RB移动通讯现存主要问题

BJS-4305-05226-02-04-c,C.河南移动现存主要问题,BJS-4305-05226-02-04-c,C1.战略,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动已经制定了企业发展战略的远景目标,“深化改革、强化管理、加快发展力争于五年内达到世界一流通信企业”,BJS-4305-05226-02-04-c,远景目标的确立为河南移动的发展起到了推动作用,远景目标使进行系统化管理成为可能远景目标重要决策的测试标准，所有决策都必须“与远景目标一致”(“远景目标相容性”)经理人员时刻被激励去问自己：“为保持本部门业务与公司远景目标相一致，我所做的已经足够了吗？”提高员工工作积极主动性缺乏远景目标，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家才能机会主义，而不系统化的成功,远景目标的作用,资料来源：罗兰贝格公司,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动实现企业发展战略将采取行动中没有充分体现领先定位和业务重点,高度重视人力资源开发，优化人才配置，全面提高员工综合素质不断扩大网络规模和覆盖范围，最在限度地满足全省城乡移动通信的需要加快智能网，GPRS、IP骨干网建设，逐步实现网络的智能化、分组化和宽带化；密切跟踪第三代移动通信技术的发展，实现同第二代向第三代移动通信的平滑过渡加大客户服务体系建设力度，不断完善计费帐务系统、1860客服系统、营销收费系统大力开发和推广新业务、新品牌，使客户享受最先进的技术、最大价值的服务建立“全球通俱乐部”，不断延伸客户服务范围,河南移动,推进作为市场中首要品牌及移动通信处于领先地位供应商的定位开发移动市场中的增长潜力提供全面的语音，增值服务和创新数据服务从股东和合资关系中受益扩大和加强分销渠道针对细分市场提供优异的客户服务扩大和维护高质量的网络提高网络数据传输速度,世界一流通信企业,河南移动与世界一流通信企业具体目标手段对比,资料来源：河南移动通信有限责任公司周年庆，Turkcell,没有从品牌、市场、网络、服务定位中强调居于领先地位针对市场发展动态，引导客户需求方面缺乏明确的内容侧重于自身了解方面的内容，尤其是技术和硬件上的改善，未反映出对将来环境的认识和业务重点,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动缺乏还应该成立专门部门与最高管理层共同负责战略的制定，监督战略的实施,远景目标,销售,财务,人事,市场营销,网络建设维护,客户服务,战略发展,.,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动应该建立规范化的战略和计划控制流程，以保证战略的有效执行,不仅有助于辨识重要战略议题有助于公司目标形成有助于有限战略资源的分配指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动,并且.有助于预测组织的未来业绩有助于高层管理人员思考轮廓的发展有助于高级和中级管理人员的评估,战略实施计划,战略规划,预算制定,实施/执行,分析/评估,Source:,内容,周期/特点,战略目标(经营额利润、资产收益率等)实现目标的战略方针,如何实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架)对多种方案进行分析并作出决策,明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、用户数、离网率)具体的年度资源分配,任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可长期不变，但当环境新？调整)非系统性,明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动,通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门),每季度或每月,至少每季度一次,对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划,各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报,BJS-4305-05226-02-04-c,C2.组织机构及管理模式,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动是职能型和部门型相结合的组织机构,河南移动组织机构图,总经理,济源分公司,商丘分公司,周口分公司,濮阳分公司,安阳分公司,三门峡分公司,鹤壁分公司,漯河分公司,平顶山分公司,南阳分公司,信阳分公司,许昌分公司,驻马店分公司,焦作分公司,新乡分公司,洛阳分公司,开封分公司,郑州分公司,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动现有组织机构不是按照流程为基础建立的，导致管理界面过多，协同作用差，运作效率较低,河南移动各部门主要流程分工,资料来源：河南移动通信公司,营销和品牌管理产品管理和定价销