从哲学高度看戴明质量管理

从哲学的高度认识戴明_广义上的PDCA2010-11-27 18:55:14|分类： 默认分类 |标签：pdca循环生产计划步骤 |字号大中小订阅 本文引用自yesleng从哲学的高度认识戴明_广义上的PDCA从哲学的高度认识戴明_广义上的PDCA（本文详细介绍戴明理论，并从哲学的角度认识PDCA法）PDCA循环是由美国质量管理专家戴明（William Edwards Deming）博士在20世纪60年代初作为质量管理理念创立的，故也称为戴明环。早期的PDCA循环是由美国贝尔实验室的休哈特博士在20世纪20年代首先开发，后来戴明博士大力倡导，尤其是在日本获得成功。我们这里作为一种广义的概念提出PDCA，就是把它作为一种工作方法来认识，我们不妨把它叫做PDCA工作法。PDCA循环是被实践证明了的能使任何一项活动有效有序进行的一种合乎逻辑的工作程序，是从事IE分析的重要方法。一、PDCA的含义戴明博士的PDCA是一种循环过程，所以我们通常把它叫做PDCA循环，并把这个循环图叫做“戴明环”（如图1-1所示）。图1-1 PDCA循环（戴明环）PDCA循环中的四个英文字母所代表的意思分别是：Pplan，计划Ddo，执行Ccheck，检查Aaction，处理正如我们前面所述，戴明环的最初目的是为了解决生产中的质量问题，并且它的确可以有效地解决各种质量问题，大大的提高产品质量。随着其理论不断发展，此方法逐渐运用于生产管理及产品服务的各个环节。甚至是我们生活中的很多问题也同样可以用这种方法来思考并予以处理。这里我们较详细的说明这个循环的过程。 1、PDCA循环的阶段 （1）P阶段计划制定阶段这一阶段的总体任务是根据生产异常情况确定改进目标，制定改进计划，拟定实施措施。其实这是在C、A阶段分析的基础上进行的。质量问题具体可以分为以下几点： 分析产品质量，找出存在的质量问题。 对造成产品质量问题的各种原因和影响因素进行分析。 从各种原因中找出影响质量的主要因素。 针对影响质量问题的主要原因制定对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。工时问题也可以同样的步骤进行，首先找出产量异常情况。然后对异常情况运用QC七大手法的鱼骨图法或柏拉图进行分析找到其原因，再从中找到主要的一个或两个原因进行分析，制定相应的对策及计划。（2）计划执行阶段D阶段 按照计划执行相应的处理措施，开展改善工作。 （3）计划检查阶段C阶段 在计划执行过程中及其后要不断进行查核，判断其结果。 （4）计划处理阶段A阶段 此阶段的工作有两个步骤： 把执行措施计划成功的经验总结并整理成标准，以便巩固提高。 把本项工作循环尚未解决的问题以及出现的新问题提交到下一工作过程中去解决。 在处理后又要回到计划阶段，对上次循环中未解决的问题、新问题或者是在上一阶段不突出的问题但在本阶段成了主要问题的问题提出处理方案和计划，然后再按PDCA循环去进行工作。 在这个过程中我们的所有现场服务人员，包括班组长、工装设计制作、维修、材料供给、刀具配件采购等都必须进行无条件的配合，所有的工作要以生产为中心，一切为生产服务，实际上我们必须随时为生产服务，这是生产型企业的基本原则。2、PDCA运转特点 PDCA法具有以下特点：（1）周而复始周而复始是PDCA循环的重要特征，PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决关键问题，可能还有遗留问题，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。周而复始的循环让我们明确工作思路，决定工作程序，每一次循环应该都会形成一个闭环，闭环原则是善始善终、避免“龙头蛇尾”的有效工作方法。（2）大环套小环 如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各部门、小组都有自己的小循环。整个企业的质量管理体系构成一个大的PDCA循环，而各部门、各级单位又都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，从而形成一个大环套小环的综合管理体系。上一级PDCA循环（大环）是下一级PDCA循环（小环）的依据，指导下一级循环，并以下一级循环为基础；下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环的具体保证。通过大小PDCA循环的不停转动，就把企业各个环节、各项工作有机地组织成统一的质量保证体系，从而实现总的质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全员推动的结果如图1-2所示。 图1-2 PDCA循环的大环套小环（3）阶梯形上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如同爬楼梯一样，四个阶段周而复始地循环，但绝不是原地打转，也不是老在一个水平上转动，而是每循环一次，转动一圈，就前进一步，上升到一个新的高度，就有新的内容和目标，像爬楼梯一样步步上升。这样循环往复，质量问题不断解决，工作质量、管理水平和产品质量就不断提高。如图1-3所示。图1-3 PDCA循环阶梯型上升3、PDCA的步骤与方法PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的PDCA模式被称为“四个阶段”、 “七种工具”和“八个步骤”。四个阶段就是P、D、C、A。七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、鱼骨图、排列图、关联图、层别法和查检表等。八个步骤是我们把PDCA循环的四个阶段细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如表1-1所列。表1-1PDCA循环的步骤和方法 阶段步骤主要方法P1、分析现状，找出存在的质量问题；11 确认问题12 收集和组织数据13 设定目标和测量方法2、分析产生质量问题的各种原因或影响因素；2.1 寻找可能的影响因素并验证3、找出影响质量的主要因素；3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素4、针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划；4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源D5、实施行动计划；5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进)5.2 收集数据C6、评估结果 (分析数据)；6.1 结果同目标相符吗?6.2 每项措施的有效性如何?6.3 哪里还存在着距离?6.4 我们学到了什么?A7、标准化和进一步推广；7.1 采取措施以保证长期的有效性7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3 分享成果7.4 重复解决方法 (交流好的经验)8、提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环8.1 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环应该指出戴明学说强调了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与； 群策群力的团队精神； 通过教育来提高质量意识； 质量改良的技术训练； 制定衡量质量的尺度标准； 对质量成本的分析表认识；不断改进运动； 各级员工的参与。 