关于平衡计分卡的运用探讨的文献综述

南京审计学院金审学院学 年 论 文题目：关于平衡计分卡的运用探讨的文献综述 姓名： 朱 琳 学号： js 专业： 财务管理 班级： 10金审财管4班 指导教师： 钟宜彬 职称： 讲 师 二0一三 年 八 月 三十 日关于平衡计分卡的运用探讨的文献综述10财管4班 js 朱琳【摘要】自从罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿发明平衡计分卡（BSC）以来，平衡计分卡被广泛的用于各个领域。关于开拓平衡计分卡运用的判定与研究，国内外的学者都给予了自己的认定与分类。如今平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。本文从平衡计分卡的理论内涵和发展历程入题本近年来年国内公开发表和出版的期刊和著作为基础，梳理、总结了平衡计分卡在理论研究和应用研究方面的进展。从而探寻真正适合我国企业推广运用平衡计分卡的途径。【关键词】平衡计分卡(BSC) 战略管理 绩效考核 引言随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。一、平衡计分卡的由来最早关于平衡计分卡的文章,源于创始人卡普兰1992年在哈佛商业评论 (HvarardBusinessRveeiw)发表的一篇论文:平衡计分卡一提高业绩的衡量方法(TheBalnaeedSeoereard-MeasuresThatDrivePeorfmrnaee)是将平衡计分卡作为新一种业绩评价方法介绍的。在后续的研究中,卡普兰发现,平衡计分卡的量度必需要与组织的战略紧密结合在一起,于是他又将这个心得写成第二篇论文:平衡计分卡的应用6P(uttnigTheBalnaeedSocreeardToWbkr),于1993年在5哈佛商业评论上发表。而平衡计分卡在实务的运作上,许多采用平衡计分卡的公司都不约而同的将平衡计分卡当作重要管理流程的主要架构,包括个人和团队的目标，薪资制度，分配资源，编列预算和规划,以及战略的反馈与学习。卡普兰总结这些发展,写成第三篇平衡计分卡的论文:将平衡计分卡用作战略管理系统 (UsinghteBalnaeedSeoreeardasastartegyMnagaementysestm),于1996年在哈佛商业评论上发表，书中创始人强调“平衡计分卡是一个战略管理系统,并提出从四个步骤来管理战略这一本书在战略管理理论上的突破是将平衡计分卡从业绩评估上升到战略执行来详细介绍整个流程。平衡计分卡迅速演变成一个战略管理体系,卡普兰意识到无法用几篇文章将平衡计分卡的精神及如何实施交代清楚,便于1996年出版了 (TheBalnaeedSeoreeard- Translating strategy into action)一书。2001年,卡普兰和诺顿出版战略中心型组织:实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败书中将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点,介绍了成为战略中心型组织的五个原则。二、平衡计分卡的研究现状综述（一）国外研究现状综述自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视。国外其它学者对基于平衡计分卡的绩效管理有了一些其他研究。Lea和Parker指出，平衡计分卡作为绩效考核的方法，绩效指标的选择应该透明，容易理解。Lynch和Cross强调，要关注指标与战略之间的联系。Globerson探索了指标测量的方法，指出了一个设计良好的指标所应包含的9个要素。Fortuin则延续了Globerson的研究，又补充了4个要素。而Andy Neely在对前者的研究进行总结分析的基础上，提出了“绩效指标记录量表”的概念，为设计绩效指标提供了一个完整的固定框架。Bonnie P Stivers和Teresa Joyce阐述了绩效管理的重要性以及平衡计分卡用于绩效管理后，怎样把战略目标转化为具体的绩效指标，以提高企业的战略关注性和文化适应性。Preston Cameron介绍了在当今动荡不安的经济环境中，在实施平衡计分卡绩效管理的过程中，必须考虑的四个关键因素定义衡量框架、围绕战略目标达成一致意见、选择和设计指标、开发实施方案。Guido Koning则具体研究了企业在实施平衡计分卡时，必须有效管理的四个关键因素聚焦、有效、连结、融合，同时提出了必须把计分卡融合进绩效管理系统中，才能形成有效的激励，才能调动一切资源，向企业的战略目标前进。（二）国内研究现状综述我国是于1996年开始引进平衡计分卡的，并在其后期间逐步研究有关问题并进行探索性的尝试和实践。平衡计分卡在我国的发展可以概括为以下的这几个方面：介绍性的引入阶段；在我国的背景下对平衡记分卡的研究；平衡计分卡在企业中的应用；平衡计分卡与其他绩效评价体系方法的比较与研究平衡计分卡扩大范围的适用性。传统绩效评价方法的弊端迫使国内企业开始寻找并借鉴西方先进经验，试图引进新的绩效评价工具。