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设和维护财务管理人力资源管理,综合管理部,人力资源部,财务部,市场经营部,财务清算中心,网络部,计划建设部,行政保卫部,审计室,纪检监察部,机关党委,离退休人员管理部,负责部分负责,核心流程,负责部门,BJS-4305-05226-02-04-c,市场经营部同时负担营销、销售、客户服务、客户关系管理等多项关键核心职能,销售及订单处理,客户服务,客户关系管理,渠道管理,新业务推广,营销及品牌管理,市场经营部,资料来源：罗兰贝格公司分析,考核指标：用户净增数，离网率,BJS-4305-05226-02-04-c,市场部现存人员投入难以实现负担的所有职能,缺乏整体营销战略计划“省里每推一个新产品都非常匆忙”“我们自己即使有计划，也被省里的临时活动打乱了”缺乏品牌研究和品牌战略”原来为了满足不同层次的客户推出其他品牌，现在又为了收入去推全球通，公司在这上面摇摆不定“对分公司的指导与管理不够“省市场部对我们没什么帮助”“他们象个传声筒，对我们没什么指导”渠道管理难以有效实施门头店面各分公司，代办点自行决定形式发展支持代理商工作不够客户服务中心的目标与市场部总体目标不一致，客服中心处于次要地位”市场部对客户服务不够重视“号码及卡品断货“神州行卖得好，不到20天就没卡了，也不知道什么时候再来”,问题描述,市场调研分析业务发展和市场营销策划营销渠道管理营收管理资费入网费管理移动通信终端维修人员培训,新业务开发业务管理号码资源的管理分配服务监督管理SIM卡管理人员培训,市场开发中心副主任1人，员工4人,业务开发中心副主任1人，员工4人,省公司市场经营部主任1人,BJS-4305-05226-02-04-c,计划建设部和网络部分别负责网络的规划和维护增加了部门间管理界面，增长了反馈时间，同时也难以采用合适的指标进行考核,网络,计划建设部,网络部,主要职责网络发展规划年度投资计划工程建设管理新技术研讨开发,主要职责网络维护、运行管理网络优化及技术支持网络互联管理,考核指标：工程进度,考核指标：接通率，掉话率,计划建设部注重工程进度网络部了解的网络现状问题反馈到规划中影响小网络部考核指标很大适度上由网络规划来决定,资料来源：河南移动通信公司尽职调查报告,BJS-4305-05226-02-04-c,新产品/服务的开发和推出设有组成项目小组或部门全程负责，难以针对企业发展战略和市场去开发和有效推广新业务,河南移动新业务开发推广流程,工作内容,负责部门,计划建设部开发的新业务市场部不了解性能、容量，应采用推广手段市场部需要的新功能不能及时开发和推出,开发,基于软硬件供应商提供的平台开发新业务新功能,讨论/定型,与市场部相关负责人员讨论调整确定新业务内容,推出前准备,确定宣传策略和价格准备推广计划,推出,将新业务介绍给用户,计划建设部,计划建设部市场经营部,市场经营部,各地分公司,评估与反馈,对新业务效果进行评估是否符合企业发展战略是否产生良好经济效益,？,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动应在重新决定流程的基础上转型为以流程为基础的组织机构,高度专业化各司其责高的协作成本不同部门间非常多的关键管理界面,完备的工作流程迅速的反应时间/低的协作成本关键管理界面减少,确定组织机构,确定流程,确定组织机构,确定流程,传统(组织为基础),流程为基础,1,2,复杂的转型过程,灵活的客户导向的公司组织,BJS-4305-05226-02-04-c,作为上市公司的河南移动，管理原则已逐渐从表现导向转向目标/绩效导向,管理原则,目标/绩效导向,表现导向,管理者主要侧重于下级的工作效果评估主要基于工作效果达到工作目标的手段不影响评估,管理者主要侧重于下级的工作行为评估基于行为表现工作的效果经常被忽视,公司化的管理方式,政府部门管理方式,资料来源：罗兰贝格公司分析,BJS-4305-05226-02-04-c,但在文件规定中，仍缺乏可操作性强的内容流程和具体标准,公司组织人员不定期拜访专卖店、代办点征求工作意见协助其做好经营管理、宣传和促销工作成为公司长期的合作伙伴，促进双方其同发展,每周拜访专卖店、代办点一次并做相应的拜访记录(按规定的记录表，包括销量等)监督专卖店、代办店是否按规定品种经营对卖点布置，促销宣传方式进行协助指导(宣传材料是否充足，摆放位置是否合理等)协助专营店进行客户分析，提高销售业绩了解竞争对手动向，及时反馈对记录中的问题，如自己能解决的应立即解决，不能解决的，汇报市场部主任协调解决，并负责将答复通知专卖店对违反规定进行记录，限期改正，并处相应处罚,企业监督管理办法的通常内容,河南移动的文件规定,营销渠道管理办法比较,BJS-4305-05226-02-04-c,并采用目标管理方法来完善公司的管理体系，必须合理设定目标并强化过程管理,目标管理,目标制定的管理明确目标制定的原则制定目标管理流程和细则目标制定的内容目标制定的方法,强化过程管理过程管理的内容过程管理的要求过程管理的方法,业绩考核体系制定业绩考核的原则建立业绩考核的管理办法建立不同功能的考核办法制定业绩考核的流程,奖惩机制奖惩原则的制定奖惩流程的管理奖惩内容和种类奖惩水平与考核结果的联系方法长期激励机制的融入,目标管理的内容,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