医院平衡计分卡实践问题探讨

医院罕衡计分卡实践阃题探讨高天摘要：以国外实例并结合国内实践对医院应用平衡记分卡可能会遇到的问题进行了探讨，使医院管理者对应用平衡记分卡有更清晰的认识，强调医院平衡记分卡实践必须符合医院具体实际情况。关键词：医院平衡记分卡战略绩效管理中图分类号：E1 9 7 文献标识码：平衡计分卡，自从19 92年这一概念被Ka pl an和No rt on为一种战略绩效管理首次提工出以来，已在世界范围包括医疗机构在内的组织里得到广泛应用。平衡计分卡自上世纪9 0年代后期被介绍到我国，首先在企业界得到应用。自2004年开始，在医疗领域的介绍平衡计分卡的文献开始在国内出现【13，l 1。之后出现包括医疗机构应用平衡计分卡的大量文献4-10，12，14】，标志平衡计分卡在中国医疗机构中的应用进入起步阶段。但从国内文献及笔者在国内平衡计分卡实践中，发现国内医疗机构对国外医院应用平衡计分卡的现状及经验了解十分有限，而且在实践中困惑的问题也很多。笔者200 5年作为访问学者在南澳大利亚大学进行了为期1年的有关平衡计分卡在医院的应用研究，现结合国外做法及笔者在国内计分卡的实践，就医院应用计分卡中可能困惑的几个问题进行探讨。当越来越多的文章开始介绍平衡计分卡时，医院管理者开始对这个工具感兴趣。但很多人在读了很多平衡计分卡的文章或书籍后仍然不知道具体的计分卡是什么。比如曾经有一位医院院长问我计分卡的卡是怎么回事?其实这种问题在我刚开始接触计分卡概念时也有过，想象不出这个“卡”是怎么回事。在我对计分卡作了很长时间研究后，才逐渐明白计分卡的概念。在计分卡的实践中我才慢慢体会到计分卡的意义，才体会到平衡计分卡不是一个多么复杂的理论，其实是一个很容易掌握的管理工具。1对医院管理者来说平衡计分卡是什么?我们已经知道平衡计分卡是个战略绩效管理工具，它由顾客、财务、内部服务流程与效率、孓3抵4c-EMANAGEMENT学习与成长四个层面组成，用来实现财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部要求的平衡、结果和过程的平衡，前导指标与滞后指标的平衡、组织目标与个人目标的平衡等。但是这些依然是不容易理解的。下面结合我在医院实施平衡计分卡的体会，谈一下对医院管理者来说平衡计分卡是什么。因为，虽然平衡计分卡适用于任何组织，但研究表明，其在医院的实施是有其特殊性的。在这里介绍这一点的目的是使医院管理者更容易理解和掌握平衡计分卡。我们要讲平衡计分卡是什么，从另一个角度也可以说医院平衡计分卡是如何发挥作用的。平衡计分卡将医院长期战略目标的实现融合到日常工作中，通过日常工作有效地实现医院战略目标，从而解决战略实现与日常工作的脱节。对一家医院来说，实施平衡计分卡，首先必须明确发展战略。战略确定。之后，医院需要明确实现这些战略的需要关注的关键层面，也就是平衡计分卡概念中提到的四个层面概念，之后要明确每一个层面下面的具体的战略目标；再之后就是要实现这些目标要采取的行动；最后要落实这些行动，观察目标的实现情况。同时不图1 平衡计分卡实施过程万方数据2008年第2期断地评价行动的结果和战略目标实现的关系，修正行动或战略目标(图1)。这是一个双向的循环，也就是从战略设计，实施、反馈、修订战略、到战略实现的双向循环，从而实现医院的长期持续改进与协调发展。对医院来讲成功的平衡计分卡就是一个指挥棒，如果应用成功地话，它的方向应始终指向医院的战略目标。对医院内部科室来讲平衡计分卡是帮助他们实现科室学科建设战略规划和加强绩效管理的一个有力工具。