PDCA是戴明博士在日本并为日本民族、企业、员工播下的一颗种子，传播的一种持续改进的文化，到现在为止已经惠及全世界。PDCA循环在现代社会中得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，因此PDCA循环是管理的基本方法之一。二、PDCA循环的运用 日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查”、“处置”（改进)前一循环的实施效果后，再进入策划阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。 池泽辰夫的说法是对 PDCA循环认识上的深化。事实证明，毫无准备地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，其效果截然不同。所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性有着重要的意义。 这里我们针对PDCA的八个步骤详细的说明它的运用（一）步骤1：分析现状，找出存在的质量问题 11 确认问题 12 收集和组织数据 13 设定目标和测量方法1、计划步骤 11确认问题。其分析过程如表1-2所列表1-2确认问题 目标对问题进行切实可行的定义输入管理层设定和提出的最初的问题过程1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述何事/何地/何人/何时/如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么变化输出何事: 问题描述 有什么现象？何地 发现了问题?何人 同这个问题有关?何时 从何时开始? 重复发出?为何 问题是重要的?如何 用百分数，个数， 时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图工具问题陈述5W + 1H流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?这里我们简单说明一下“5W+1H”，“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。它也是一种流程，更是一种工具，被广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中。“5W+1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执行。它是英文的第一个字母，具体如下主题做什么（what）什么事？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么（why）为什么这项任务是必须的？澄清目的。这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。位置在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序何时做（when）什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？人员谁来做（who）谁来做这项工作、谁来负责？可以让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做（how）如何做这项工作？应该用什么方法做？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务。有时候还加上HOWMUCH：代表成本，花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法，这时被称做“5W+2H”。2、计划：步骤 1.2收集和组织数据数据的收集与处理方法如表1-3表1-3 收集和组织数据 目标收集数据以便更好地理解问题过程1、用头脑风暴法收集所需要的数据2、画流程图3、准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)4、执行计划5、用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)6、分析组织好的数据输出 (步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表” 戴明这里我们对用于数据采集及分析的工具作些说明表1-4检查表检查表用于收集和组织数据，它的特点有以下几点：什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况。排列图用于描述问题的相对重要性（如图1-4，1-5所示），它可以直观的告诉我们问题的各个部分的相对重要性如何、问题解决的出发点应该是什么 、我们应该将注意力放在什么地方等。图1-4 排列图各类问题的排列 (事件的数目)图1-5 排列图各类问题的排列 (成本)控制图（图1-6）可以用于了解在一个工序中的变异情况，在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ；在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态；在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 。图1- 6 控制图直方图（图1-7）用于描写质量特性数据的分布状态，它用来直观的表示某个具体影响出现的频率是多少；分布的形状如何（是正态分布还是某些其它统计分布）；超出规格的频率是多少。用于考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。图1-7 直方图流程图（图1-8）用于传达了一个步骤的次序，通常用方框的形式来表达，用流程图表达工作过程明了直观。图1-8 流程图其它图形随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ?均值随着时间变化了吗 ?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ?对这些问题的直观表示，我们还可以采用趋势图、柱状图、饼分图与雷达图等来表达。