2016人力资源开卷考试助手

人力资源管理开发与管理考试助手 1、概述人力资源开发内涵及其实现路径。 答：内涵：是指综合利用培训开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个人、群体和组织效率。分横向（“面”一般属通识性的）和纵向（“层级”一般属技能性的）。人力资源的开发重在人潜能的发现、培育、激发、提高。 路径：1）发展人才市场，构筑人才资源市场配置的新模式。2）加强劳动力市场建设，继续深化用工制度和人事制度改革。3）加大人才资本投资，认真实施人才工程。4）制定激励政策，提高专业人才待遇，促进人力资源开发。5）建立以技能鉴定制度为载体的职业资格证书制度。6）完善职业培训制度，建立科学、有效的培训管理机制。2、简述人力资源管理的任务和作用。任务：1制订人力资源计划 根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。 2人力资源成本会计工作 人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。 3岗位分析和工作设计 对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉 4人力资源的招聘与选拔 人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。 5雇佣管理与劳资关系 员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。 6入厂教育、培训和发展 为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。 7工作绩效考核 考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。 8帮助员工的职业生涯发展 人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。9员工工资报酬与福利保障设计 人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。 员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。 10保管员工档案 人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。作用： 1通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值2通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。3培养全面发展的人。3、为什么说中国延迟退休年龄是一种必然趋势？ 答:我国目前不仅老龄化人口多，而且发展速度快，已居全球首位，并快速步入“少生、少死、高寿”的老龄化社会。延长退休年龄常被看做应对养老金缺口最为立竿见影的办法，但因其牵涉众多普通劳动者的利益，往往也是最后的选择。 上世纪末至今，作为应对老龄化的一项措施，延长退休年龄屡被提出。一个最主要的压力，来自现有养老保险制度。为应对老龄化压力，自上个世纪90年代初，中国对企业养老保险体系从现收现付制向基金积累制转型。到目前为止，中国已经在企业全面实行统筹账户和个人账户结合的养老保险制度。 所谓“现收现付制”，就是用当代劳动者缴纳的养老费支付退休劳动者的养老待遇，当年提取，当年支付完毕，不做任何积累。这一制度所对应的社保基金账户，是一个用全社会工作一代当期缴纳的养老保险费来支付退休群体养老金的统筹账户。 随着生育率降低，人均寿命延长，工作一代需要供养的老年人越来越多。 目前，中国企业职工养老保险“统账结合”模式的运作方式为：企业按职工工资总额20%缴费，进入社会统筹基金，实行现收现付；个人每月缴纳工资的8%，进入个人账户累积，以培养个人责任意识并缓解统筹基金压力。学界对此种模式颇多赞扬，称其“既能缓解未来养老金支付危机，又能够实现代际再分配功能与激励功能的结合”。而事实上，这一美好愿景很难实现。最主要的原因是，中国养老保险体系缺口过大，而养老保险基金个人账户又缺乏保值增值的能力，养老保险制度转轨的进程处于进退两难的状态。 在包括中国在内的绝大多数国家，达到退休年龄并不仅仅意味着退出劳动力市场，更意味着停止缴纳养老保险费，开始领取养老金待遇。因而，延长退休年龄，就意味着增加了养老基金的供给。在中国，由于养老保险体制改革的上述困境，面对汹涌而来的“银发浪潮”，延长退休年龄更显得简便易行。 总的来说，延迟退休年龄，对于解决目前我国养老保险基金缺口和日益严重的老龄化问题具有深远的影响和重大的意义，是一种必然的趋势。 4.简述雇用战略决策的主要内容。 答：雇用战略决策就是企业或组织对雇用一名员工所花费成本所做出的决策及雇用投资所做出的战略决策。 雇用战略决策内容有：（1）雇用成本。包括招聘广告、求职者资格审查、合格者的录用程序等方面的费用这其中也包括维持已雇用员工的一般管理费用。（2）雇主的雇用战略决策。