实施平衡计分卡科室需要参照医院总体战略规划制定本秤室学科发展规划，在制定规划的过程中要分析科室的现状，包括人力资源、设备资源及门诊病房设施等等；要分析科室在所在地区的地位，明确科室的发展定位，确定科室将要发展的重点专业，并提出具体计划；找出影响科室发展的需要医院解决的主要问题，及解决办法，寻求医院对科室发展的支持。然后根据医院院级平衡计分卡的要求，对属于科室工作范围的院级指标进行分解，同时提出支持院级指标实现的具体科室指标，形成自己的平衡计分卡。通过对平衡计分卡指标的完成情况的监控把握科室的绩效运营情况及科室战略规划的实现进程，同时根据监控结果的反馈对科室战略及计分卡进行修订。一般说成功的平衡计分卡的实施可以构建一个科学的绩效评价体系，因此科室的奖金分配与平衡计分卡的完成情况挂钩，将使医院拥有一个科学的奖金分配体系。这也是目前国内医院管理者关心平衡计分卡实施的重要原因之一。因此医院管理者关心的另一个问题是平衡计分卡具体的设计问题。 2平衡计分卡必须有四个层面吗?经典的平衡计分卡是有四个层面，在计分卡实践中，你的计分卡究竟是否必须是这四个层面，则是要取决于你对你的战略的诠释，也就是不一定拘泥于这四个层面，也不一定非得用这四个层面的标准名称。从对2 2家国外医疗机构计分卡的一项研究中发现【l 3】，在这22个例子里l 5个例子有4个层面，但仅3个例子使用了标准的四个层面；其它的则宁愿改变层面来满足其具体战略的要求。3个有3个层面，2个有三个层面，一个有8个层面。一个例子没有使用层面但使用1 2个财务指标和一个非财务指标作为替代。这些变化的层面和经典平衡计分卡的四个层面是有密切关系的，有的是对经典层面中部分内容的强化，比如员工是从顾客层面分离出来的，因为在医疗服务业，员工是医疗机构取得成功地至关重要的因素。而经济或运营则可以被认为是与财务层面密切相关的。平衡计分卡只是一个框架，其四个层面的划分在实践中不应该成为僵化的、一成不变的。但无论Kaplan and Norton的方式在医疗领域的实践中如何被改变，其提出的基本框架仍然是应用中的一个基础模板。因此，在你的实践中，在一开始你可以采用标准的四层面，这样便于你理解平衡计分卡。随着你对平衡计分卡认识的加深，选用更合适的名称来代替这些层面也是可行的。当确定使用的层面后，在每个层面选用什么样的关键绩效指标，则是大家关心的了。在实践中，对这点的了解直接影响到大家对计分卡更具体直观的认识。3如何选择关键绩效指标?或者其它医疗机构的计分卡中用了什么指标?这里我们应该了解到在计分卡中使用的指标应该是关键绩效指标。对医疗机构来说，识别关键成功因素是建立平衡计分卡过程中非常重要的一步。因为通常它们有收集大量数据的习惯，但通常并不真正分析是否那些指标真的影响绩效。我们应该根据预计机会和问题的能力来选择关键指标，通常要问两个问题：应该选择多少指标及选择什么样的指标? Kaplan and Norton建议一个平衡计分卡的每个层面不应当超过45个指标，整个计分卡接近202 5个指标。但在实践中，一个组织内最高层次的平衡计分卡应该包含多少个指标是每一个实施平衡计分卡的组织要面对的一个困难的问题。从前面提到的研究中发现，在2 2个实例中一个计分卡可以包含1 3到4 4个指标，变化范围是非常大的。从管理的角度上，因为指标的数量问题涉及到与测量过程紧密相连的收集和分析数据、报告指标，及过滤信息所需的成本或资源，所以减少测量和报告的指标数量是非常重要的。