Ch03零售业物流管理译文

第三章 零售业物流管理 第一节 零售业物流的转型 1.零售业对物流的影响零售和配送环节都需要考虑产品的可得性。作为零售商，他们必须关注商品的流通状态以及相关信息的传递，以保证他们的商品能够及时提供给消费者。因而他们逐渐开始关注物流渠道的结构与管理，并投入大量的精力到发展零售业物流中。近年来，零售商在物流管理中的影响力也不断提高。许多提出的概念也变得越来越重要，例如整合配送，准时制（JIT）配送，电子数据交换（EDI），快速响应（QR）、有效客户响应（ECR），而这些都反映了零售商在物流服务驱动和整合中的影响力和范围。现今，原来低效的制造商和供应商主导的做法被一扫而光，取而代之的是现代的、富含技术的零售商引导的和以客户为中心的方法，来确保产品可获得。现在的情况与过去是完全不同的，目前供应链的结构、操作、性能等方面是由零售商主导的。零售商与供应商/制造商之间存在着长期战争，例如在家乐氏公司（Kelloggs）和南非第一连锁超市（Shoprite）之间有关于玉米片的供应价格之争，香奈儿（Channel）与屈臣氏（Superdrug）之间的香水之争，还有通过市场建议零售价格的方法来稳定电器市场的价格。目前的发展趋势是由零售商来控制物流渠道。零售商作为整个渠道的掌控者，在物流管理中起带头作用。他们加强了对其渠道的控制，且更加注重效率和效益。零售商正试图在许多的渠道中建立一种具有更多合作和协同的机制。零售商承担物流配送功能会对其库存量具有很大的影响，如图3-1所示，乐购的库存量在逐年减少。图3-1 乐购超市的库存量的变化（1970年-1997年）2.零售业物流的发展趋势零售业物流的发展方向可以确定有以下六种趋势，这些趋势在多数情况下是密切相关且相互影响的： 1、由于从配送中心获得商品越来越多，零售商开始增强其对产品配送过程（特别是从仓库到商店）的控制。在一些零售商中，例如食品杂货店，这个过程现在几乎完成。英国的零售商则依赖于信息技术来实现对供应链管理更为严格的控制。2.通过综合配送模式以及慢速移动库存集中化的发展来重组零售业物流系统，以实现减少库存，提高运作效率的目标。3.为了实现减少库存水平的目标，零售业采用了“快速反应”系统，它不仅可以减少订单交付时间，还能够实现配送中心和商店之间以及与外部供应商之间都采用多频次、小批量的配送方式连续补充商品。4.供应链上游配送（从工厂到仓库）的合理化控制。由于快速响应系统带来的竞争压力，零售商开始对上游的供应商实施一定的控制。5.采用供应链管理和有效客户响应。供应链管理和有效客户响应系统为零售商提供了一个管理框架，使得零售商与供应商之间能够更为有效、协调地合作。6. 包装材料和处理设备的退回流增加以便于循环/再使用。目前，零售商更多地涉及“逆向物流”运作。在德国，对于可再利用集装箱的逆向物流系统这一领域的应用研究是较为先进的。3.零售业物流的流程管理及其变革现代零售渠道主要是由是消费者、零售商和制造商这三个成员所构成的。这三者对在不断变化的零售业来讲都是最基本的。零售渠道成员之间的联系可以采取多种的形式，主要通过以下几种流量：l 产品流（实物供应）l 风险流l 资金流（资本和付款）l 信息流（强制性的和可选择的）物流管理中十分重视对产品流、风险流、资金流和信息流的统一整合。这些流量的整合需要快速响应、准时制系统、有效客户响应等供应链物流管理方法。如今，对客户需求的响应已经成为关键因素。如果只是以一种形式持有库存，而不能对客户需求的变化作出及时的反应，这会使得供应链的响应性变差。这种缺乏响应性的供应链是十分不经济且对供应链的整体运作是不利的。从本质上来讲需要寻找一个系统，它能够通过持有半成品库存的方式来对需要的变化做出快速响应，并利用系统的信息链接来消除时间的影响。不可避免地，这种途径还会涉及制造和配送过程的整合以节省时间。之所以一直强调有效客户反应（ECR）的重要性，是为了确保供应商与他合作的零售商之间能够共享数据信息，以避免不必要的成本的产生和交货时间的延迟，能够形成持续的交付状态。Somerfield曾经和12家供应商一起合作，专注于不断补充的产品，新产品的推出和促销管理。他们设定了一个98.5%的服务水平目标针对消费者而不是Somerfield。在试验结束后，他们的库存水平下降了百分之二十五，但没有影响到客户服务，服务水平反而有所提高，许多试验的参与者都已经采用了这个共同管理库存技术。在这种情况下，零售物流管理中产生了许多压力，这些压力主要集中在以下四个方面：1.科学技术。在零售领域，在很多年前就开始技术引进了。