温氏论文关于温氏股份迈向智慧运营的畜牧龙头论文范文参考资料

温氏论文关于温氏股份迈向智慧运营的畜牧龙头论文范文参考资料 我们看到的正是当下温氏在大力推动的“公司+家庭农场”模式的互联网+升级版，是瞄准原有农场经营能力的智慧运营升级改造，提升标准建好新的生态农场。引导家庭农场主更多使用自动化、智能化设备，提高产能，降低劳动与管理成本；高效化家庭农场中，投喂料、粪便处理、环保处理、换气等设备全部实现自动化，同时嫁接物联网，家庭农场主可远程通过电脑、手机进行操作，大大降低劳动量；农场主将养殖过程中的所有关键数据录入系统，公司可以后台远程监控指导，帮助农场将生产效率维持在最优，而且显著降低了对当地环境保护的压力。 共享优化运营3 5年前，改革开放的春风吹进了广东省新兴县簕竹镇。那一年，回乡务农的温北英联合七户八人，各自出资1000元，按“七户八股”的方式创办簕竹鸡场，“温氏传奇”由此开始。 “农户”借助温氏平台进行创业和发展，提供平台服务的温氏给农户充分的福利，让每个在属于自己位置的人都能得到应有甚至超出范围的福利，农民和员工满足了自己应该有的归属感，自动会提高生产积极性。三十多年来，温氏立足于中国基本国情，在长期实践中摸索出的以紧密型“公司+家庭农场”为核心、以适度规模化养殖为基础的生产经营管理模式，即以点带面的“温氏模式”。“温氏模式”的体制创新，并非一蹴而就，要把落后的中国养殖业翻个个儿，科学有效的员工激励机制、创新的产业化分工合作模式、紧密的产学研合作机制以及齐创共享的企业文化缺一不可。作为现代农业综合服务平台，将养殖产业链中的市场、技术、劳动力、土地、资金等不对称资源进行流程整合与重组，温氏有机地穿了一条红线，打造了一个闭环的智慧农业生态圈，成为全产业链的生产组织者，既降低了成本，又提升了综合效益，最终促进了温氏整体持续的良性循环。而在这一过程中，运营技术一直扮演着极为关键的作用。林建兴对此表示，“温氏早在上世纪90年代就开始使用计算机管理系统，目前还有当时合作农户的养殖数据等，长久以来形成的大数据，支撑了饲喂方式、营养配方等关键技术领域的持续优化，让公司的PSY、料肉比、上市率等指标长期处于国内领先水平。制定合理的家庭农场分配机制，实行差异化最低毛利标准，保障农场主养殖收益，加强一卡通应用，实现农场主自主领取生产物资、自助结算，提升对农场主的服务水平，通过各种方式加强对家庭农场建设资金帮扶，建立起公司与家庭农场的长效合作机制。”受“史上最强猪周期”影响，xx年生猪市场价格维持高位运行，但环保方面的压力，使得这一两年中国养殖业将迎来最严厉的监管，甚至有业内悲观预测现有90%的养殖场将会被关闭。突发的环保高压危机，反而给了正在大力推进家庭农场智慧运营版的温氏带来一个前所未有的行业整合与扩展的庞大蓝海。 “养殖业在国内处于一个相对小而散的状态，像我们或许很快就能成为全球最大的养猪企业，xx年度也仅仅占到国内市场总量的2.5%。从管理水平上看，整个行业都处于比较粗放的状态，精益运营改造的空间巨大。”xx年伊始，林建兴启动了财务创新管理驱动，力求促进养殖行业的业财融合，进而提升财务整体管控水平。“在金蝶和中金通讯的帮助下，我们在业内率先建设财务共享服务中心，减员和增效的效果非常明显，目前已经实现主要模块全面上线使用，共享业务流程得到标准化处理，工作效率大幅提升，业务管理实现闭环运作，财务监控力度明显增强，有效提高了业务的规范性、可控性。