因为存在招募和培训成本雇主必须作出一项全面的雇用战略决策。 如果企业选择高工资战略那么对于它的每一个空缺职位就会有大量的求职者。企业可以从中选择仅聘用那些已经培训且富有经验的员工。因而高工资招募战略使企业避免了聘用无经验的员工所带来的直接的和间接的培训成本。 5、如何科学合理地进行薪酬方案设计？ 答：（1）职务工资制；（2）职能工资制；（3）绩效工资制；（4）经理人员薪酬设计：年薪制。 6、简述影响企业特殊培训决策的主要因素。 答:(1)生产率提高多少；（2）培训后这些雇员继续留在企业的可能性有多大。7、传统人事管理与现代公共部门人力资源管理的主要区别。 答：现代公共部门人力资源管理是从传统人事管理学科发展而来的。人事就是指在用人治事的过程中发生的人与人、人与组织、人与事（工作）之间的相互关系。所谓人事管理，就是人事关系的管理，其目的在于使人与事、共事的人与人之间实现最佳的关联，有效地实现组织目标。人事管理的全部内容都围绕人与事的关系来展开和进行，追求最终实现事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相宜。其区别在： 8、人力资源的研究要达到的四个基本目标：1）合理配置，实现效率最大化；2）促进社会福利最大化；3）保证组织足够的人力需求和效率团队的建立；4）促使人力资源向人才资源转化（需要开发和人力资本的投入）9、如何理解人力资源管理的内涵？它与人力资源开发有何关系？ 内涵：1）人力资源管理是从组织战略、组织内外部环境和人性特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。即人力资源管理是指社会或组织对从业人员从招聘、培训、使用、调配直到退休的全过程进行的管理，可分为宏观、中观和微观三个层次。2）人力资源管理是组织中人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程，包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。它与传统的人事管理有着本质的区别。关系：人力资源与人力资源管理二者既有区别又有联系。1）从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学科，而人力资源管理则属于管理学科的一个分支，二者统一于人力资源经济活动的总体过程；2）从研究对象来区分，人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期，而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人；3）从问题本身的性质来区分，人力资源开发虽然也涉及微观问题，然而更多的属于宏观的战略性问题，而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多的则属于微观的操作性问题。密切联系：人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创造条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化。 10、绩效管理与绩效考核之间有何关系？ 答：绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业或组织整体绩效的制度化过程。它是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个阶段组成的一个循环的过程。 由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个阶段组成的一个循环的过程。绩效考核有时也叫绩效考评、绩效评价，它是绩效管理的一个核心环节。指的是员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况进行收集、分析和评价的阶段。在实践当中，往往有一种误解，认为绩效考核就是绩效管理。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，一个必不可少的阶段而已。 11、简述人力资源规划的含义和作用。 含义：人力资源规划又称人力资源计划，它是指组织为实现其战略目标，通过预测组织发展过程中人力资源的需求和供给状况，并运用科学方法采取相应措施，确保组织在恰当的时间拥有恰当的人员，以实现组织人力资源的最佳配置，使组织和员工的需要得到满足。 作用：1）为组织目标实现提供人力保证；2）为组织人力资源管理夯实基础；3）为组织控制人力成本创立机制；4）为组织人力资源管理的有序化提供依据；5）为调动组织人员积极性创立条件。12、当组织进行人力资源供需分析预测时，发现组织在人力资源短缺时、过剩时、结构失衡时应采取的对策。1）短缺时，即人力资源供不应求时，可采取以下几种对策，其中心思想在于“增加供给、减少需求”，最有效的办法是调动现有员工的积极性的改善组织对人力资源的吸引力：外部招聘。这是组织最为常用的应对人力资源供不应求的政策方法。