财务管理论文关于高校后勤财务管理论文范文参考资料

财务管理论文关于高校后勤财务管理论文范文参考资料 高校后勤改革已经经历了十几年历程，真正实现脱离高校，完全实行化的少之又少，大部分高校后勤仍然不是独立法人，和高校的产权关系仍然没有划分清楚，不能独立承担民事责任，集团面对的风险，最终还是都要由高校来承担。高校后勤在校外的业务没有明显的行业优势，同业竞争中很多环节都处于劣势。随着高校高速发展，在校学生骤增，校内在不断扩大，校内商机无限，后勤集团的业务大部分仍然停留在校内市场。 根据当前高校后勤特有的外部及自身特点，确定行之有效的监控措施，加强对集团经营活动及财务状况的监管仍然是高校的重要事情。 一、高校后勤存在的理由 由于高校后勤实体组织性质的特殊性，使得财务管理目标具有复杂性，它不能只追求经济效益，因为在现行教育体制下这将违背高校办学宗旨损害社会福利，同时它不能纯粹地追求服务最佳化，因为这将使得相对独立的高校后勤经济实体无法存活和发展。 （二）后勤考核评价机制落后 学校没有完善的后勤实体考核评价办法，一般根据实体往年的运转情况确定下一年的经济目标，对实体进行考核。考核指标不、不健全，对实体的资产保值和增值情况，偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力、资产的变现能力以及管理费用节约率，学校投入递减率等缺乏完善的考核办法，考核评价机制落后，不能全面反映实体的综合经营情况。 （三）财务管理机构庞大、松散，各自为政 当前后勤的财务管理模式仍是高校财务代管账，资金由校财务统管，后勤各实体根据自己的业务量大小配备自己的人员，由其中一名会计核算人员（以下简称核算员）向校财务报账的管理办法。这种办法财务人员配置不很合理，实体都从自身的经济效益出发，根据业务量大小聘用会计人员，尽量压缩用人数量，缺乏对岗位分工、内部制约的考虑，这就造成从集团角度来说会计人员不少，但从各实体角度来说，特别是对经营性的实体来说会计人员又偏少，不相容职务不能相互分离，不能起到基本的相互监督作用。如实体只有一名核算员，即负责向财务报账，又管*，还负责和校财务对账，这样实体就失去了对核算员的有效监督。如何根据各实体的情况，对核算员乃至对核算员的具体业务进行分工是一个必须解决的理由。 （一）确定财务管理目标 高校后勤是学校的一个重要组成部分。高校作为国家培养人才的圣地，必须实现“三育人”的目的，其中“三育人”中的管理育人、服务育人很大程度上要在后勤服务中体现。要达到育人的功能，就需要后勤服务不能完全以经济利益为目的。笔者认为高校后勤的目标应是：首先要向高校提供好的服务，维持学校正常运转；其次，最好地开发利用学校市场，创造最大经济效益；最后，在条件成熟的情况下，积极稳妥地开拓校外市场。 （二）严格执行高校大财务管理制度 由于高校人员编制有限，高校后勤正式职工越来越少，有许多实体都是一名正式职工领着一批临时聘用人员在做。因为高校后勤大部分实体都是微利经营，工资待遇不高，聘用人员流动性特别强，对人员缺乏规范的业务指导培训。实行大财务管理：一是统一财务核算策略，便于各实体之间的财务比较，有利于对实体的监督；二是可以实现资金集中，减少资金闲置。 （三）实行会计委派制，优化人员配置，完善监督制约机制 主要表现在：（1）集团对核算员实行统一管理，负责核算员的考核、调配工作，学校财务人员负责核算员的业务指导工作。根据各实体的实际情况后勤按需分配核算员，有的实体要分配多个核算员，如往来业务多、库存量大的实体；有的实体就可以合用一名核算员，如侧重于服务学校、收入单一、基本上是纯“消费”性的水电中心、校园中心等实体。（2）核算员负责监督实体的营业收入统计工作、往来款项及库存等非*资产、负债的核实工作，负责和高校财务的对账工作。（3）各实体根据业务需要，自行聘用报账人员一名，负责本单位的*管理。高校财务、后勤核算员、各实体的*会计三者互相约束、互相牵制，即实现了人员的合理分工，又能堵塞漏洞，减少错误，保证财务数据的完整性、准确性。 （四）完善后勤集团实体相关制度建设 主要包括： （1）建立资产管理制度。加强*资产的管理，定期盘库，严禁白条抵库，及时清还借款；加强存货的管理，由财务处、核算员、仓库保管员、各单位负责人组成盘点小组成员，对材料仓库要坚持不定期盘点，年终必须实地盘点的策略，及时发现盘盈盘亏情况，形成相应的处理措施；加强对应收账款的管理，在当今市场经济环境下，经营单位存在大量应收账款已经成为不可避开的现实，如何规避大量坏账的出现已经成了单位的头等大事，高校后勤各经营项目都处在高速发展的初期，更会形成大量的应收账款，制定规范的应收账款管理制度成了资产管理必不可缺的一环。从客户的信用评级到具体的催还欠款策略的制定，从坏账的报批到处罚的落实都应有切实可行的管理制度。 （2）建立成本费用制约制度。采取预算管理办法，加强成本费用制约，超预算的支出要报集团批准。采取和上年比较的办法，对增长过快的费用支出情况及时做出财务预警。各单位要对各项费用制定具体的制约措施，如电话费实行定额制约制度，业务招待费实行一事一批的办法。 （3）完善效益考核制度。实体的多样化也就决定了考核方式的多样化。对于经营性实体的考核应以利润为基础，避开效益考核的误区：以上交多少为考核标准。效益考核要建立在财务数据可靠、资产真实的基础上，只有这样反映的利润才有参考性。服务性实体有时不能完全根据财务数据来判断，还要根据服务效果、成本费用节约情况作为其业绩考核的依据。 （4）制定收益及利润的分配制度。后勤集团不能只看重实体能否完成上交任务，而不顾及实体真正的效益情况。这样做就是变相的抽回资本，缩减实体规模，进而影响实体的再发展。实体收益的分配要有严格的分配比例，顾及各方利益，笔者认为实体的利润主要应该划分为三块：发展基金、股东分红（上交集团部分）、职工奖励款。 （5）制定职工奖励批准制度。在当下后勤即有高校服务角色，又有创收实体（企业）角色的情况下，职工奖励的兑现一直是一个敏感话题。如果比学校其他部门职工高得多，又没有合理依据，就会让人怀疑后勤以改革为名，恣意侵占国有资产。如果后勤职工待遇偏低，又会措伤职工发挥主人翁精神，节约成本的积极性。在当今时期，后勤兑现职工奖励，即要考虑实体效益，又要考虑外部环境，即要权衡后勤内部利益，又要结合学校整体实际情况。对后勤职工的奖励要综合考虑多种因素，制定严密的考核办法，不能只由后勤内部来定，一定要报学校领导或后勤董事会批准方可实施。 （6）制定重大投资决策报批制度。投资决策失误是最大的浪费，对于重大投资决策，集团应成立专家小组，对投资方案进行企业化的全成本核算，充分论证后，将可行性报告报学校领导或后勤董事会研究后方可实施。 随着高校的快速发展，高校后勤也处在机遇和风险共存的时期，从经营策略到经营策略都存在多变性。为了适应高校后勤即要搞好