从离职率看酒店人力资源管理

从每月离职率看酒店人力资源管理经过08年的全球金融风暴,伴随着全球经济的复苏,中国的酒店业迎来了后危机时代复苏的曙光。酒店业在新一轮的发展中,面临着严峻的挑战,众多的问题和困难摆在眼前,其中员工尤其是一线员工的高离职率是困扰酒店管理者们的一项重大难题。外部因素：一、 政治经济：中华人民共和国从1971年开始全面开展了计划生育，这一计划从一开始实施就深刻影响着我国的经济，社会结构等等。经历40年，到2011年8月，这种影响已经全面凸现出来，社会构成严重老龄化，新生人口不足，学校缺生源，企业缺劳动力。再加上1978年开始我国正式进入改革开放飞速发展30年，我国经济突飞猛进，大小企业蜂拥出现。虽然受到08年经济危机影响，很多企业倒闭破产，但是中国大局经济还是稳中有升。受这两个综合因素的影响，国内有生劳动力在减少，而我们的用人单位却在增多，这就形成了一个有关劳动力“僧多粥少”的局面。另一个经济发展带来的影响就CPI指数持续高走，外加国外酒店品牌进军中国市场带来的高薪待遇，国内酒店必须调薪，中国服务业烽烟四起。这一因素也是一个不可忽视的原因。二、 社会文化：因为计划生育对中国社会产生的深刻影响，当今社会劳动力的主力军已经是大多为独生子女的80后和备受争议的90后，而我们作为酒店服务行业首当其冲。因为服务行业准入的低门槛，酒店服务部门低文化水平且为独生80.90的员工基数在60%-80%，较低的文化水平和独生家庭情况注定这些员工在职业规划和工作生活要求上没有太多设想，工作不是为了钱，就是因为好玩、刺激。所以，当酒店一旦满足不了他们的需求时，这些员工就会流失。内部原因：一、 酒店方面：从帝豪来综合分析，我总结有以下原因 1.薪酬待遇（除了国企不管任何企业，因薪酬原因而选择离职绝对是离职原因中比中所占最大的）； 2工作方式、工作时间和劳动强度（因为服务行业的特殊性，酒店在工作方式、工作时间和劳动强度上与其他行业都有不同，而我们的入职资料中，没有酒店从业经验的应聘人员人数可占总应聘人数的60%-70%，于是很多没有从业经验的员工进来之后也会因为不适应而离职）3.酒店文化（ 有些员工觉得酒店活动太多，大量占用了员工的休息时间，对于很多一线服务部门的员工来说，这是一个离职较多的原因）； 4.管理理念（我们酒店人员基数大，管理者人数也不少，但是多为基层管理者，这里面就有一个上层建筑和基础决策者理念继承的问题，加之很多基层管理者都是从一线提拔上来的，或许因为他是一个工作能手而被提拔，可是不一定就说明是他合适的管理者，在酒店的实际工作中就有因为基础管理者管理不当而离职） 5.酒店凝聚力、向心力（虽然我们在酒店企业文化上花费了大量精力和经费，但是在凝聚员工对酒店的向心力上还是有较大欠缺） 6.酒店人文关怀（酒店对员工心理关怀力度还不够，很多员工就因为工作不愉快不开心而选择离职。）二、员工方面：1.大部分离职员工文化水平都不高，很多人不仅没有自己的职业规划和人生规划，而且对于工作不能吃苦，这就造成工作任务稍重就辞职不干。2.也有员工素质不过关，跟不上酒店的发展。解决措施：1. 调整薪资，虽然在短期行之有效，但是却是一个指标不治本的举措，因为总有企业会薪酬高，如果企业间竞争涨薪，会在行业形成不良后果。但是，如果本地区同行业薪酬标准都已上调，调薪就是必须实施的手段。 2.深化绩效，在现有绩效考核模式上，考虑更合理的薪资绩效模式，进一步做到“多劳多得，能者多得”。3.重新调整企业文化，从适合酒店形象的企业文化转化为推动酒店发展，获得员工认同的新酒店文化。这一措施就要求我们真正了解员工，特别是一线员工，8090后员工对于文化的需求，让员工推崇酒店文化，并以参与为荣。4.改变酒店活动形式，当前我们酒店活动确实多彩多样，所有活动都是正面有其意义，但是很多活动并不是依照员工需求来开展的，而那些员工有需求的活动我们往往滞后了。所以在以后的酒店活动中，我们活动形式更多应该迎合员工的正确需求，并且提出来就要做到，不然不如不提，因为如果一直做不到，那也会损坏酒店在员工心中的信誉度。同时，酒店的公益活动之行刻不容缓，一个有责任有爱心的酒店才会让更多员工认同，真正产生属于帝豪的凝聚力。5.人力资源管理理念的改变，当前酒店对于人力资源管理都认为这是人力资源中心才应该做的，解决离职率居高不低的问题是人力资源中心职责所在，各系统各部门只管用人，聘用离职都与其无关。但是在员工的离职原因中，因在部门工作不开心，不受重视或者工作分工不公平而选择离职的也是占有一定比重。所以，如果当我们人资资源中心竭尽所能为酒店人力资源“开源节流”的时候，部门对员工不正当工作安排，不重视，也不对自己的管理方式方法做出改变，还想着员工想走就走，走了就找人力资源中心要，那就算智通人才市场被我们帝豪包场招聘，员工也是不够部门挥霍。因此，在人力资源管理上，我们要开展实施“部门管理责任制”即以总办统筹领导，人力资源中心总揽，各部门分管人力资源（具体方案还待思考），依据部门员工数划分离职指标，超则罚，少则奖。让人力资源管理真正落实到部门，让部门真正重视自己的人力资源。如此，当人力资源中心在“开源节流”上作出努力的时候，有各部门细化的“节流”，离职率降低或许不是一个难题。 6.改变招聘模式，当前社会信息技术爆炸发展，同时由于行业发展加上劳动力减少，人力资源由“企业市场”真正转换为“人才市场”，如果我们的招聘还只停留在固定宣传栏、人才市场，招聘网站并且不主动出击的话，就略显不足，因此我们应该看到更多的渠道，做到主动型服务式招聘。在网络来说，微博已经越来越被社会大众关注和重视了，在此之际我们酒店也针对这一大形势开通了酒店官博，但是在运用上还是有很多可以发展的空间，譬如将招聘渠道扩展到微博，这是不是更具有时效性。同时，据我所知现在很多酒店同学校的“校企合作”已经升级为另一种模式，即放弃现有的学校给酒店提供实习生，酒店给学校返还管理费的形式，改为学校给酒店培养未来的员工（即在大一新生刚入学之际，由学生自选意愿与酒店提前签订用工合同，而学生在校学费由酒店代交，这样就是一个双赢的模式，酒店有了稳定的劳动力源，学生减免了家庭负担，学校有了就业率，具体还待进一步探讨。）7.建立完善的员工关怀机制，遵从“内部服务，人力资源中心的客人就是员工，为员工打造真正的七星级服务”这一理念，从员工刚入