在实践中，一开始你的计分卡指标可能会多些，但随着时间的推移，随着你对影响你业务的关键绩效指标的确认，你的计分卡指标可能会逐步减少。比如美国一家医院的平衡计分卡开始有3 2项指标，一年后减少到20项，他fJ计划在今后的五年内将指标减少到1 0个。一般计分卡采用什么样的指标呢?了解这些有助于打破计分卡的神秘感，你会发现计分卡离我们很近。下面我们看一下在实际的国外2 2个医院计分卡中采用了什么指标(以经典的四层面为例)。51财务层面对医疗机构而言，财务层面将表现为组织以最小的成本实现其结果。我们发现在这一层面中有收SC I ENCE AND MANAGEMENr_35入增长和生产力指标(表2)。表2 财务层面使用的指标 指标净收入增长，关键服务线带来的数量增长，增加的资金的数量和来源，收到的合同的数量，增加的合同，与竞争有关的合同的比率，新合同带来收入增的收入，竞争位置，市场份额，转诊和使用，从长指标社会增加的收入(比如，单位捐赠的数量和金额，为医院增加资金的活动的水平等等)，改进设施增加的资金，支付者组合，门诊量，研究许可，每月心脏病人数等等。利润，运营赢利，折旧，摊消和费用表现为净收生产力入的比例，净收入占总资产比例，资产流动比率指标单位收益性(每病人成本、每出院病人花费)，供应费用和药品费用，人员成本，减少的现金费用，预算内(加班，单位支出)运营，住院时间，每手术病人手术室供应成本等等。在这个层面的一些指标是有关长期导向的。如竞争地位、市场份额、从社会增加的资金、研究许可等。表j 顾客层面中的指标指标病人比如，病人保持，病人将愿意推荐医院服务的比率，保持续签的合同数量等等。病人获得比如，每周期的新合同数量，市场份额等等。病人病人满意及相关指标：病人满意被22个例子中的19满意个采用。病人被转诊率一定程度反映了病人的满意。影响病人满意的指标：比如病人等待时间，进入，诊断准确率，化验准确率，意外，院内感染，及时出院，无计划的再入院，医院饮食，改进服务行动的数量等等。支付者满意：比如，健康维护组织满意(合同数量)，利益相关者对服务满意(服务质量、抱怨、公众意见)等等。员丁满意：员工满意(雇员满意、医生满意、员工保持率、员工缺席率、员工流失率)等等。形象和声誉：声誉，接收的转诊病人数量，社会满意，增加的社会支持，增加的捐赠，正面的对医生，员工的新闻报道，每床位广告预算等等。52顾客层面顾客层面是描述为目标顾客创造的差异化的、可持续的价值，及为何顾客愿意为此付费，在这些例子里显示了一些重要因素(表3)，比如病人保持、病人获得及病人满意等。让病人满意有至关重要的影响，员工指标有时也被列在这个层面。表4内部过程指标指标住院日，等待时间，再入院率，死亡率，病人掉床数量，总机响应时间，申诉处理过程病人满意正确性，每周病人抱怨，急诊病人在到达后15分钟内处理率，结算时间花费，等等。安全和健康风险管理，比如，感染率，每处方药物治疗错误率，职业伤害，严重的意外，完美的工作秩序(减少错误)等等。生产力每住院日成本，每诊断成本，每病人成本，资源利用率，床位使用率，针对合同的绩效(产出的价值合同的价值)等等。创新产品创新，员工培训，使用医院临床在线信息系统的医生数量，员T流动率等等。医院饮食被英国健康委员会(Mental Health Trusts and Providers of Mental Health Services)和美国的一些医院管理者看作影响病人满意的一个重要因素。形象和声誉指标也对医院的运营有重要影响。55内部业务过程层面一个组织能实现其战略的两个重要部分：产生和提供给顾客的价值，并通过改进流程和减少成本实现财务层面的生产力部分，在表4可以看到这些。