2014年绩效考核办法(下发)

2014年绩效管理实施办法草案自2013年以来，公司绩效管理一直采用感性管理为主的方式，只在中层中实施，通过对月度目标计划与完成情况、调度会完成情况、重点项目的落实情况、临时性工作的完成情况、部门经理对员工的评价和培训情况、月度亮点和问题的建议解决情况以及触及底线的事件等事项进行月度综合评价，最后得出绩效结果，并且每月针对个别部门问题比较明显的问题进行详细地点评和沟通进行的。绩效业绩兑现，按照年度目标完成和部门业绩综合评价及特殊项目完成情况，与年度目标责任奖励基数挂钩后进行兑现。对员工的绩效管理有的部门根据自己的方式在进行，但都没有实质性的实施。年度绩效兑现根据部门对业绩比较突出的员工，经过综合评价后给予一次性的年终奖励。针对目前的绩效管理方法，对于提高效率和加强责任心及提高主动性、积极性效果不明显，有的员工没有感觉，对此，公司决定从2014年开始实施有奖励和约束的考核办法，对出现的亮点（业绩）和问题，当月就能兑现，让员工感到有积极性、主动性，有压力感和责任心。具体的实施办法如下：1、 绩效管理的现状和意义：我们日常的工作已经形成每个员工的绩效，只是采取比较简捷的办法将结果真实的反馈出来。我们今年推行的绩效管理考核的要求要简单，直接和比较实事求是地将绩效结果评价出来，作为我们绩效管理激励和约束的依据，同时作为我们需要重点沟通的目标，达到员工绩效持续提高的效果。2、 绩效管理的目的：针对现阶段出现的问题和基于我们倡导的文化进行。重点解决：员工的主动性、积极性、责任心、工作态度为主线，提高员工做事的认真程度、对工作的负责程度，对工作的效率等。通过绩效管理，逐步解决目前存在的问题，3、 此前公司通过对员工技能的综合考评，已经根据岗位的重要性，在工资和福利待遇上做了系统的综合平衡调整，目前的薪酬水平已经远远高于同行业的平均水平。基于这个基础，要想能当月让员工感受到激励和约束的感觉，必须实施绩效考核。本次通过2014年实施，找出合适的绩效管理办法，为进一步深层次的绩效管理方案实施奠定基础。4、 实施步骤：首先根据不同的部门职责、岗位要求和不同的层级，确定绩效考核的重点和要求，制定有针对性的方案，确定激励约束的综合评价标准，然后由各部门根据实际情况进行综合评价和业绩兑现。5、 绩效管理的实质：无论采取什么样的办法和标准，最终目的都是为了提高效率、积极性、责任心和主动性，形成“自执行、自激励、自约束”的考核机制，这其中的关键不是考核的结果如何，而是对结果的综合评价和沟通，让员工认同和认可，达到业绩持续提高的目的。6、 采取的考核办法，按照公司制定的框架性的指导意见，各部门根据自己不同的重点进行细化和实施，对于共性的问题统一一个标准，对于特殊性的问题，按照各部门不同的重点和标准执行。每月要对个别的员工进行沟通和评估（即得到激励的和受到约束的员工）。通过沟通和指导，既肯定员工的工作表现，又解决员工的疑惑和不满意识，以此来实现绩效的持续提升，最终实现我们的目标。员工的思想出现情绪或遇到困难时就会产生懈怠和不满，这是沟通管理的关键，各部门负责人应做到对下属员工的了解和把控，这也是我们的工作重点。7、 绩效考核实施办法：l 各部门根据公司框架性意见，结合本部门的实际情况，确定需要考核的评价标准库，作为考核的依据；l 在实际考核中按照公司的指导精神，采用“方法简单、考核有效、结果真实、员工认同”的原则实施。l 按照各部门需要考核的重点项目，能量化的按照量化考核，这是最真实和有效的考核方式，对于没法量化的项目采用特殊事件法考核。关于评价的分数，按照评价标准库制定的量化标准执行。l 每月把突出业绩和需要扣罚的内容注明，有根有据。8、 实施绩效管理的注意事项：l 严禁平均分配；要重点突出，注重工作的效率和质量；l 严禁没有亮点和依据进行激励，对存在的问题要实事求是地指出，并提出改进意见和办法，作为下月度检查的重点；l 要做到公平、公开、公正，让员工认同和认可；l 在创新和业绩突出的前提下，要求倡导团队协助的激励，不鼓励以损失团队利益而成就的个人英雄主义，如当前考核的是培训和指导了多少员工和下属，做了多少细化和标准化的工作；l 对于规定的底线，不能妥协，要严格执行；l 在沟通管理过程中，要在采取“一把钥匙开一把锁”的办法，不可一概而论；要讲究手段和方式，以员工接受为标准，但要有底线和原则，要把控“对和错”的标准。