动目前考核指标太过全面缺乏针对性，存在着任务，权力，责任不一致的现象,用户数ARPU值MOU值(呼入/呼出)短信及增值业务收入每千用户呼叫中心数每千用户呼叫中心服务分钟数每千用户销售人员数离网率争取新用户平均成本*,世界先进电信企业主要考核指标*,“对于下属分公司不可控成本和牵涉到整体网络的成本费用，以及利润计划，EBITA也向下达，使分公司对经营考核结果无从控制，不便调动积极性”在不同规模的分公司采用横向排名的方式确定考核指标数，致使部分分公司考核结果不合理,河南电信考核指标的问题,*：河南移动未进行考核*:按签约用户和预付费用户分出计算,BJS-4305-05226-02-04-c,任务、权力和责任的不一致，使部分部门和分公司难以有把握的完成工作任务，并影响部门之间的合作和工作效率,一致,不一致,组织机构一致性原则,合适、易于胜任,降低士气不安全、担心冲突，指责,资料来源：罗兰贝格公司分析,任务,权力,责任,任务,权力,责任,BJS-4305-05226-02-04-c,名称,标准成本中心,酌支成本中心,服务中心,利润中心,投资中心,主要的五类责任中心,特点描述,产出可以用量来明确衡量,可以建立投入和产出的最佳,对应关系(酌支费用比例很小),投入产出的效率可作为考核,的主要指标,其它有关指标如产品质量，,场地设备维护，人员培训等,也不可忽视,产出很难量化衡量投入主,要是可以主观斟酌的费,考核需用MBO,(目标管理)的,方式，看完成目标任务的情,预算与实际费用的偏差不,反映工作的成果,但超预算需有充分理由并,应事先得到批准,向内部提供有价值的服务,不以盈利为目的，只求收支平衡,目标管理，按完成预定目标,的情况进行考核,投入产出都可用金额明确衡量投入和产出相联，责任人具备对投入产出作最优化决策的条件,考核指标是在一定的投入成,本下，产出越大越好，或形,成一定的产出所投入的成本,越少越好,特殊利润中心，即利润需与占用的资本相联系考虑,考核需看ROCE(投资回报率)，NPV(净现值)等,适用部门,实业单位,(工厂),总部职能部室,业务单元/,子公司,总公司,是否为公司的总体目,标做出了贡献？是否,高效？,责任中心的实质,产出,实物或服务,投入,资源的使用(成本),经营(运作),河南移动应以明确的责任中心制度为前提，采用与之应的目标管理方式,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动现有管理模式下，多种管理方法并行，许多职责不清,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,BJS-4305-05226-02-04-c,年度业务发展计划由总公司按集团公司和河南省情况进行分解下发到子公司，而不是基于市场调查的基础上来确定业务发展计划在日常的营销，财务工作中对分公司缺乏有针对性的专业性的指导和支持，如广告促销、渠道建设、新业务推广等主要以绩效考核的指标对分公司进行统一的考核与监督经常有一些临时的工作下达,总公司,分公司按照总公司下达计划将任务分解到各市县营业部对市场竞争中出现的情况上报总公司后，难以得到及时反馈对其它公司的经营情况及先进经验未能学习和利用绩效考核的部分指标是基于年度计划或相对于其它公司经营情况。多数指标受省公司的投资决策影响很大，分公司改进余地较小,分公司,难以建立总公司与分公司之间的有效互动和明确的职责分工,下达工作计划,报告经营情况,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动的下属18家分公司的规模、差异过大，不易于按相对统一标准进行考核和管理,河南移动分公司用户数(2000年7月),资料来源：河南移动通信公司,BJS-4305-05226-02-04-c,各级管理人员的管理幅度应合理设定,管理幅度分析,资料来源：罗兰贝格公司分析,管理,总经理,分公司经理,部门经理,分部门经理,一般为管理5-15名直接下属也依赖于员工素质信息沟通技术计划控制系统管理风格,平均最多参考水平,8,7,6,5,4,3,2,1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,BJS-4305-05226-02-04-c,企业文化对河南移动的意义和作用已经变得越来越重要,随着竞争的加剧，拥有积极主动富有热情的员工的公司有可能成为企业独特的竞争优势分权化及相应减少集中的影响和控制，要求员工具有更高的独立责任感差异化战略只有在一个相互配合的公司文化环境下才能实现(如，”全面服务“),BJS-4305-05226-02-04-c,市场竞争和技术的飞速发展，使通信企业发展风险增大和反应速度提高，河南移动的公司文化也应进行相应的转变,高,低,低,高,决策风险,反应速度,“赌”,“强人”,“努力工作，努力享受”,公司文化的类型,“努力工作，努力享受”,传统通信,移动通信,BJS-4305-05226-02-04-c,河南移动的各级员工都应认识到公司文化改变的方向,几乎不需要迅速做出决策多年后才能显示出决策是否成功需要从根本上很好的了解决策专业经验是先决条件,“赌”,由专心、坚强、有眼光的人控制管理高风险、高速度行业全力投入快速回报速度和进取比耐力和持久更重要,“强人”,缓慢的管理模式稳定、低风险行业规定、模式和专业化以创意，灵活和团队精神更为重要,“按步就班”,销售为主要目标数量