平衡计分卡论文关于企业财务岗位的平衡计分卡设计论文范文参考资料

平衡计分卡论文关于企业财务岗位的平衡计分卡设计论文范文参考资料 摘要：企业财务岗位的平衡计分卡管理是对财务人员进行绩效管理以及将企业战略落实到财务人员个人行动的有力工具。平衡计分卡的设计是平衡计分卡管理的重要环节。本文分析了企业财务岗位平衡计分卡的价值、设计原则、设计步骤和要点，并附有一家煤炭贸易企业财务经理平衡计分卡设计的实例。 关键词：财务岗位 平衡计分卡 煤炭贸易 财务经理 自1992年卡普兰和诺顿提出平衡计分卡以来至今已有十年的历史，期间两位创始人、大量专家学者和实务界人士在理论和实践上不断完善与创新，使得平衡计分卡成为绩效管理和战略管理的强有力的工具，在世界范围内得到广泛的认知与采用。我们发现平衡计分卡多被用于企业层面或业务部门层面，而针对具体岗位特别是企业财务岗位的较少，而著名管理专家兰佩萨德倡议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来，因此企业也应针对财务岗位设计相应的平衡计分卡，并将其纳入企业平衡计分卡体系的组成部分。 财务岗位平衡计分卡不仅是一个很好的对财务人员进行绩效管理的工具，更重要的是它还是一个有效战略管理工具，它提供了一套先进的和科学的管理框架，将企业战略和企业财务战略分解、落实到财务人员个人的行动中去，使财务人员成为战略管理的一分子，便于财务人员明确自己的工作目标和重点，自觉主动地将日常业务操作与战略保持一致。此外，还能帮助财务人员跳出“账房先生”狭小的工作范围和视野，提升日常工作中很少涉及的战略意识与管理能力。 战略导向原则。作为一个战略工具，企业财务岗位平衡计分卡的设计首先要坚持战略导向原则，换句话说，其设计必须和企业的战略保持一致。它建立在企业战略的目标基础之上，以企业的战略为行动指南，是企业战略在具体的财务岗位上的分解和具体化。 *ART原则。平衡计分卡内的指标和方案必须要明确清楚地表明要达成的标准；指标必须是可以衡量的，能量化的量化，不能量化的质化；设定的目标是可以达到的，能够被执行人所接受，不能假、大、空而脱离实际；执行结果是可以证明和观察的；指标还要和岗位职责具有密切的相关性；要有期限要求，明确在什么时间内到达这些目标。 笔者发现许多财务人员往往是在对平衡计分卡一知半解，对自己企业战略不清楚的情况下设计岗位平衡计分卡的。他们一般会按照一个模板匆匆填上一些指标，而上级也是粗略看一下就算完成了，常会存在这样或那样的缺陷甚至硬伤而难以实现平衡计分卡应有的价值。鉴于此，笔者以一家煤炭贸易企业财务经理为例介绍财务岗位平衡计分卡的设计步骤和要点。 根据笔者的经验，在开始设计前有一些必要的工作不能省略。首先要对财务人员进行平衡计分卡的强制宣导培训，让其掌握设计的具体策略，并能从心底里真正认同这个工具。要点是明确不但会将卡中目标值的实现程度与个人薪资和职位调整挂钩，而且还会评价个人在平衡计分卡的设计、回顾、评估、考核、调整等全程中的表现，从中考评个人掌握新管理工具的能力，引导他们积极主动地参与其中。 其次就是组织财务人员学习领会企业战略和企业财务战略。刘俊勇等人的一项实验研究显示，应用平衡计分卡的重要条件是业绩评价指标建立者对战略的理解。企业应该转变过度对战略保密并限定于少数几个人知晓的做法，向相关岗位人员公开与之相关的战略，要点是要其真正 _地理解相关战略，清楚自己需要承担的战略子目标，能够预计自己的行为对战略结果的影响。以T煤炭贸易企业为例，这是一家从煤矿等上游企业采购，销售给下游发电厂、水泥厂等煤炭消费客户的企业，其盈利体现为煤炭买卖差价。由于上下游企业议价能力强，同业竞争激烈，差价空间一直比较小，企业只能靠扩大购销额和降低运营成本来增加盈利，因此制定了购销规模扩张的发展战略和低成本竞争战略，其财务战略是基于资金需求提高的扩张型财务战略，财务经理核心工作就是满足迅速增长的业务资金需求。 如果以上两项准备性工作达标之后，就可以进入平衡计分卡的设计阶段了，即结合战略和岗位职责进行战略图+计分卡+战略行动计划的设计。 第一个步骤是设计战略图，从四个层面用简短的文字描述财务工作的目标。以T公司财务经理为例，财务层面上核心目标在增长战略方面要增加融资额，在生产力方面要制约费用支出；客户层面上核心目标是满足业务资金需求，还要为管理层提供提供有效的决策支持，为其他部门提供支持配合，为外部客户及时正确开具*；为达到财务目标和客户服务目标选择设计怎样的内部流程；为通过流程实现目标，选择个人该达到怎样的学习成长目标。战略图设计要点是体现战略的牵引，突出战略性，弱化日常性、事务性。 第二个步骤是设计计分卡。计分卡可以看成对战略图的细化和量化，按照战略图选定的目标，选取对应的衡量指标，考虑何种行动方案，并设置目标值，按照重要性和轻重缓急来分派各目标的权重，这是平衡计分卡设计的主体部分。 设计计分卡的要点是让选取的指标跟战略目标密切相关，突出目标驱动因素。管理大师彼得.德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理”，因此指标的选取应该具有可衡量性，尽量可以量化，便于以后进入执行阶段能客观地进行评估。一般来说，指标1020个为宜，在权重上突出重点。以T公司财务经理为例，设计的计分卡如下表所示。 第三个步骤是设计战略行动方案计划。企业面对的一个重大挑战就是如何将战略转化为具体的行动，这个转换在很大程度上与战略行动方案设计的可行性有很大的关系，因此计划的要点是是否切实可行。战略行动方案计划也可以看成对计分卡中的行动方案的进一步的阐述。计分卡中的行动方案只是提出方案的名称和要实现的目标值，而在行动方案计划中要详细地提出行动框架、行动路线图、各阶段的子目标和计划，甚至是具体的措施和日程安排，还要提出实施计划的条件，包括人、财、物等各种资源如何获取。 以上三个步骤共同的要点是设计是否符合自上而下的战略目标分解与战略任务承接关系。岗位人员设计完后，上级要认真审核，除了看战略分解与承接是否符合要求，还要看是否体现财务岗位的核心职责，是否符合平衡计分卡设计的原则。除了上级审核，还要提交到部门联合会议上，请其他部门审核是否存在目标冲突等理由。 当然，本文讲的只是财务岗位平衡计分卡的设计环节，一个优秀的设计虽然不能保证最终的实施与执行效果，但却是前提和基础。欲善其事，必先其利器，如果每个财务岗位有了科学合理的平衡计分卡并能在后续阶段切实执行，那么对财务人员的绩效管理和财务战略管理乃至企业整体战