这其中最有代表性的就是 EVA 方法和 BSC 方法。EVA 绩效评价法的核心因素在于资本成本，但是由于我国资本市场的不成熟，股价无法正确反应公司的实际状况，市场收益率难以确定，EVA 系统的准确性难以验证与 EVA 方法相对应的是，更加突出和强调评价体系中非财务指标的 BSC 方法逐渐引起了国内专家学者和企业家们的关注，并在我国理论界和实务界掀起了研究它的热潮。蓝金福认为平衡计分卡是一个全面的管理框架,它帮助组织从四个因果驱动层面,将组织战略转变为运作目标和具体行动,从而驱动组织绩效。平衡计分卡包含了四个因果驱动层面,帮助组织将愿景转化成驱动绩效的运作目标。指标使抽象的战略概念清晰化,同时指标用于沟通,而非控制。平衡计分卡的本质是战略管控体系,而不仅是绩效考核工具。郑玲燕认为平衡积分卡评价指标的选择首先应该根据不同行业和企业的实际情况,按照企业制订的战略目标和远景来制定,要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性,所提出的指标不但要与企业中长期战略目标密切相关,还要与短期计划要求相协调相配套。平衡计分卡的指标很多,必须选择出能充分体现本公司战略重心的最为关键性的指标,即从公司发展战略开始,以平衡计分卡的四个维度为基础,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,并建立与之具有密切联系的指标体系。同时,选择考核指标时还要兼顾具体、可衡量、可控制、相关、有时限、可操作、易理解原则。中央财经学院的会计学院的董霞：平衡计分卡不仅是一个评价系统，更是一个战略管理体系。平衡计分卡是以战略为逻辑起点和核心，其通过一个全新的框架是企业可以表达其各种愿景和战略，通过一系列绩效评价指标引导战略的有效实施。因而平衡计分卡能够将企业的战略目标转化为阶段性、可操作性的具体目标，是企业的战略能够得到有效的传达和执行。北大光华管理学院组织管理系教授张一驰：平衡计分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来收到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡计分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人责任的管理思想的转变。从技术上讲，平衡计分卡为公司经营战略实施的计划的设计和时候结果的评估提供了一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。三我国运用平衡计分卡存在的问题（一）战略管理水平滞后1过分注重短期业绩。过分注重短期业绩几乎是现在我国大多数企业的通病。由于考核方法的不当，使得企业管理者们过分追求短期财务绩效，企业减少新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源的开发、信息技术和数据系统等各方面的开支，在短时间内，这些削减可以使短期财务结果最大化。这就使得关注企业战略、重视长期价值创造的平衡计分卡在类似企业应用会受到阻碍。2管理水平及理念相对落后。在我国，一方面由于长期以来缺乏严格、规范、科学的企业管理实践，多数企业尤其是国有企业的管理体制仍然印刻着计划经济体制下的痕迹，而民营企业虽然管理体制较为灵活，却依然沿袭着家族企业的种种陋习；另一方面，由于缺乏管理理论上的不断创新与发展，多数企业只是被动地接受西方管理理论的成果，却忽视了结合我国国情对企业的管理水平进行改进与提高。这些都使得平衡计分卡在我国企业中应用面临着一定的困难。（二）缺乏企业高层管理人员的支持企业管理人员往往认为平衡计分卡仅是一种绩效考核的工具，或者是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。所以，制定实施平衡计分卡大多是公司的人力资源管理部门，而不是公司的最高层。然而，平衡计分卡的指标是一系列内部逻辑相关的用于评价公司各个方面绩效的指标，它的逻辑起点是公司战略。因为公司战略是最高层制定的，只有公司的高层才能调动各方面的资源和下达指令。所以，如果让人力资源部门去制定和执行平衡计分卡，由于人力资源部门对企业的战略的理解较公司高层要大打折扣，同时也难以正确的选择评价指标，所以，由人力资源部门实施平衡计分卡，其效果必然会大打折扣。而且，如果平衡计分卡的指标没有和战略挂钩，就会导致纵向不一致，这样，即使达到甚至超过了预定的目标，公司的整体绩效还是不能得到很大的改善；同时，如果设立指标的时候，跨部门之间缺少沟通，各部门经理各自为阵，就会造成横向失衡。（三）企业的远景、目标和战略不清晰很多公司认为企业战略就是企业今后若干年后将会达到的既定财务指标。这是一种对战略的误解。战略要处理的实际上是对公司未来发展潜在性机会和威胁。这是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。其实，建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。