零售商能够比以前获取到更多有关客户的数据和需求的信息。在企业中使用这些数据是十分重要的。日本企业7-11利用技术来调整对消费者的理解，并抓住消费者的需求特点，下订单，每天分几次将产品运送到零售商店，同时还可以增加一系列服务条款，电子支付账单和重组风险。他们进一步发展和改变了美国南方公司，也最终转变了业务。2.国际化。对于现代物流来讲，全球化、国际化的发展十分重要。无论是在产品采购还是商店的经营方面，越来越多的零售商开始在国际领域进行运作。企业之间的交流因为国际化发展而变得更加复杂，当然也需要更严密的管理。3.联盟。国际化的发展趋势和合作关系促使了零售联盟的产生。零售商采取物流联盟方式，它也指出为了零售商和制造商的利益，由专业经销商来承担全球配送任务。许多领先的零售商，例如贝纳通和日本的7-11品牌的特许经营者都在这些变化的前沿。4.管理。在零售领域，未来的管理将需要多种运行机制。例如，零售商或制造商需要考虑他们是否由他们自身进行配送活动和信息管理活动。其他的考虑还包括将大量的配送任务和相关的运作分包出去。4.零售业物流的未来挑战展望未来，我们可以看到零售业物流的管理者除了当前涉及的问题，还可以关注以下三个方面的内容：1标准化。由于标准化，我们可以更好地理解一瞬间的决策会如何本质性地影响配送。2.交通拥堵。对于许多的产品来说，运输一直是个难题。交通拥堵会大大影响购物出行，因而最终会出现电子购物和送货上门等方式。3.包装和回收。日益突出的环境问题要求零售商建立一个更有效的回收再利用的逆向物流系统，以实现物料资源的循环再利用。第二节 时尚业物流1. 时尚的概念对于营销和物流来讲，其最大的挑战就是找到可缩短产品开发时间、得到更快的市场反馈、压缩补给时间的方法。这种挑战带来的压力在时尚行业显得尤为突出。时尚是一个宽泛的概念，它通常指的是某个产品或者市场中的一些元素在社会生活的短时期内的盛行。我们所认为的时尚产业可以表现为如下几个特征：1.生命周期短:时尚产品的设计过程往往会考虑当下的流行元素，所以产品的整个售卖期很短，有的只有几个月甚至几周的时间，且具有季节性特点。2.波动性大：市场对这些时尚产品的需求量很少是具有稳定性的或者是具有线性关系的。这些需求可能会受到诸如天气变化、热门电影、电视节目、或者是广告效应的影响。茱莉娅罗伯茨曾以一身带有白色圆点的棕色衣服出现在热门电影风月俏佳人后，当时一些商店中类似的服装都被一抢而空了。大众汽车的一个广告在塑造了一个戴着白色帽子的刚离婚女人的形象后，同款女帽在当时的销量飙升。3.可预测性低：由于需求的波动性大，要预测一段时期内的总需求量已经非常困难的，更不用说预测短短一周内的市场需求量。4冲动性购买：许多顾客的购买决策是在进入购物场所之后才形成的，并不是又计划性地购物。换句话说，当顾客面对产品时就会引起他们的消费欲望，因此商品的可得性就显得十分重要，尤其是商品的大小、颜色等选择。2. 发展趋势使得时尚物流业复杂化时尚行业的两个发展趋势增加了对时尚业物流管理的复杂性和难度。第一个趋势就是制造商开始境外采购原材料，使得产品的交货时间变长，这个寻求低成本制造的压力来自零售商。1986至1991年期间，在欧盟有六分之一的制衣厂不得已倒闭，主要原因是零售商开始境外采购商品，采购区域扩大至远东地区。然而，较长的补货时间可能会带来一些严重的问题，可能会失去销售机会或者增加库存量。第二个趋势就是许多的服装零售商们开始大幅度减少他们合作的供应商的数量。这是因为零售商需要响应性更好的补货系统。如果供应商的数量有数百个，甚至上千个，这样快速响应的订货系统是很难实现的。3. 时尚物流渠道管理应对市场不确定性的传统方法就是提高预测的精确度。许多时尚业市场中的需求波动性和生命周期短的两个特点，使得预测方法几乎不可能做到稳定准确地预测产品的销售。相反地，时尚业要寻找一种办法来减少对预测结果的依赖，而更多关注的是如何减少交货时间。对于希望在时尚市场激烈竞争中能够脱颖而出的服装企业必须管理好三个关键的时间点：1上市时间：企业需要多久时间来发现一个市场机会，并将它转化为产品或者服务，引入市场中？对于进入市场缓慢的企业，他们可能会有两种结果：第一种可能性，他们失去了一个非常好的且不易被复制的销售机会；第二种，供应商很可能会发现当产品最终到达市场的时候，产品的需求已经开始下降了，这会导致产品降价情况的出现。图3-2显示了这些进入市场缓慢的企业所面临的双重风险。图3-2 缩短生命周期的关键性2服务时间：企业需要多久时间发现顾客的订单需求，并将产品运送至零售客户手中？