形同虚设、便是执行者漫不经心的敷衍，最终成本控制也必将随之在漫长的折磨中走向流产。不是制度问题，不是管理者无能，而在于执行者无心。何为无心，无心就是不认同，不感兴趣，你心所想与我心所想风马牛不相及，甚至与之势不两立，我是身在曹营心在汉。不认同企业的制度规范，不认同企业管理方式，不认同企业的精神作风，不认同企业的思维观念，不认同企业的价值观，如此，怎么能够要求其理解成本管控的意义价值，遵守成本管控的规章制度、以高度的敬业精神和雷厉风行的作风配合成本管控相关工作，和你一心？成本控制如何能够不败！如果人心思齐，万众一心，大家有着共同的理想，相同的价值观念，对于成本管控深刻理解意义，高度认同其价值，自觉遵守其规范，你我心有灵犀，肝胆相照，意之所指，身之所赴；登高一招而天下影从，如此，成本管控何事不成，何功不铸？如何能败！成本管控之所以不能成功，关键在于丧失人心，在于对成本控制的意义的不理解、价值不认同，规范的不遵守，没有敬业精神，作风敷衍，对成本管控工作不支持。归根到底其失败的本质原因却是对企业文化的不认同。因为价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式都属于企业文化范畴。那么如何赢得人心呢？加薪？心不在，在多也无济于事，徒增成本。强力之行，那是暴力，岂是文明社会企业明智之举。解铃还须系铃人，成本控制推行还需借力企业文化。借力其实这也不难，从本质上讲，成本管控作为一项公司行为就是从企业文化的母体中孕育出来的，其制度规范本身亦属于企业文化的组成部分。它们的产生必然符合企业文化的要求，必然具有顺应民心的趋势。另外成本控制的目的是创造企业利润，发展企业，实现企业价值观，其实这正是在建设企业文化，正是履行自身使命。但具体到实际困难也是有的，且不容忽视，要以切实有效的措施去克服。比如说，日常中的细微节约，难以坚持，收效难以显现；容易出现氛围不够，动员不足，参与面不广；监督不力、最严重的还有对成本节约的理解不到位，从而不但使成本控制失去意义，甚至适得其反，进而束缚了企业开拓创新、锐意进取的步伐、影响了企业的长远发展等等。我的建议是：首先，在成本控制工作开展的前期应该大力宣传，其后坚持不懈。一为纠正误解偏见，统一对成本控制的正确理解，二为营造气氛，三为提高成本意识，四为时刻提醒使大家保持高度的警觉。其次，要建立相应的监督机制，严格成本控制制度落实力度和成效的稽核和检查。再次，要现实的基础上，利用公司内外各种资源和条件努力进行创新，投建新的项目，化被动为主动。比如说改善工序流程，精兵简政，提升管理水平，整顿团队作风等。最后，要注重成本控制这项工程的长期性，重要性。这一制度的建立正处于公司的发展期，这一时期形成企业文化、塑造企业灵魂的关键时期，而塑造企业灵魂正是其使命，成本控制能否发挥效用直接关系到企业的利润，进而直接决定企业文化塑造的成败。成本控制不是解一时之难的心血来潮，应该作为公司发展的一项长期性政策不断建设完善，并一直贯彻下去。总之，要正确认识成本控制和企业文化的含义及二者之间的关系；正确认识成本控制对企业发展的重要性，处理好成本控制和企业文化之间的关系成本控制不是单纯的省钱而是更好的花钱，传统的成本控制指减少成本投入而保证收益不变，通过这种减少分母（边际收益=总收入总成本）的方式来提高原材料的边际收益；而江铜的成本控制方法则是通过在保证投入不变或略有增加的前提下增加附收益，以增加分子的方式来提高边际收益。2、 五大转变：由单纯的制造成本控制到生命周期成本控制的转变传统的成本计算和控制主要在企业产品生产过程中，近年来，产品生命周期成本在企业内得到广泛运用。特别在新产品开发加快、产品生命周期缩短的情况下。采取生命周期成本控制显得越来越重要。也就是说，成本控制的空间范围由制造成本拓展到了社会产品生命周期成本。产品生命周期内发生的成本归结为四个梯次：第一梯次，制造成本，是指制造过程中发生的成本，主要包括原材料成本、人工成本和制造费用等；第二梯次，企业产品生命周期成本，是指整个企业经营过程中发生的成本，主要包括产品策划、开发、设计、制造、营销等过程中的成本；第三梯次，顾客产品生命周期成本，它不仅包括上述经营者发生的成本，而且还包括顾客使用成本；第四梯次，社会产品生命周期成本。由日常成本控制到战略成本控制的转变战略成本管理是企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动态分析三部分组成。从下游成本控制到上游成本控制的转变作业成本管理与成本企画实现了成本管理从中游和上游对成本实施“改善控制”与“革新控制”。与传统的从下游入手对成本进行“维持控制”相比前进了一大步。作为两种卓有成效的成本控制模式都立足于竞争优势导向的战略；都脱离了以往单纯从产品、从生产角度控制成本的窠臼。转而对整个企业作业链、价值链的动态业务过程从上游至下游作包容式的经济调整，是对成本从“摇篮”到“坟墓”的控制。由“生产导向型成本控制”向“市场导向型成本控制”的转变 传统成本控制的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”成本控制。现实经济管理要求成本控制的目标不再仅仅局限于控制价值牺牲这种低层次的认识。成本降低形态由成本节省到成本避免的转变成本节省是力求在工作现场不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，她表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式，是成本降低的一种初级形态。