当组织有内部调整和内部晋升机会时，应先考虑此类方式，再考虑外部招聘。人员转移。即当组织的某个职位出现空缺时，从组织内部调整人员到该职位。内部调整可以节省组织的招聘成本，丰富员工的工作类别，提高其工作兴趣。雇用临时工。这是组织从外部招聘员工的一种特殊形式，是组织因阶段性或专项性工作而经常采用的一种方法。延长工作时间。加班也可节约组织的人力成本，还可以保证工作质量（与临时工相比）。内部晋升。当组织较高层次的职位出现空缺时，组织一般优先采取内部晋升的方式进行人员补充。既起到了激励作用，又节约了从外部招聘的成本。技能革新。对组织现有人员进行必要的技能培训，使之不仅能胜任当前工作，还能适应更高层次工作或组织转型后的工作工作外包。组织可以将某些专业性较强的工作，委托、转让给专业的管理咨询服务机构，这样一方面既可节省组织内部的人力资源，又可以使组织将工作的重点集中在其核心业务上。2）过剩时，即供大于求时，可采取下列几种政策。其中心思想在于“减人降薪”，要注意保持核心团队，降低过强或刚性政策，提高组织的吸引力。提前退休。组织可以适当放宽退休年龄和条件限制，并对退休人员给予较高的福利，促使更多员工退休。减少人员补充。这是最为常用的方法之一。当组织出现人员退休、离职等情况时，对空缺岗位并不进行人员补充，这样就可以通过比较人性化的方式减少组织内部的人员供给，从而达到人力资源供求平衡。增加无薪假期。当组织出现短期的人力资源过剩时，此方法既可以暂时减轻组织的财政负担，而且还可以避免组织需要员工时再从外部进行招聘裁员。这是一种不得已的政策，其效果却相当有效。3）结构失衡时，要根据组织不同层次，不同职位人力资源需求供给状况，针对性地选择不同的措施，并将各种方法综合分析，灵活运用。 13、招聘的原则。多渠道多方式；公平竞争；效率择优；低成本适用性；全面考核；双向选择；合法遵规；宁缺勿滥14、影响人力资源需求和供给的因素有哪些？ 对组织来说，影响人力资源需求的因素大体可分为：1）组织外部环境因素。包括：经济形势、政策法规、技术革新、社会文化环境和市场竞争状况等；2）组织内部环境因素。包括：组织战略规划、组织职能变化、组织财务预算、组织领导变更等。3）组织成员自身因素。如：组织成员的辞职退休、劳动合同的终止、各种原因的休假和意外伤亡等。15、工作设计的含义是什么？工作设计的方法有哪些？ 含义：是指组织为了提高工作效率和员工的工作满意度，而完善或重新整合个性工作描述和任职资格要求的行为或过程。是说明工作应怎样做才能最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，以及怎样能够使任职者在工作中得到满足并最大限度地帮助个人成长。 方法：1）激励型工作设计。强调的是可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力辛勤劳动生影响的那些工作特征，并且把态度变更看成是工作设计的最重要结果。它所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，它同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。2）机械型工作设计。强调要找到一种最简单的方法来构建工作，能够使得工作效率达到最大化。大多数情况下，这种设计所使用的方法是将复杂的工作分解或替换为简单的工作来提高员工的效率。让工作变得尽量简单，从而使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。3）生物型工作设计。是从生理机械学、工作心理学、职业医学演绎而来，通常被称为人类工程学。它以员工的心理特征与客观的工作环境为关注对象。其所要达到的目标是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性重组，从而营造宽松舒适的环境，降低员工的身心紧张程度。4）知觉运动型工作设计。是指在对工作进行设计的时候，通过采取一种行之有效的方法来保证工作的要求不会超过员工的心理承载能力。它注重的是人类的心理能力和心理局限。 16、简述工作分析的内涵及其重要性。 内涵：工作分析是管理者根据组织发展战略的需要和整体的工作要求，在一定时期内界定组织中工作关系的活动。它通过对组织的战略目标、组织结构、部门职能、岗（职）位工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作方法、工作标准、工作时间等要素的分析，制定系统的职位说明书，作为制度化管理的基础。 重要性：工作分析被称为人力资源管理的奠基工程，是进行人力资源管理的首要环节。1）有利于人力资源规划更加合理；2）有利于使工作权责更加明晰；3）有助于组织选拔和任用合适的工作人员；4）有利于提高培训开发的绩效；5）有利于更好地规划职业生涯；6）有利于使绩效考评更加有效；7）有助于使薪酬体系更加公平。 17、应如何组织面试？答：面试过程基本包括三阶段：（1）面试准备。这一阶段的主要工作有(1)评估职责，即根据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。