因为平衡计分卡的逻辑起点是公司战略，没有了战略，依据什么制定平衡计分卡？如何构造战略地理图？而且，很多公司只有短期目标（比如年度经营指标），并以这些短期经营目标作为平衡计分卡的财务指标。我们知道，平衡计分卡正是为了避免企业因追求短期目标而牺牲长期目标而应运而生的。忽视公司战略当然无法使平衡计分卡发挥功能，失败也是在所难免的。（四）指标难以量化1、企业信息管理系统比较薄弱由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。2、KPI的设计能力不足企业的KPI设计能力不足，企业管理工具不健全。KPI设计能力不足，主要是因为不理解每个KPI的含义，以及每个KPI的优点、缺点和各个KPI之间的相互影响。需要强调的是，每个KPI选择都要非常谨慎KPI可能会发生破坏作用。在量化指标时，线性规划、模糊数学等方法都可以运用3、内外部管理统计信息匮乏 企业内部缺乏对以往数据的保存和分析，同时市场上又难以找到行业基准数据，这些都造成为平衡计分卡的指标设定量化标准的困难。（五)企业的组织架构业务流程不支持平衡计分卡的使用在使用平衡计分卡的一些组织中，其组织架构存在问题。如权责不清，沟通不畅，定位不准；甚至部门之间职责重叠或出现“真空”地带。在权责不清，定位不准的情况下，要想为一个部门设定指标并去评价这些指标的实现情况，显然是一件非常困难的事情。另外，还有的企业业务流程存在问题，比如流程管理部门具备的功能不完全，管理脱节等。前面已经提到，平衡计分卡的主要特点之一就是不同维度之间的因果关系，强调前后指标的逻辑连贯性。流程不连贯，无疑会加大平衡计分卡的实施难度。（六）企业内部对平衡计分卡的宣传沟通和培训不足很多公司之所以不能使较好的使用平衡计分卡，是因为员工对平衡计分卡的认识不充分。而认识不充分的原因一部分是因为公司对平衡计分卡的宣传不足。平衡计分卡是实施战略的工具，需要全体员工的参与，并需要各个部门之间的密切配合。所以，只有一部分员工或部门理解平衡计分卡，或者员工和部门对平衡计分卡的理解参差不齐，对于实施平衡计分卡造成困难。四、存在问题解决对策（一）增强因果关系的可靠性。企业在实践中应不断积累数据并进行测试，以确保因果关系的成立。如果企业完成了对业绩驱动因素的要求而未能实现预期的结果，就应重新审视因果关系的可靠性或考虑对因果关系进行调整。（二）借助系统动力学提供的工具进行系统思考，完善因果关系使之能更好地解决动态性复杂问题。一种改进措施是设置反馈环路，使企业预先对其行动的负面影响有所察觉，提前做好预防措施或及时采取应变措施加以纠正。另一种改进措施是在因果关系中加入时间延滞因素，从而避免采取错误的反应，并对业绩作出正确的评价。（三）根据企业的具体情况对平衡计分卡进行“量身定做”。企业应该根据自身的特点来选择平衡计分卡中测评的角度、因果关系的走向以及对其功能进行适当定位。必要时，可以将测评的角度缩减为三个，也可以扩展为五个；还可以制定特定用途（如用于管理审计）的平衡计分卡。此外，企业应认识到：平衡计分卡并不能“包治百病”，它只有有限的功能与作用，因此需要与其他管理系统相互补充；平衡计分卡形成的只是一种自上而下的战略下传机制，需要以自下而上的沟通方式来加以补充。（四）指标的创建和量化要灵活。财务指标的创建和量化方面是比较容易的，其他3个方面的指标就需要企业的管理层仔细地斟酌。比如学习和成长方面，企业的人力资本开发和创新需要较长的时间，短期内很少有较大的业绩。这主要表现为对未来的效果方面，而这种效果常常会受到众多不确定因素的影响。因此，往往很难量化。在实际应用中，企业可视具体情况对评价指标加以增减，以便更好评价企业的绩效。 （五）正确对待实施过程中的成本。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部业务流营、学习和增长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大的代价。因此，实施平衡计分卡首先出现的是成本而非收益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间。所以在实施平衡计分卡的时候应该将眼光放得长远些，不要因为实施半年没有效果就没有信心了。 （六）要求完善内部控制。平衡计分卡各个层面之间是相互关联的，以财务方面的指标体系为根本，其他三个方面的指标体系最终为财务指标服务。平衡计分卡构成的四个层面是相互牵制的，因此企业在利用这套业绩评价指标体系时必须完善内部控制。 （七）以战略的眼光看待平衡计分卡。平衡计分卡从本质上讲首先是一种战略管理思想，它通过四个方面的指标，将企业的战略目标与战略步骤联系起来，将公司的长远目标与日常计划、行为协调联系起来，避免了战略目标与其具体实施过程的脱节。站在战略高度实施平衡计分卡，要求高层管理者的充分参与和支持，要求强化企业文化的建立，要求民主式管理风格的确立，要求加强企业内沟通，并将平衡计分卡的执行情况与企业的激励机制联系起来。 （八）具体情况具体对待。不同的企业面临着不同的竞