传统上的时装行业，零售商的订单之前会在每个季度的几个月之前就交给供应商。九个月就是一个十分典型的常见的订货提前期。当然这样做，商品的过时和缺货的风险都是很高的。 除此之外，供应链中的库存持有成本高的情况也是不可避免存在的。3.响应时间：企业需要多久的时间来及时调整生产量以应对需求的波动性？对于时尚市场来讲，最大的挑战是能够看到市场的真实需求。所谓真实需求指的是消费者会时刻购买或者需要的商品。由于多数的供应链是受订单驱动的，供应链上的某一部分很难真正看到最终市场的情况。4. 建立精益供应链在时尚市场获得成功的企业往往用自己的商品来激发消费者的想象力，这常常被认为是他们具有敏锐的商业嗅觉。他们很敏锐是因为他们是“精简的”。那么是如何做到精简的呢？许多企业通过采取两个战略措施来提高自身的竞争力：第一点就是减少物流订单交货时间，第二点就是尽可能更快地获取客户实际需求的信息。The Limited是位于美国俄亥俄州哥伦布市的一家服装零售商，也是第一个企业在服装行业充分认识和利用与存货周转和库存管理有关的经济学。他凭借其个性化的商品以及能够最大限度地减少上市时间的技术，改变了美国时尚零售业市场。前不久，The Limited还开发了由计算机控制的全球供应链系统，用以快速有效地预测和利用服装的流行趋势。The Limited公司会安排一个团队来不断搜集全球热门的时尚新理念。他们找到的图片会发到哥伦布市的总部，产品在那里会被迅速复制。公司应用计算机辅助技术使设计的剪裁、色彩和一些细节方面能够迎合北美人群的品味。之后，公司应用电子数据交换技术将订单传送到位于亚洲的低制造成本中心的供应商手中，并把香港作为一个集散中心，公司专门包下一架747大型喷气式客机，以每周4次的运输频率，将商品直接运送到The Limited公司在哥伦布市的配送中心。商品在配送中心贴上商标和价格标签后会被立即分类，然后在两三天内通过公路或者航空运输方式将商品运送至美国的各个零售店。商品从下单到店内展示整个过程大概需要三至五周的时间，这与当时其他竞争者平均所需九个月的情况形成了鲜明的对比。第三节 食品零售企业的供应链管理案例分析乐购超市乐购是英国最大的食品零售企业，其营业额已超过675亿英镑。乐购在欧洲中部有大约638家商店，而在远东地区大约有636家，在英国和北爱尔兰地区的商店数量较多，有近1800家。这个数字随着乐购进入便利店经营领域还在持续增长，例如乐购就开始与埃索企业合作在加油站经营大量的便利店。近年来，乐购商品的范围在不断扩大，在其商店中开始出现“非食品”商品，例如电子产品、文具、服装等，因此商店目前的平均库存量已经超过65000单位（skus）。 乐购的经营范围跨度非常大，目前有近3000家的供应商来支撑其正常运营。乐购要求其供应商提供高质量的服务，能够保证准确的时间和数量，要求至少有98.5%的货物能够在半小时内运送至乐购商店。商品数量同样令人印象深刻，在一年内，约有25亿件商品从供应商处运送到商店。乐购提出企业核心目标是“为客户创造价值，并赢得他们的终身忠诚。”产品范围广、货架商品可得性高是实现乐购核心目标的两个关键点。那么，如何在这么多商店中、这么多库存量中来保持较高的商品可得性呢？超市运营的早期改革是由供应商将商品运送到配送中心，而不是由供应商直接将商品运送到每个商店。在上个世纪80年代，零售商店的配送活动是由26个仓库完成。这些配送活动都是在同一温度下所进行的小批量、相对低效地配送。每一家商店所需的配送量也相对较少，而且每天都向所有商店进行配送也是相当不经济的。一些要求温度控制的商品配送过程需要有单独车辆。每项产品都有不同的订单系统。现有的配送点网络已经无法应付数量的增长和温控标准的提高，因而需要一个全新的配送策略。在综合配送系统下，一些缺少温度控制设施的小仓库开始被综合配送中心（也称区域配送中心）所取代，这些配送中心可以在几个不同温度范围处理商品。一般情况下，一个综合配送中心每年可以处理600万件货物，每个配送中心占地15英亩。仓库建筑面积可达25000平方米，分为三个温度区域：冷冻（-25）、冷藏（+2）、常温（+12）。每个配送中心可以为100至140个零售商店提供配送服务。仓库的运载工具可以是采用具有隔热性的拖车，并用可移动的隔板将车辆分成几个部分，使得他们在不同温度下运行。配送都是按照约定的时间进行的。常温储存的商品，例如罐头、衣服等，可以通过一个独立的杂货配送网络负责运输，这个网络主要依赖于可以由零售店拣选订单的存储环境。网络中还有需要设置一个地理位置合适的货运站来帮助快速消费品零售店对整箱运输的商品进行拆