趋势图（图1-9）可以直观的传递目标变化的走势与变化规律图1-9 趋势图柱状图（图1-10），工作中经常需要将数据转化成柱状图，饼分图等，以方便直观的分析数据，列的统计信息可以被存储在柱状图中。柱状图提供了正确的列的动态分布信息。图1-10 柱状图饼分图（图1-11）是把数据的构成按比例用园的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比是100%。图1-11 饼分图雷达图因其形状很蜘蛛网，故又称之为又有人称之为蜘蛛网图。它曾是财务分析固表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。因其形状象雷达（图）的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。图1-12为我们利用雷达图对服装“四害”的分析A熨烫不整，B缝制不良，C脏污；D线头 a-死褶，b-活褶，c-分缝不开，d-烫黄变色；e-尺寸不良，f-线迹不顺直；g-包缝不良，h-断线，i-针眼；j-机油，k-笔污染，l-食品污染，m-浮灰；n-平机线，o- 浮线（活线头）；p-包缝线图1-12 服装四害分析雷达图 先画出三个同心圆，并将其等分成四个扇形区，分别是A熨烫不整，B缝制不良，C脏污；D线头。这里我们把超出最大圆圈以外表示不可修理的严重不良区；最大圆圈与中间圆圈之间表示可以重新修理区域；中间圆圈与小圆圈之间表示合理范围。在四个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出多条表示不良的指标线，并标明指标名次及标度。然后，将相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。 雷达图可以很明了的指明产品不良的种类，如果多个产品同时记录，可以把不同班组、不同产品进行分析比较。3、计划 步骤 1.3设定目标和测量方法表1-5设定目标和测量方法 目标清晰地界定和确认目标过程1、根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2、同管理层确认目标输出(= 步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标提示在这个阶段不要匆忙下结论（二）步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1 寻找可能的影响因素并验证计划 步骤 2：分析原因表1-6 分析原因 目标寻找可能的原因和确认根本原因过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据 (因果图) 根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因对主要原因进行进一步的分析, 5 why方法通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因)输出 (= 步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因工具头脑风暴排列图因果分析图散布图5 why方法提示不要匆匆忙忙就排除原因关于排列图前面我们已经介绍了，在这里我们把因果图、散布图、5why方法与头脑风暴法做些介绍。因果分析图用于描述造成某个具体问题的可能原因它的主要作用在于辨认问题的症结所在，和描述造成某个具体问题的可能原因；哪些是造成这个问题的根本原因；在规模上哪些因素是重要的；哪些因素是可能被项目小组所解决的；在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的。所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨（刺）图。它是是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。它的画法是 (1)确定待分析的质量问题，将其写在图右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端；(2)确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般对于工序质量问题，常按其影响因素：人(Man)、设备(Machine)、原材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)等进行分类，简称为4M1E。对应每一类原因画出大枝、箭头方向从左到右斜指向主干，并在箭头尾端写上原因分类项目。 (3)将各分类项目分别展开，每个大枝上分出若干中枝表示各项目中造成质量问题的一个原因。中枝平行于主干箭头指向大枝。(4)将中枝进一步展开成小枝。小枝是造成中枝的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止。 (5)找出主要原因，画上方框作为质量改进的重点。因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。图1-13 因果分析图散布图是研究成对出现的两个变量之间的相关关系，用于确认两个变量是否相关。分析变更之间关系的性质是什么。图1-14 散布图5why方法又称“为什么一为什么分析法”（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，五五法，5WHY)也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术。这是一种就是深度分析法，是对一个问题刨根问底的分析过程。对一个不良现象（或一个不合格项）按层次逐步深入地问“为什么？”，不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。图1-15 5why分析法5why分析法问题解决方法的基本步骤：第一部分：把握现状 步骤1： 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实，这时要问：我知道什么? 步骤 2： 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： 实际发生了什么？ 应该发生什么？ 步骤 3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？ 步骤 4: 查找原因要点 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问：我需要去哪里？ 我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？ 步骤5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向，问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。