通过共享服务，逐步实现财务人员、业务、流程、数据的高度集中，提升了集团财务管理的整体效果。因为温氏所处养殖行业的现有特点，分支机构的数量和底层财务人员的数量都非常多，而且作业标准不统一，工作质量的差异也非常大。建设财务共享中心之后，这些问题都得到了全面的解决，这也使得我们整个财务体系能够腾出更多的精力去研究如何提升业务运营效率的问题。” 比如，战略成本管理就是逆周期调控非常关键的优化手段。林建兴对此表示，“降成本、增效益是个系统工程。以养猪业为例，涉及饲料、育种、营养、饲喂、药物、销售、管理等多个环节，每个环节高效一点，成本都会低一点，最终促使整个结果有一个较好的表现。目前温氏养猪业成本管理已经居于行业前列。此外，我们还大力推广应用信息技术，借助信息化工具，如物联网及自动化投入等，提高生产和劳动效率来减员增效。” 事实上，自嘲“我们是国内唯一一个总部在五线城市的千亿市值上市公司”的林建兴非常善于学习财务领域的外部经验，并敢于尝试各种跨界创新的嫁接，“整体来说，温氏的财务和业务的每个子系统单独拿出来可能不是最好的，但这个组合反而有可能是最适合最优的。这背后是温氏到位的执行力起了决定性的作用，我们整个集团的文化都是非常务实的。比如上共享的时候，我们也没有想一下子做到什么国内的最好，就是一点一滴不断去改进，不断去迭代，这样运行下来效果反而非常不错。”资金超级稳健随着环保压力的增加、食品 _的趋严以及行业科技含量的提升，国内原本粗放的畜牧养殖业正在面临以资本为驱动的洗牌格局。规模畜牧养殖企业要想在激烈的市场中赢得尊重的地位，需要大量资金购买种苗、购建养殖场所、购买设备以及环保配套设施等各项开支。近年来畜牧养殖机械化、自动化、智能化程度不断提高，更是拉升了资金大额需求；更为迫切的是，育种养殖周期的存在拉长了养殖企业资金回笼周期，使得规模化养殖企业需要更充沛的流动资金快捷周转。 面对产业链条和运行周期都比较长的挑战，温氏财务管理多年以来，长期奉行三条资金铁律：一是合理统筹资金。加强下属单位银行账户管理，严格执行银行账户 _度；建立资金限额管理机制，落实资金归集管理，通过金融平台将下属单位超限额资金自动归集到集团总部账户；目前正全面推行银行代扣结算方式，销售货款结算更加便捷高效；二是规范资金支付管理。下属单位支出由财务共享中心通过银企直联方式统一对外支付。实行资金预算管理，对日常资金头寸做好跟踪、监控，提高资金支付效率；三、长期实行货款两清方式，到如今实现主营业务近600亿元的销售收入但却没有一分钱应收账款。 实现600亿元的销售没有应收账款，这对当下绝大多数国内企业来说，简直是天方夜谭。林建兴对此却表述得非常淡定，“我们所有的销售业务，都是先交钱，谁敢混水摸鱼，就要承担责任。就是在 _的艰难时刻，肉鸡渠道受阻卖不出去的时候，也要先交钱后拿走。因为，只要开了一个口，一定会后患无穷。我们立了规矩，绝不赊账，基本上我们六百亿的销售款，没有一笔打空，靠的就是制度的执行力和财务人的坚定信念。” 令林建兴自豪的是，温氏的这只财务铁军也深受公司上下信赖，多年集团考评都是第一。林建兴坦言：“如果哪一年拿的不是第一，我压力就有些大。整个温氏财务线上的资金，除了银行贷款还有公司债、中期票据等4个融资渠道。融资渠道的丰富，使银行融资的大头地位正在逐步弱化，银行贷款未来可能会发生的越来越少，甚至下一个阶段可能做境外融资。像我们这样规模的企业需要保持一个抵御危机的资金池，根据企业管理的需要设定资金警戒线。