这些运营指标在事实上可能成为病人满意措施及顾客满意的驱动力。平衡计分卡与强调提供服务给当前顾客的过程的传统绩效系统的一个不同，是把创新过程合并到内部业务过程层面。54学习和成长层面该层面使组织能够确保它的长期运行能力。强调组织的无形资产和它们在战略中的角色。无形资产分成3个方面：人力资本：支持战略所要求的技巧、才能和知识可用性。信息资本：支持战略要求的信息系统、网络万方数据2008年第2期表5学习和成长指标指标人力员工发展，培训时间，继续教育学分每FrE，出版，资本每年报销的学费，临床员丁接受变化管理培训的比例，董事会领导的技巧和知识等等。信息战略数据库(可用性、使用)，工作设计，计算机资本网络和培训，关键基础建设目标等等。持续在过去5年里提供的新服务的数量和质量，新研究创新计划，参加进合作活动的机构数量等等。组织员工满意水平，员工调查评级，员工流动，员工保资本持，病假率，缺席，领导调查，战略联盟，文化的改进，沟通，强化员工的激励和授权(决策参与、绩效改进的活动)等等。基础建设的可用性。组织资本：执行战略要求的组织调动和承受住变化的过程所要求的能力。(表5)从这些例子中我们可以发现，对于顾客层面和内部流程层面的指标我们是很容易理解的和容易选择的，而且也是我们正在使用的。对财务层面和学习成长层面则是我们的薄弱环节。由于历史上的原因，财务管理是公立医院管理的弱项，似乎我们只知道使用收入和支出指标，对于资产收益和效率指标则需要进行学习；而学习和成长层面指标选择的困难则是世界性的问题，需要我们在实践过程中进行探索和总结。必须指出上述指标仅供参考，因为国内外医院及国内不同的医院之间面临的具体问题是不同的，因此在选择具体指标的时候要根据你所在医院的具体情况进行，不应照搬国外或国内其他医院使用的指标。通过上面的描述我们了解了实施平衡计分卡过程想要了解的一些问题。要想成功实施计分卡，还必须注意确保在战略和战略目标之间，战略目标和指标之间、平衡计分卡的层面之间、层面和战略之间等等的因果关系，同时还要确保平衡计分卡的设计符合本医院的现实情况要求，达对成功实施平衡计分卡有至关重要的作用。仅仅追求效率的提高对医疗行业来说是非常局限的，因为在实践中医疗行业必须平衡效率和公平，实现在成本、质量、进入和顾客选择之间的平衡，这与其它行业相比是明显不同的。由此导致医疗行业平衡计分卡实践与其它行业的实践相比是有其独特性的。这也就要求我们在医院平衡计分卡实践中应寻求在长期和短期、财务和非财务、个人和组织、内部和外部因素、效率和公平之间的平衡和和谐，满足社会和患者队医疗服务的需求，实现新时期党和政府赋予医疗行业的历史责任。四参考文献：1雀总合医院平衡计分卡设计初探J】经济师， 2004，9：1 992002翟树悦，吴健，陈恒年平衡计分卡在国外医院绩效管理中的应用J】中国医院管理，2 0 04，2 4(4)： 21-245周伟雄，钟永平衡计分法塘厦医院实施创新业绩管理的初步探讨J】国际卫生导报，2 0 044马进，孔藐应用平衡计分卡实施医院战略管理J中华医院管理杂志，200521(11)：752-7；555明珠，冯显威平衡计分卡理论与方法在医院绩效管理中的应用J】医学与社会，2005，1 8(1 2)：59-626彭顺秀，郑洁，陈君华，等“平衡计分卡”在手术室奖金分配管理中的应用J】现代医院，2 0 05， 5 (2)：70-717魏向群平衡计分卡在降低剖宫产率中的运用J】中国医院管理，2005，25(1)