第二部分: 原因调查 步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。 如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？ 步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。 问： 处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“个为什么”调查方法来回答这些问题？为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？ 为什么我们的系统允许问题发生？ 步骤 8: 采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：纠正措施会防止问题发生吗？跟踪并核实结果。问：解决方案有效吗？我如何确认？ 头脑风暴是广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法。当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴。这种集体思考没有拘束,人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。头脑风暴是产生新观点的一个过程正如亚历克斯奥斯本所说：它是“一个团体试图通过聚集成员自发提出的观点，以为一个特定问题找到解决方法的会议技巧”。头脑风暴是使用一系列激励和引发新观点的特定的规则和技巧。这些新观点是在普通情况下无法产生的。头脑风暴法应遵守如下原则： 1庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以1015人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。 专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取： 1如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否 则可能对参加者造成某种压力。 2如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 3参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。 头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。 头脑风暴法专家小组（特长思维方式）应由下列人员组成： 方法论学者专家会议的主持者； 设想产生者专业领域的专家； 分析者专业领域的高级专家； 演绎者具有较高逻辑思维能力的专家。 头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。 实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有253O%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。（三）计划 步骤 3：找出影响质量的主要因素表1-7 找出影响质量的主要因素 目标比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程收集所有的影响因素收集和整理所有的末端因素评估是否这些末端因素是可控的？对末端因素逐条确认找出真正影响问题的主要原因输出(= 步骤3.2的输入) 主要原因提示原因仅限于那些对质量有直接影响的工具排列图散布图关联图 / 亲和图矩阵图实验设计法这里我们简要介绍一下散布图、关联图 / 亲和图、矩阵图与实验设计法关联图类似与鱼刺图法是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术。它的作用是表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系，使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因。它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响。一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。图1-15 关联图关联图法的使用步骤 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；用简明通俗的语言表示主要原因；用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；了解问题因果关系的全貌；进一步归纳出重点项目，用双圈标出。关联图法的用途 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；在影响事件的因素众多，各因素相互关联性大的时候，能够使各关系与要因间逻辑明确；深入探讨该问题事件；有效的推进QC小组活动；关联图法的主要特点 适合于整理因素关系复杂的问题；从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；可准确地抓住重点；容易协调大家的意见；不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；能打破成见。亲和图是将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总。亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。图1-16 亲和图亲和图法的使用步骤亲和图法实际上基于头脑风暴法，例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案，开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与，群策群力，互相激荡来完成的。具体的做法如下 在会议前告知需要讨论的议题，给每位以准备的时间。 在会议上可以让每个人提出自己的想法，用卡片将写出的想法记录，并贴在白板上。每个人轮流贴卡片，并解释自己的想法。这时要延缓判断，鼓励不同的想法，如果组员在看到别人的思路提出新的想法，更是要大力提倡。最后，有指定的人将相同的卡片归在一起，做出亲和图。亲和图法的用途归纳思想、认识事物：对未知的事物或领域，虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识；打破现状：哲学家康德说过：经验是不可靠的。在旧有经验基础上形成的成见，常常成为阻力，妨碍事物的发展；前人的思想或理论体系，可能成为束缚。