HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】

HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向HRBP:确保业务导向HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。BP：优秀的政委，辅助军官完成使命采访刘总，一定会从HR-BP 说起。因为刘总有多年的BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。”刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如亮剑中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。”刘总考察过多家设置BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。联想，一个让人来了就不想走的公司高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。那么联想留人的秘诀是什么?答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六年多，感情特别深。”此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。三大措施保证BP 的客观中立HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施HR-BP 的难点之一。刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置BP 的意义也就没有了。”后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都划归HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有BP却不在当地办公，而是集中在上海，这些HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样BP 与HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘BP，工作两三年的也可以做，现在至少要5 年以上的HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR 的价值，这样HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。总之，对HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。在中国实施HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 主要职责： 1.Organization发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和EW的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。 2.Staffing和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的CB调查和对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的CB方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。 4.Employee培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。国际化挑战中的企业文化变革联想成立20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个磨合的过程，比如，一位Country 总经理承诺季度销量20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。”于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为何能深入人心，这应该就是要点所在。人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP人才市场现状：Short supply of right people对策：To cultivate leaders for China and beyond (李嘉诚)人才的通用基本素质l Positive 正面l Integrity 诚信l Social responsibility 社会责任感l Team work 团队工作l Global perspective 全球化视野人才成长来源的3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR工作的视角和定位l 责任，贡献先于利益l 长期发展优于短期发展l HR与业务部门双赢HR 工作的三个层次l Business advisor & consultantl Change facilitator; play role of facilitatorl Functional expert战略合作伙伴要做到：l Link HR work to business challengel The pre-request is understanding businessl Building / creating capability to the companyl Link leadership development to business strategy挑战：l No one will give HR respect, HR earn it！lAlways ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。将HR的角色一分为三HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。见下图：人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HR BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；HR COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HR BP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而HR SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向HR BP的角色和职责HR BPs Role and ResponsibilityHR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色：HR业务伙伴的角色和职责 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。在中国实施HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研1发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1. 发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；3. 帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：HR COE角色和职责 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。在中国实施HR COE的关键成功因素：基于Aon Hewitt的咨询经验，COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：1. HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请HR BP共同规划；2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；2. HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步；3. HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：HR SSC角色和职责 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与HR BP和COE协作推广新项目HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第 2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR 专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；第3层-HR COE：升级到第2层 的复杂查询，由CoE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。在中国实施HR SSC的关键成功因素：1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC建立的进程，初步转移过去；2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助式”（high tech）的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯；3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由)人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC)4 P z% I! w I0 * o5 d专家咨询中心(center of excellence,HRCE)1 H9 b# g4 r2 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这3部分构成。5 o2 n7 * g: m! tHRBP主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交HRCE,就专门问题与HRCE合作解决,最后由HRSC来执行。BU HR和HR BP是不同的角色，也是不同时期的存在% v% j1 N3 k* g( Q! wBU HR就是根据服务业务部门的原则在BU内部设置HR部门以确保HR服务的灵活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。2 y1 c b3 g. M# 如果构建了HR SSC体系，那么BU HR这个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是HR BP，负责提供BU在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方案，同时还负责推行HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在HR SSC体系中，HR BP作为一个前导的角色存在，提供COE和SSC的输入：即业务部门的需求，同时整合COE和SSC的资源完成BU业务在人力资源这块的需求。COE负责为BP提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求，SSC根据与BP达成的SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向COE寻求管理工具和技术支持。 M, C& x$ D9 ?% N1 X% t& 4 V. v& J! p( a. K目前这块的内容，国外领先公司在90年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分采取的是这种三支柱模式。1 t2 S0 Vf3 N K国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期来观察。每个部门都会配备一个HRBP吗？或者是全公司一个HRBP呢？* F8 + w: Q% e4 A/ |+ r在人事部办公，还是在业务部门办公？3 N- g/ m2 s/ K: g1 h0 v- B工作中有什么心得体会呢？2 R5 R* z% j0 U1 |- b1 q- G T, X. |* o7 g0 g; d; O再回答你的问题/ N, 3 b# 6 * l( ( X9 G T; S; 通常情况下，BP的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常BP也是分层级的，即有公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨询服务，也有区域/BU的BP，负责为区域/BU Head提供人力资源咨询，至于更低层级的BP配置，则视地区部/SBU的业务特点、管理模式，决定了是来自区域BP还是业务部门BP团队，这个暂时没有统一的一个说法。对于BP人数，这是个精英团队（甚至比COE要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求），而COE更多的是HR各个领域的专家人才，根据公司业务战略来设计各种政策/体系和为BP提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般是每1000人配置一个BP，但这个数很粗% l! % f5 4 j% - Iz# ?- LBP是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门Head，虚线向上级BP Head汇报，即业务部门负责BP的考核和工作安排，而BP Head负责BP团队人员的培养和晋升。至于层级低的BP人员，则视具体情况。3 ?: d! ot4 d6 Y BRHR SSC的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的IT基础、管理基础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。政委阿里巴巴HR邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从04、05年开始打造，根本原则是：“把支部建在连队上”。政委体系把支部建在连队上邓康明：干部体系建设是我们HR的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断循环的体系。我们的干部80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是04、05年开始打造的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因：首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。第二，我们希望走102年，在这102年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位政委体系的两三百人里面，近1/3以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10到20个人，他们一边做业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这些事这些人。我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与HR政委先谈谈，征求HR政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。我们有大政委、小政委，级别体系叫P6体系，用来区别政治地位，政委从最基础的HR工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为HR必须心智