9、 共性考核指标与各部门主要考核指标（参考）l 共性考核指标：安全指标、现场管理、出勤情况、信息反馈、工作态度、责任心，工作效率等。l 各部门主要指标：（根据各部门的实际情况，自行设置） 销售部：销售额、货款回收、费用控制、客户拜访计划，新客户开发数量、客户信息及分析质量等，客户订单需求指标；销售内勤：销售订单、合同、发货、参投标、ERP系统，车辆管理等指标。 技术研发部：研发项目完成、研发产品的工艺下达、指导与培训，产品标准化；临时性项目开发；研发产品的出错情况；项目设计与施工等。 售后信息部：售后服务指标；信息项目施工完成情况；软件项目开发与维护；培训和指导；标准化资料整理完整性； 制造部：订单完成、过程控制与产品质量、工作量（效率）；现场管理与定置管理；原材料的库存与计划；发货出错次数； 采购部：物品采购及时性与库存；采购价格；供应商管理；付款计划执行；ERP系统； 财务部：财务账务处理；主要报表、财务分析报告的及时性与出错次数；对相关部门的审核监督，管理费用的控制（要逐步实施预算计划）；ERP系统管理与考核等。 人事行政部：月度检查、监督与考核管理；人员管理（招聘与离职，员工培训管理）；日常办公事务；后勤保障；临时性工作等。l 激励指标：有突出业绩者（创新、质量改进、效率提高、改进建议、节能降耗、流程改进，自己主动做出业绩等）l 红线指标：出现问题不及时上报或隐瞒；出现违规导致的安全事故；因工作责任心不强导致的重大失误和损失；因泄密给公司造成的损失等。10、 各部门绩效管理考核建议参考：l 销售部：销售员考核尽可能的进行量化，按照量化指标考核；销售内勤、电子商务、司机等没法量化的部分，制定综合评价标准库，采用特殊事件法考核；l 技术研发部：要分两部分，研发部分按照研发项目考核；对于临时性工作，在不影响月度计划的情况下，可做加分执行；自动化部分要根据设计与施工考核；l 售后信息部：按照需要考核的内容，设计和制定好评价标准库，按照特殊事件法进行考核，最好能做到日清考核；l 制造部：按照需要考核的内容，设计和制定好评价标准库，按照特殊事件法进行考核，做到日清考核；l 采购部、财务部和人事行政部，设计和制定好评价标准库，按照特殊事件法进行考核。l 以上内容各部门设计好后提交人事行政部审核后备案执行。11、 考核结果的奖惩标准说明：l 优秀：有突出的业绩者，可使用公司设立的激励基数，也就是激励基数的50%部分；l 良好：主动完成指标，员工绩效基数部分的50%；l 合格：因一定外部原因，导致任务没完成，或完成的不彻底等，员工绩效基数的25%部分；l 不合格：与完成指标差距较大，员工激励基数的为0；l 触及红线：一票否决，加倍处罚。12、 奖惩基金：l 按照目前的薪酬结构中，绩效工资中10-20%的部分（按照岗位与技能的不同，确定考核基数）作为考核的金额，同时公司相对应的拿出同等金额作为奖励基金。l 对优秀的部分员工使用公司基金进行奖励。l 对于合格和不合格的，使用绩效工资中的部分；l 对于触及底线在原来的金额上加倍惩罚。13、 附具体管理清单：l 绩效管理考核评价标准（公司对中层的考核评价标准；各部门对员工综合评价标准）l 绩效管理综合评价表单（设计适合中层以上管理的表单；各部门对员工的考核表单）l 绩效管理月度信息公开表（月度考核信息公开表单）l 月度亮点表彰与问题曝光信息（信息公开表单）l 绩效管理考核基数表（下发考核基数表，各部门可根据部门实际情况可做增减，确认后作为考核依据）14、月度、季度、年度信息上报：电子版为主，上报总经理和人事行政部1）月度信息上报：每月底至下月初2号前l 月度推进计划与工作完成总结；（部门月度计划、调度会和临时性工作完成情况）l 月度员工综合绩效评价信息；l 月度新员工学习与培训提升情况；l 月度亮点与问题信息；l 月度采购计划；2）季度信息上报：第二季度月初3号前l 每季度的工作总结与季度计划推进计划；l 半年总结与下半年的计划；3）年度信息上报：12月底前l 年度工作总结与下年度计划l 年度问题信息汇总与落实计划4）财务部信息上报：月底与