而成本避免的基本思想是立足预防，从管理的源流来挖掘成本降低潜力。属于成本降低的高级形态。企业降低成本的六个阶段降低成本是企业经营管理的重点。企业降低成本可以重点从以下六个阶段入手： 第一阶段，把职能性费用降到最低水平。在这个阶段中，每个人在其职能范围内做好管理工作，直接由公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。 第二阶段，把交货成本降到最低水平。但必须指出：把包括交货成本在内的各项成本费用降低到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货成本越低越好。 第三阶段；把所有权总成本降到最低水平。应该做出一定的利 益退让，以便满足客户韵要求。比降低成本和财产的最小化更重要的是，公司在发展的开始就要注意经营管理各方之间的平衡。 第四阶段，进一步降低企业销售增值成本。致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。 第五阶段，降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。这一阶段要求处理的是对直接供应人、客户和中间商的成本分析。去除中间环节和加入中间环节都必须慎重考虑。通过企业之间的相互合作消除重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。 第六阶段，把向最终用户交货的供应链成本降低到最低。这一阶段的工作内容就是致力于处理超出核心伙伴范围以外的问题，并且进行分析。重点就是业务交往上的最终人员，或者业务客户，或者被称为最终用户的人。沃尔玛“抠”的艺术三种人觉得他抠门供应商、员工、广告商三个方面很舍得信息技术上投巨资沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。公关方面大手笔别看沃尔玛把广告做得一副寒酸模样，在公关活动上却不惜使用大手笔。沃尔玛的员工到养老院照顾老人的生活、为聋哑儿童康复中心捐赠教学仪器、在学校设立奖学金这些“善举”为沃尔玛赢得的赞誉可不是能用金钱来计算的。员工培训很舍得沃尔玛把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。3、成本控制并不仅仅是强调少花钱更是强调会花钱 提及成本控制，我们的第一反应就是要降低成本，要少花钱，甚至不要花钱，认为这样才是成本控制，其实这是误解，真正的成本控制是让我们会花钱并且有钱可花。怎样才算是会花钱呢？俗话说好钢用在刀刃上。把每一分钱花的恰到好处，把每一种资源利用到最需要的地方，以发挥成本的最大效用，获取最大的利润。能够获取利润的钱我们为什么不去花？能够获取利润的成本我们为什么要降低呢？这是成本控制最为重要的一层含义。 成本控制的另一层含义是节约，这里节约不是减少有效成本的意思，而是要减少运营过程中比必要的原料浪费、能源浪费、劳动力浪费、金钱浪费从而减少开支。节约的直接作用就是减少成本中的无效成分，提高有效成本的纯度，最大限度地发挥成本的功用，创造利润。另一个作用是把原本被浪费的那一部分无效成本提取搜集起来变为准有效成本，以备创造利润。其实从这个角度讲节约就是减少那部分原本不该花的成本，被浪费的成本，而不是应该花的成本，这才是“少花钱”真正含义。成本控制倡导节约，节约可以增加有效成本，创造利润从而保证我们有钱可花。西格玛是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。1西格玛次失误百万次操作2西格玛次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作传统的质量控制都是以百分比作为标准，其实误差惊人。例如不少美国企业的质量标准都在99。但如果把这一标准换算成西格玛，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有两班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗事故。99的合格率值相当于3.8个西格玛。据研究，在合格率只有3到4个西格玛的情况下，会有15的销售收入因质量问题而流失。如果提升到6个西格玛，每小时信件丢失可降低到7封，已接近零差错。美国通用电气公司在贯彻6个西格玛过程中，每年就创造近100亿美元的收入。6西格玛管理的好处实施6西格玛管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： 提升企业管理的能力6西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“六西格玛管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。六西格玛管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个水平，直到达到4.7，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。 节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在