(2)设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩效的关键事件和工作职责，设计问卷等。(3)确定测试答案。设计面试方案和特定的测试量表，确定测量指标体系，设计可能答案的评分标准。(4)确定面试委员会。（2）正式面试，进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。（3）结束面试。根据面试、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。18、组织内部招聘与组织外部招聘的优点各有哪些？ 内部招聘的优点：1）激发员工的内在积极性；2）迅速地熟悉和进入工作；3）保持企业内部的稳定性；4）尽量规避识人用人的失误；5）人才获取的费用最少。 外部招聘的优点：1）带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业或组织充满活力。2）避免过度使用内部不成熟的人才；3）大大节省培训费用。19、影响面试的主要因素有哪些？1）主观偏见；2）随意性；3）忽视双向沟通；4）片面性；5）知觉偏差。如对比效应、性别差异、刻板效应、晕轮效应、容貌效应、预早决定等。 20、什么是绩效、绩效管理？（1）所谓绩效，就是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。（2）绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业或组织整体绩效的制度化过程。它是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个阶段组成的一个循环的过程。 21、绩效管理的意义1）有助于提升企业或组织的绩效；2）有助于提高员工的满意度；3）有助于实现人力资源管理其他决策的科学合理。 22、绩效管理与绩效考核之间有何关系？ 绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个阶段组成的一个循环的过程。绩效考核有时也叫绩效考评、绩效评价，它是绩效管理的一个核心环节。指的是员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况进行收集、分析和评价的阶段。在实践当中，往往有一种误解，认为绩效考核就是绩效管理。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，一个必不可少的阶段而已。23、简述薪酬及薪酬管理的内涵。 薪酬有广义和狭义之分。广义是指劳动者回报。包括经济性报酬和非经济性报酬。狭义是指经济性报酬。经济性报酬，是用金钱或福利的形式对员工工作绩效的支付和酬劳，是组织人力成本的主要组成部分。 24、影响薪酬水平的因素有哪些？ 主要有外部、内部、个体三个方面：外部因素（法律法规这是政府、组织劳方三方博弈的结果；劳动力市场；物价水平；竞争性需要）；内部因素（组织发展状况和战略；劳资双方关系；组织人力资源政策选择）；个体因素（职位、表现、技能、年限、资格条件） 25、简述员工培训的内涵及特点。 内涵：培训是组织所有者或管理者针对组织员工和部分外部利益相关者为获得当前本职工作需要的和未来职业生涯需要的知识、技能、态度、行为，促进员工素质的全面提高。构建企业或组织核心部分力和战略优势，实现企业或组织发展目标的战略性人才资本投资和创造智力资本的过程。培训是对员工素质发展与学习活动的干预行为、管理过程、优化活动，是人力资源管理的内在组成部分，具有开发的属性。 特点：目的性；任务性；战略性；风险性；计划性；系统性；成人性；快速性；针对性。 26、员工培训方法有哪些？1）演示法。是指将受训员工的工作作为培训内容，由员工被动接受的一种培训方法，主要包括讲座法、视听法和观摩法2）案例法。是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。3）亲验法。强调员工的参与和互动，由单向信息传递变成双向甚至是多向信息传递，增强了员工的学习兴趣。同时，由于亲验法加强了培训的反馈功能，也便于培训的及时调整与改进。主要有自我指导学习、师徒制、仿真模拟、角色扮演几种形式。 27、什么是职业生涯管理？答：职业生涯管理，是人类社会发展到一定阶段而出现的一种全新的管理理念和模式 ，它是通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、工作丰富化等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。28、影响职业生涯设计的主要因素有哪些？ 答：1）个人因素。个人的兴趣、价值观、个性特征、知觉过程、以往经历都将影响职业生涯设计。其中，兴趣、价值观和个性特征是影响职业生涯设计的内在变更。知觉过程则是一个转化变量。以往经历是外在变量。2）组织因素。从两方面来看：一是推动因素。组织为个人职业生涯设计提供的各种条件和资源支持，有助于个人更有效地完成职业生涯设计；二是制约因素。