要求进步，必须打破现状。旧有的概念体系一经破坏、崩溃，思想观念又处于混乱状态，这时，需要用KJ法再次归纳整理思想。计划组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。贯彻方针：向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系，具有以下作用确定系列产品的研制或改进的着眼点；寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系；拟定与市场相关联的产品战略方案；明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系；明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等。矩阵图法介绍所谓L型矩阵图，就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素，按行和列排成图，并在其交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法。 通过在交点处给出行与列对应要素的关系及关系程度，可以从二元关系中探讨问题之所在和问题的形态，从二元关系中得到解决问题的设想。在寻求问题之解决手段时，若目的（或结果）能够展开为一元性手段（或原因），则可用系统图法。然而，若有两种以上的目的（或结果），则其展开用矩阵图法较为合适。在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时，将问题、用户需求、质量目标（设为L）放在矩阵图的左边，将问题的原因、用户需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施（设为R）列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，如图1-17所示。图1-17 L型矩阵图矩阵图的用途多方面的思考：不只是一个问题对一个答案的模式，而是多个因素对多个因素的讨论，适用于，2种因素以上的问题事件中，寻找解决问题的适当对策。分析现象，问题与原因三者之间的关联性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略。应该指出，矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。数据矩阵分析法的用途是分析含有复杂因素的工序；从大量数据中分析不良品的原因；从市场调查的数据中把握要求质量，进行产品市场定位分析；感官特性的分类系统化；复杂的质量评价；对应曲线的数据分析。实验设计法是一种组织实验和发现显著因素的方法，这是一种组织实验和发现显著因素的方法，我们需要认真分析实验的目的是什么；应用什么指标去估量实验的结果；达成实验目标的因素是什么；每个因素应选择什么样的水平?如何处理显著因素。图1-18 矩阵图应用（四）步骤 4：针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源1、计划 步骤 4.1：寻找可能的解决方法表1-8寻找可能的解决方法 目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法决定简单的验证是否可能输出 (= 步骤 3.2的输入)关于解决方法的简明清单提示解决方案限制在10个以下工具头脑风暴和投票法投票法是选择解决方案的一种技术可以是每个小组成员只投1票，从建议的方案中选择一个，得票最多的方案将被接收；也可以是每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分，每个小组成员对建议的方案进行打分，得分最高的方案将予保留。2、计划 步骤 4.2：测试和选择表1-9测试和选择 目标选择将要实施的最终解决方法过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要，同管理层确认所选方法输出 (= 步骤4的输入按优先顺序排列的经挑选的方法（方案） (有待执行)提示制订准则以便优先顺序的统计工具数据收集散布图决策矩阵决策矩阵是风险型决策常用的分析手段之一，又称“决策表”、“益损矩阵”、“益损表”、“风险矩阵”。由备选方案、自然状态(及其发生的概率)益损值所组成。对决策问题的描述就集中地表现在决策矩阵上，决策分析就是以决策矩阵为基础，运用不同的分析标准与方法，从若干个可行方案中选出最优方案。在很多决策场合，我们还可以应用模糊（Fuzzy）决策矩阵。 3、计划 步骤 4.3：提出行动计划和相应的资源 表1-10提出行动计划和相应的资源 目标建立有效的和可操作的行动计划过程对每一个解决方案, 界定:做什么谁去做何时完成需要哪些资源预期结果是什么输出 完整的行动计划提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息工具行动计划甘特图行动计划是行动之前的周密安排，它可以保证行动的具体实施有步骤、有程序的进行，在行动计划制定是，我们需要列明何事、何地、何人、所需资源、何时及预期结果，如下表所列。表1-11行动计划表 序号事件与地点执行者所需资源时间预期结果123行动计划的作用如下： 明确地确定完成行动目标的努力范围。 使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法。 使与行动关联者之间相互沟通，增进理解。 使行动的各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动； 为行动实施和控制提供基准计划。甘特图也叫条形图,是美国科学管理学派创始人这一亨利.甘特(Henry L.Gantt)在20世纪初设计的一种组织和监控项目进度的工具。甘特图也叫生产计划进度图（是当时管理思想的一次革命），它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。 甘特图的作用主要有三点：计划项目时间(Gantt Planning Chart)；跟踪项目进度(Gantt Progress Chart)；测定工作负荷(Gantt Load Chart)。甘特图的做法是首先在纵轴列出项目中的各项活动，然后横轴列出连续的各个时间段，最后在坐标图中标出每项工作所需的时间长度的横条 传统甘特图的缺点是不能表示活动间的逻辑关系。我们可以通过连接箭头来表示活动间的关联。这样，简洁易懂的甘特图成为人们做做项目时间计划的常用工具。图1-19 甘特图之一图1-20 甘特图之二（五）步骤 5. 实施行动计划5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进)5.2 收集数据表1-12实施 步骤 5：实施行动计划 目标将措施付诸实施过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况输出 所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具行动计划甘特图（六）步骤 6. 