一旦预判到会临界警戒线，我们就要提前快速启动融资。” 对于温氏这个体量的集团来说，常态下的融资事项需要关注的是如何升融资效率。“这就要求我们有良好的计划性。”林建兴强调，温氏财务一直有条不紊地制定周密的月度、季度融资计划，根据需求合理设计融资品种，融资期限长短期有机结合，选择成本较低的品种进行融资。由于融资渠道较为丰富，可通过银行流动资金贷款，或选择发行超短融、短融、中票、公司债等债券进行融资，而且温氏的主体信用评级为AAA，融资成本优势明显。xx年以来国内养殖行业有两家企业的信用级别实现了上调，即温氏股份和牧原食品，而评级上调的2大理由是：1、公司主业盈利能力大幅增强；2、上市、定增、并购等重大事项完成，资本实力稳步提升。此外，对于玉米和生猪价格的周期波动，全球老牌的养殖巨头均有相对成熟的期货套期保值操作进行风险对冲。对此，林建兴表示，“公司对于期货始终持审慎的态度，把期货操作作为采购业务必备的辅助手段。当前期货业务主要围绕采购原料的行情研判和采购结价等进行，我们有明确的操作制度和流程，套期保值上也有着严格的规定。在风险防范上，重点放在总头寸和资金的控制，和公司生产经营业务相匹配。如果未来生猪期货上市，公司可以提前将原料采购和终端产品销售相结合，进而形成闭环，降低经营风险，缓解业绩波动。”探索终端延伸xx年10月29日，温氏股份发布的第三季度报告显示，公司实现营业收入392.19亿元，同比下降10.14%，实现归属于上市公司股东的净利润40.39亿元。受到本轮猪周期顶点已过的影响，短时间内温氏股份的赢利能力注定承压，这也促使其加速向产业上下游和周边不断扩展。 对于早已是猪、鸡双重总量龙头的温氏股份而言，林建兴认为运营质量的提升已经摆在日程上了。从横向上看，养猪业继续加大布局和产能提高，以市场需求为导向，生产更受消费者欢迎的产品，牢牢巩固行业龙头地位，享受行业龙头带来的溢价。从纵向看，以养禽业为例，稳步推进转型升级，生产更多适合屠宰的品种，稳步提高屠宰产能，进而提高抵御毛批市场行情波动的能力；从销售方式上看，从过去注重生产端到现在注重销售端，主动出击寻找优质市场，最终实现效益提升。当然，更为长远的结构调整在于向生鲜终端发力。相关数据显示：目前中国生鲜市场规模接近1万亿元，而目前电商的渗透率不到3%，生鲜电商市场容量以每年50%的增速增长，预计2018年将破千亿元规模。为了抓住新的战略机遇，助力业务转型，逐步建立了一支重学习、适应能力强的生鲜业务财务管理团队，全面梳理业务流程、完善内部控制，建立并不断完善配套的财务管理制度，促进生鲜业务财务基础管理工作落实到位，加强业务资金管理，控制不同经营模式下公司资金安全，做好门店经营分析，服务业务战略发展决策。通过不断摸索，对生鲜业务财务工作重点以及工作流程等方面进行统一与规范，逐步形成可复制的生鲜业务财务管理标准，以适应生鲜业务的快速出击。 林建兴高度关注由此带来的挑战，“要从集团层面重视生鲜业务财务信息化建设工作，结合业务实际开发配套的财务信息管理系统，通过信息化建设不断优化财务管理流程，加强财务、业务协作，实现人、财、物以及产、供、销等各个环节的全面对接，有效把控业务发展，对系统海量数据再加工，为决策层提供财务预算、营销计划、产品调整等各方面的信息支持。面对更多新业务的挑战，今年我们一个重头戏就是人员转型。” 新的一年，要引入新的理念，推动商旅系统、阳光采购系统等新手