组织的战略和发展条件对个人职业生涯设计又有着制约和限制的一面。3）环境因素。主要表现为间接影响。一是环境的变化将影响组织的战略、结构和职位设计。二是环境的发展趋势将影响个人的职业选择偏好。一、辨析题1. 人力资源规划是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化、科学化的前提。 答：错误。工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化、科学化的前提。 2. 人力资源具有开发性，它的使用过程本身就是一个开发过程，人的一生就是一个充电的过程，而且释放与存储成正比。 答：正确。 3. 组织中的最高管理者，也就是平常所说的“一把手”，是第一位的人力资源管理者。从这个意义上说，人力资源是一把手工程。 答：正确。 4. 薪酬就是报酬，指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 答：错误。薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。它相当于报酬体系中的财务报酬部分。 二、简答题 1. 简要说明人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系。 答案要点：人力资源是人口资源中的一部分，是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。（分）人力资源包括适龄就业人员、未成年劳动者和老年就业人员。（2分）人才资源是人力资源中的一部分，是指具有创新意识、创造能力的人力资源。（3分）人口资源的总量越大，人力资源的基础也越大。（2分）人力资源经过有效的管理和提升能够发展为人才资源。（2分） 2、人力资源管理的特点？答案来自网络，供参考。（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。 （2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。 （3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。 （4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。 （5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 （6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策3、薪酬管理与绩效管理的关系？绩效管理的目的是通过激励和约束来激发员工积极性从而提升个人绩效，在此基础上提升组织绩效。提到激励有几个方面一个有形的一个是无形的，有形的包括：绩效工资、薪酬级别调整、年度奖金发放、晋升、轮岗等，无形的主要是指精神上的鼓励。 因此，绩效考核与薪酬关联体现在三个方面：绩效考核结果直接影响绩效工资，绩效结果作为员工薪酬级别调整依据，此外，绩效考核还可以作为年度效益奖金发放的一个评价标准。4、什么是培训需求？如何确定培训需求？讲义P109111。以下答案来自网络。培训需求的定义：当个人或组织意识到其工作表现与能力要求间存在差距时，培训需求就出现了。这表明，培训需求可以用一套具体的技能、知识和态度来描述。而这些技能、知识和态度正是特定组织中的个人更有效地完成某项特殊工作或任务所必需的。培训需求分为两类：内在需求和外在需求。简单的说，内在需求是个人或组织自己所表达的需求。另一种需求则是外在需求或未意识到的需求，当个人或组织无法意识到这种需求时，就需要一位专家来确定。5、薪酬设计的四原则内部一致性、外部竞争性、激励性、管理可行性。 三、论述题 论述如何设计出合理的组织薪酬体系。 答案要点：薪酬体系设计时所需考虑的问题主要是三个方面：薪酬目标、薪酬设计原则与政策、薪酬设计技术。 （一）薪酬目标。 薪酬设计和管理的基本目标是效率、公平和合法。将效率目标进一步细化，可分为两个，一是提高效率、质量，二是控制劳动成本。 （二）薪酬设计的原则和政策。 1.内部一致性，让内部员工感觉相对于组织中的其他同事，自己获得了适当的薪酬； 2.外部竞争性，组织的薪酬水平相对于劳动力市场的其他人员来讲具有吸引力； 3.激励性，强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整； 4.管理可行性，对薪酬体系必须进行科学规划，以保证薪酬体系能够有效运行，确保前三项目标的实现。 （三）薪酬设计技术。1.通过职位评价系列技术实现内部公平性。 2.通过薪酬调查实现外部竞争性。 3.通过对激励薪酬的设计实现激励性。 联系实际进行论述。 四、案例分析题 A公司的绩效考核管理 A公司，成立于五十年代初，经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设立一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该