评估结果 (分析数据)6.1 结果同目标相符吗?6.2 每项措施的有效性如何?6.3 哪里还存在着距离?6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化；确认新的操作标准。表1-13检查 步骤 6：评估结果（分析数据） 目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t过程收集数据和审核相关区域/流程 用有效的形式组织数据分析信息结果确实体现出改进吗? 结果同目标相比如何?, 分析差距? (5 whys),如果可能，完成措施确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收- - 转到步骤7如果结果不满意 - - 回到步骤2决定后续步骤输出 针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具所有的图表 (参见1.2)5 whys（七）步骤 7. 标准化和进一步推广7.1 采取措施以保证长期的有效性7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3 分享成果7.4 重复解决方法 (交流好的经验)表1-14处理 步骤 7：标准化和进一步推广 目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出 建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具程序（八）步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。 8.1 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。处理 步骤 8：提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环，总结未能解决的问题，不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题；过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡；在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题小结：以上我们分步骤对PDCA循环的具体应用作了比较全面的分析与介绍，并对其使用的方法工具也一一进行了介绍。应该说，PDCA循环的分析问题的方法是IE的重要思考方法，也是几乎人类所有活动的重要方法论，作为广义PDCA，我们从哲学的高度来认识PDCA越来越重要了。三、PDCA是人类活动的基本规律作为广义PDCA，从哲学高度来认识它是现代PDCA的重要特征。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。我们所有作的成功的，达到以预期结果或比较满意的事情，每一件都是事先想好了(一个人想或很多人一齐想；一段时间想或花费很长时间想)，而后才去做。然后我们会去回顾做的怎么样，哪些方面为什么出现问题，今后再遇到这类事应该如何做。这实际上就是PDCA方法。所以，PDCA循环理论存在于所有领域，既包括我们的专业工作，也包括我们的日常生活，每一个活动，无论简单或复杂，都自觉或不自觉的符合这一循环过程。1、PDCA活动法则这里我们首先要分析一下人的行为活动。人的行为活动共可分为两大类：人类活动和本能活动。人类活动是有人的意识参与的行为活动，具有历史意义的；本能活动是指由人的本能需要决定并无人的意识参与的行为活动，不具有历史意义。二者的根本区别在于是否有意识的参与。人在婴儿时，意识还未形成，这时的哭、笑、抓东西等都属于本能活动，成年人凡是在不知晓的情况下所做的活动都是本能活动。例如，我们每天都在眨眼，但我们并不知道，这就是本能活动；如果我们故意眨几下眼，就是人类活动，因为是在意识支配下完成的，有意识的参予。我们可以把人类活动粗略地可以分为三个层次： 本能水平 经验水平有意思的反思水平 本能活动是维持我们生存的基本活动，属于种族遗传性质；经验活动是人类将自己一代代活动的经验积累起来，传给下一代，属于原始模仿性质；而有意思的反思属于研究性质。反思是将活动的主体和客体分离开来，对活动的特点，过程和规律进行理性的分析。 当活动进入研究水平，也就是意味着我们从事这项活动的自主性达到了一个新的境界。人的劳动是有意识的具有创造性的活动；动物的行为则是无意识的、条件反射的活动。这一根本区别，就决定了人有不断发展的前景，而动物则只有变化的可能。发展是指人由于自己劳动和意识的进步，而使自然界不断为自己服务。而变化是指动物面对自然界的变化，消极被动地去适应，并使自己得到改变。哲学家们总结出人类活动的要素有“需要、动机、目的、手段、活动本身和活动对象” 被世人称颂为 “进入科学王国的最完美无缺的人”、法国微生物学家、化学家，微生物学的奠基人之一路易巴斯德（Louis Pasteur，1822年12月27日1895年9月28日）曾有这样一句名言“立志、工作、成就，是人类活动的三大要素。立志是事业的大门，工作是登堂入室的旅程。这旅程的尽头有个成功在等待着，来庆祝你的努力结果”。从以上的关于人类活动的研究结果我们可以看出，人类活动区别于动物的一般规律：是全面的，是有意识的，是有预见的、有计划的；经过思考的、有计划的、向着一定的和事先知道的目标前进的特征。这就离不开“计划执行检查处理”的PDCA过程。戴明博士认为：一般人做工作总是先有个设想、计划和目标，然后根据这个计划目标去做，在做的过程中还要看看是否达到了原来的计划目标，以修正自己的行为或目标，直至计划目标得以实现，再提出更高一层次的目标。人类的活动就是遵循“计划执行检查处理”法则按顺序开展各种工作，并且不断循环进行的，也就是说PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活。广义上来说PDCA是被人们持续地、正式或非正式地、有意识或无意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。而不单纯是在质量管理中得到了广泛的应用。从广义上来认识PDCA，我们称之为PDCA活动法则。 P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。一个有创意而又有可行性的计划，是策划成功的关键。 D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。需要实际的行动，保证实施的顺利进行。 C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。不断的修复差错，控制质量，督促进度保证 A(action)行动（或处理）。